可乐大战观后感,可口可乐与百事可乐的市场角逐中,有什么启发

可乐大战观后感目录

百事可乐和可口可乐营销战争200字观后感

可口可乐与百事可乐的市场角逐中,有什么启发

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《可乐大战》是一部充满动作和科技感的电影，主要讲述了两个超级品牌可口可乐和百事可乐的竞争故事。影片的画面非常华丽，场面也非常震撼，让人感受到了现代科技的强大。影片的故事情节紧凑，节奏明快，让观众一直保持着紧张的氛围。

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但是，影片的故事情节却显得有些单薄，缺乏深度和思考，只是简单地描绘了两大品牌之间的竞争和冲突。影片缺少更多的情感因素和人性化描写，也让整个故事显得有些单调。

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总之，虽然《可乐大战》的画面和动作场面让人印象深刻，但整个故事却显得有些浅薄。这部电影适合那些追求视觉效果和科技感的观众，但对于那些更注重故事情节和情感表达的观众来说，可能会感觉有些失望。"。

百事可乐和可口可乐营销战争200字观后感

　　对于百事的总体市场战略格局，基本可以阐述为：一类战略市场做直营，精雕细凿，二类市场设立辅销所，作经销商的协销工作；三类市场进行人员常态拜访管理，有潜力的做常驻人员管理。

无论那种模式百事始终没有忘记对渠道的开发和控制，对渠道的掌控和管理是百事各级营销人员的核心内容之一。

未来市场的竞争就是品牌和渠道的竞争，就象军队仅仅有陆军没有空军无法战斗一样。

可乐提倡的3A法则（买得起，买得到，乐意买

）是真理中的公理，但事实确是很多城市的仓买当你买可口可乐的时候，店主常告诉你没有，当你要走的时候，他却说我再找找，然后就有了。

面对陈列整齐的百事可乐，我想这就是可口可乐的渠道危机，品牌一点问题是没有的，消费者的指牌购买就是最好的注释，是他的促销、人员、渠道力出现了问题综合导致的。

没有动力夯足的渠道推动力，再好的品牌也和销量没有太多的关系。

笔者经常去终端检查各类消费品的陈列情况，并和店主谈一下各家的销售人员，倾听一下他们的看法和评价。

经常有店主说：“虽说都是定期拜访，但百事的业务4天就能来一次，可口的业务往往得七天来巡店一次，同时可乐的业代穿的挺利落，说话也受听，就是不动手做事，百事的就不一样了，调整产品陈列，擦拭灰尘，甚至进狭窄的小库看库存，有促销通知的也很及时，所以你就不用问为什么在我的店里百事卖的好了。

”在渠道规划和管理的缺欠之余，似乎企业的人力资源的素质提升和培训也同样的重要，高频率高质量的拜访往往就是高效额渠道掌控力，强势的掌控力带来的就是巨大的销量。

可口可乐与百事可乐的市场角逐中,有什么启发

和可口可乐之间的双雄战早已打得不可开交，百事可乐在其中令人称道的是它勇于挑战的勇气和它的市场竞争手段。

最终，百事可乐取得了一席之地。

当我们的眼光投向世界，尤其是以为代表的大型跨国公司的时候，我们深切地感到：中国的企业与它们相比是何等的渺小。

但是，竞争是不可回避的，中国企业必须学习百事可乐的精神，勇于面对世界级强手。

实际上，并不是一点机会没有。

与新兴的小企业相比，规模巨大、历史悠久的企业也存在致命的弱点，百事可乐就抓住可口可乐管理机构调整和人事纠葛带来的良机，向可口可乐发起有力的冲击，并取得了赫赫战果。

当然，我们最应该学习的是百事可乐如何向强手挑战。

百事可乐在美国挑战可口可乐的主要方式，是其卓然超群的和对销售渠道的控制。

在可口可乐一统天下的年代，针对青少年对的强大需求及未来的购买潜力，百事可乐将自身定位于“创新、年轻并富有活力”，这对于60年代的美国年轻人极具号召力，并且控制了销售渠道中的包装公司，因此能够异军突起。

在可口可乐和百事可乐鏖战可乐市场的时候，七喜将自己定位为非可乐，也迅速打开了销路。

在上，百事可乐的竞争策略也很独特，它看准时机，占领了可口可乐的“真空地带”，不仅避免了后入劣势和两败俱伤的局面，还在大片地区形成了垄断。

百事可乐对麦当劳等快餐公司的挑战主要是有针对性地“提供质优、价低的产品，高效、多样的服务，并不断创新”。

都是眼光独到、精准，策略切中要害，深合顾客心理和需求，因此能够行之有效。

最近，、汾湟可乐、中华可乐纷纷出台，掀起中国的可乐大战。

在向以可口可乐为代表的强手挑战中，应当学习当年百事可乐的精神，特别是要学习百事可乐的竞争手段，找准定位，做好。

但是，这三种可乐除了强调自己是国货外，似乎没有其他创意。

以汾湟可乐为例，现在电视上播得比较多的是汾湟可乐的两则广告——《打抱不平篇》和《龙舟篇》。

前者的内容是：手中的汾湟可乐被抢走后，小男孩无可奈何，这时见义勇为，抢回可乐，小男孩对成龙的功夫佩服得五体投地，又将手中的汾湟可乐抛出，要求再来一次。

后者的内容是：大家扛起龙骨下水，人们挥汗如雨，这时一罐汾湟可乐出现了，成龙打开它，仰头痛饮，然后来了一句话，“汾湟可乐，大家齐欢乐”。

专家评论说，前一则广告似乎是在为成龙的功夫而非汾湟可乐做广告，将可乐换成玩具一点不影响其完整性；后一则也无非是这样一种诉求：汾湟可乐能解渴，特别是大汗淋漓时，与其他可乐并没有两样。

这两则广告的问题都在于：定位不准、不深，没有特色。

其实，这正是汾湟可乐对自己产品定位把握不定的表现，其他两种可乐也是一样。

在洋可乐横行的时代，宣扬“中国人自己的可乐”当然能够赢得部分顾客，因而非常可乐首先以此为诉求，确实取得了一定成效。

但是，消费者关心的不仅仅是国货，而是它们与洋可乐比，有什么新颖独特的地方，能否接受并喜欢，显然，这就不单是“国货”二字能达到的。

如果非常可乐营销得法，能够充分利用“”对儿童的影响，培养未来“娃哈哈的一代”也并非无稽之谈。

现在，在台湾，占市场60%以上的不是可口可乐，也不是百事可乐，而是一家当地饮料企业，它的诀窍就是独特的市场定位和对销售渠道的牢牢控制。

这正是我们需要向百事可乐学习的。