外派机制观后感,如何完善企业培训员工的制度

外派机制观后感目录

外派人员管理制度的建立有什么意义

如何完善企业培训员工的制度

企业人才外派的适用性？

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关于外派机制，它是公司在全球范围内调度员工的一种管理方式，可以帮助企业更好地利用全球资源和市场机会。而对于员工来说，外派可以提升个人职业发展和经验积累。

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从观感上看，外派机制既有其优点，也存在不足之处。优点在于可以提供员工更广阔的发展机会和挑战，尤其对于那些希望拓宽视野、学习不同文化和语言的人来说，更是一次难得的机会。同时，外派也可以为企业拓展海外市场、增强国际竞争力提供有力支持。

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不足之处在于，员工需要适应不同的工作环境和文化背景，可能会遇到沟通和交流障碍，同时也可能会面临安全、健康等风险。对于企业而言，外派也需要投入大量的人力、物力和财力，管理和维护成本较高，需要做好风险评估和管理。

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在实际操作中，外派机制需要平衡企业和员工的利益，制定合理的政策和机制，同时也需要加强培训和支持，提高员工的综合素质和应对能力。只有这样，才能真正实现外派的双赢局面。"。

外派人员管理制度的建立有什么意义

保证员工权益，提高团队协作效率。

1、外派人员的生活和工作环境会发生很大的变化，外派人员管理制度的建立为员工提供了薪资、住房、医疗等福利保障，能够很好地保证员工的权益。

2、国外的生活习惯与文化环境与国内有着很大的差异，企业通过建立外派人员管理制度为外派人员提供交流机制和文化培训，可以避免交流障碍和文化冲突，从而有助于提高团队的协作效率。

如何完善企业培训员工的制度

（一）培训需求分析。

　　培训需求分析需从多个角度来进行，包括组织、工作、个人三个方面。

　　首先，进行组织层面的培训需求分析。

培训需求的组织分析依据组织目标、结构、内部文化、政策、绩效及未来发展等因素，分析和找出组织中存在的问题与产生的根源，以确定培训是否是解决这类问题的有效方法，确定整个组织中哪个部门、哪些业务需要实施培训；

　　其次，进行工作分析。

培训需求的工作分析指通过查阅工作说明书或具体分析完成某一工作需要哪些技能，了解员工有效完成该项工作必须具备的条件，找出差距，确定培训需求，弥补不足；

　　最后，进行个人分析。

个人分析是将员工现有的水平与预期未来对员工技能的要求进行比照，发现两者之间是否存在差距。

由于培训的对象是员工，能否做好培训工作取决于很多因素。

培训并不是万能的，而且培训要讲求成本收益，因此要看培训能否促进员工的个人行为发生所期望的转变。

如果存在的问题不是培训所能解决的，则不需要培训；如果存在的问题培训能够解决时，则进行员工培训，设计具体的培训方案。

　　（二）制定培训计划

　　1、培训目标的设置。

员工培训目标的设置要根据培训需求分析而定。

通过分析，我们明确了员工未来需要从事某个岗位，若要从事这个岗位的工作，现有员工的职能和预期职务之间存在一定的差距，消除这个差距就是我们的培训目标。

企业中的培训目标：提高员工在企业中的角色意识、获得知识、提高技能、态度动机的转变。

有了目标，才能确定培训的具体内容，并且可以在培训之后，对照此目标进行效果的评估。

培训的目标也分成不同层次，如希望员工通过培训后了解什么？希望员工通过培训后能够干什么？希望员工通过培训后有哪些改变？这些期望都是建立在培训需求分析完之后的。

通过分析，了解员工的现状，知道员工具有哪些知识和技能，需要在哪些方面培训。

明确了目标，就有助于设定正确的培训方向。

对于培训者来说，确立了培训目标，就可以根据此目标制定自己的授课计划和内容；对于参加培训的员工来说，有了目标，就会为了实现这个目标而努力学习，达到事半功倍的效果。

　　2、培训内容的选择。

在明确了培训的目的和期望之后，就要确定培训内容。

尽管具体的培训内容有很多，但一般来说，培训内容包括三个层次，即知识培训、技能培训和素质培训。

企业究竟应该选择哪个层次的培训内容，应根据培训需求分析来选择。

一般来说，管理者偏向于知识培训与素质培训，而一般职员则倾向于知识培训和技能培训。

　　3、确定培训的指导者。

组织内的领导者比较适合做培训的指导者。

他们既具有专业知识又具有宝贵的工作经验，能保证培训内容与工作需要、员工需要有关。

具备特殊知识和技能的员工也可以指导培训，当员工培训员工时，由于平时经常接触，一方面更了解员工；另一方面更容易形成一个团体，有利于培训的开展，受训者也会比较容易接受培训。

在组织内部繁忙或是没有合适的人去指导培训时，那么就要运用外部的培训资源。

有的时候，工作表现出色的人不一定能成为一个很好的培训师，因为培训需要讲究一定的技巧。

而从外面请来的培训师由于经常做培训，了解培训的方法和技巧，同时可以根据组织的情况来制定适合该企业员工的培训，带来更加丰富的内容，开阔员工的知识水平。

但外部培训资源也有其不足之处：一方面外部人员需要花时间和精力用于了解组织的情况和具体的培训需求，这将提高培训成本；另一方面利用外部人员培训，组织的领导者会对具体的培训过程不负责任。

除此之外，有的培训者对培训工作并不尽心尽力，只是为了赚钱，应付企业，因此培训效果会受到影响。

　　4、确定参加培训的员工。

新进员工的培训是在员工入职前向他们介绍组织的规章制度、文化以及组织的业务。

普通员工可以采用在岗培训或脱产培训，无论采用哪种培训方式，都是以知识培训、技能培训和素质培训为内容，而不同内容的知识培训、技能培训和素质培训确定了不同的受训者。

在确定受训者时还应考虑：首先，看这些人对培训是否感兴趣，若不感兴趣则不宜让其受训，如果没有积极性，效果肯定不会很好；其次，要看其个性特点，有些个性是天生的，即使通过培训能掌握所需的知识、技能，但他仍不适合于该工作，则他需要调换岗位，而不是需要培训。

从培训内容及受训者两方面考虑，最终确定受训者。

　　5、培训时间的选择。

培训时间应该选择员工需要培训的时候培训，如公司新进员工时，大多数新员工都要通过培训熟悉企业和工作，即使新员工已经具备了很强的工作能力，但不同的组织和工作中都存在着差异，必须通过培训让他们了解差异所在；由于外部环境的变化，员工需要进行培训，如引进新设备，要求对员工培训新技术；购进新软件，要求员工学会安装与使用；晋升或调换岗位时，员工晋升到新岗位或轮换到新岗位，从事新的工作，则会产生新的要求，为了适应新岗位，要求对员工进行培训。

在做培训需求分析时，确定需要培训哪些知识与技能，根据以往的经验，对这些知识与技能培训作出日程安排，确定培训时间的长短，最终确定培训日期。

　　6、创新培训方式。

培训的方法有多种，如讲授法、演示法、案例法、讨论法、视听法、角色扮演法等，各种培训方法都有其自身的优缺点。

因此，企业在培训时，往往是几种方法搭配使用。

企业人才外派的适用性？

赋能人才外派这种新型的用人形式并不是在任何情况下以及对任何组织都能适用的，它既对人才类型具有一定的选择性，也对用人单位和工作类型具有一定的适用性。

从人才类型角度看，由于人才外派的特性，并不是所有的人才都适合这种外派机制。

我们可以根据人才的价值和稀缺性的差异，将人才划分为辅助人才、通用人才、特殊人才和核心人才四类。

人才外派一般不适用于核心人才类，如企事业单位的核心人才（包括管理人才和技术人才）、需要相对稳定工作的人才等。

除此之外，其他三类人才一般都适用于人才外派这种新型的用人形式，其中最为适用的是通用人才和特殊人才。

当然，从社会角度看，这三类人才所拥有的共同特征是要寻求事业或工作的重新定位，如高校新毕业的学生，企事业单位转制分流的人员，由于职业生涯设计的需要寻求多样化的工作机会的人才，以及暂时失业的人才等。

从用人单位角度看，同样也不是所有的企事业单位都适合这种外派机制。

一般当企事业单位需要招聘新员工，而又不愿意冒人才风险时，还是愿意选择人才外派的形式满足其用人的需要。

同时，企事业单位因工作的突发性致使工作量增大，临时需要增加员工，或季节性用工，或企事业单位因员工请假造成临时性岗位缺员等，都需要选择人才外派机制满足人力需要。

另外，也有因受编制、计划等政策限制的机关事业单位需要聘用新员工时，以及企事业单位尤其是新近筹建的公司、办事处为了专注业务的发展，不想在人事管理上再投入精力，避免不必要的人事纠纷，也会将所有的或大部分的人事工作委托赋能人才外派服务机构来完成。