组织绩效主持人台词

绩效考核会议主持词(多篇)

绩效考核会议主持词绩效考核会议主持词同志们：为了客观、准确、全面了解掌握村两委干部XX年整体工作情况，以及每位村干部的思想状况、精神面貌、工作状态、学习情况，发现和解决村干部队伍中存在的问题，对支村委班子及全体干部的“德、能、勤、绩、廉”等方面进行一次全面综合考评。

推动和促进我镇各项工作的开展，为我镇经济发展提供强有力的组织保证，经镇党委政府研究决定，对全镇委派专门人员组成考核工作组对各村（社区）进行绩效考核。

本次考核将对村工作绩效考核、书记管党职责考核、群众工作考核和党风廉政考核四考合一。

会议十分重要，为了保持会场安静，请大家把手机调为关机或静音状态，会议期间，请不要随意走动、喧哗，注意保持会场良好秩序。

首先我代表镇党委、政府向今天参会的各位同志表示热烈的欢迎和衷心的感谢

同时，也希望与会的各位同志抱着对村事业发展、支村两委班子负责的态度，一分为二、客观公正地配合考核组准确、公正评价工作、评价干部，真正使考核工作成为总结成绩、寻找不足、调整思路、推动工作的难得机遇，达到预期的目的。

今天的考核有四项议程。

下面，开始第一项议程，请村支部书记同志进行述职述廉。

下面，开始第二项议程，请村主任同志进行述职述廉。

下面，开始第三项议程，请群众工作站代表述职。

请工作人员发放测评表。

请与会人员填写测评表。

请工作人员收好测评表。

下面，进行考核的最后一个议程，个别谈话。

念到名字的请留下进行个

如何提高团队绩效

如何提高团队绩效一、什么是团队与团队绩效

（一）团队团队是由两个或两个以上的人组成的集体，该集体凭借每个成员的知识、经验和技能协作分工，解决问题，实现共同的目标。

一般情况下，团队具有以下三个特征：（1）团队必须有现实的目标，以明确团队存在的价值；（2）团队至少由两人组成，但规模又必须有所限制，以保障成员之间都充分了解且相互影响；（3）团队一定要发挥“1+1”远大于“2”的功效。

（二）团队绩效团队绩效指由团队成员共同努力取得的业绩贡献。

衡量业绩贡献的指标主要有：团队目标的达成率、时效性、质量、难易程度和对组织的影响程度。

通常，将团队的目标分解成若干任务，根据任务的关键性，赋予相应的权重，然后按以上五个指标进行考核，评估团队绩效。

二、高效团队的特征■明确的目标（目标从哪里来

企业目标和个人目标如何统

）■相互信任（信任的基础是什么

如何建立

）■关心、帮助每个人（从哪些方面着手才是最有效的

）■沟通良好（如何才能有效的沟通

）■分工与授权（在具体工作中如何操作

）■合理的激励（没有足够的条件怎么办

）■合理、完善的制度（制度目前不合理怎么办

）■融洽的团队气氛(用什么方法培养良好的工作气氛

（（四）重视过程沟通，强调阶段管理（（

绩效管理的方法

绩效管理流程（方法）1、制订考核计划 1)明确考核的目的和对象。

2）选择考核内容和方法。

3）确定考核时间 2、进行技术准备 绩效考核是一项技术性很强的工作。

其技术准备主要包括确定考核标准、选择或设计考核方法以及培训考核人员。

3、选拔考核人员 在选择考核人员时，应考虑的两方面因素： 通过培训，可以使考核人员掌握考核原则，熟悉考核标准，掌握考核方法，克服常见偏差。

在挑选人员时，按照上面所述的两方面因素要求，通常考虑的各种考核人选。

4、收集资料信息 收集资料信息要建立一套与考核指标体系有关的制度，并采取各种有效的方法来达到。

5、做出分析评价 1）确定单项的等级和分值。

2）对同一项目各考核来源的结果综合。

3）对不同项目考核结果的综合。

什么是绩效考核指标 为什么要实行绩效考核

什么是绩效考核

绩效考核又称为人事评估，绩效评估等，是指主管或相关人员对员工工作做系统的评价，是一种衡量，评价，影响员工工作表现的正式系统，以此来揭示员工工作的有效性及其未来的工作潜能，从而使员工本身，企业乃至社会都受益。

绩效考核的作用：目的：对员工的绩效管理要经过五个阶段：1．准备阶级实施阶级考评阶段总结阶级应用开发阶级 准备阶级：在此阶段需要明确四个基问题：1》 本次考评的参与者是哪些

2》 采用什么样考评方式

3》 如何衡量和评价绩效

4》 怎样组织实施绩效管理全过程

要明确绩效考核的参与考评者，主要涉及以下五类人：1》 考评者。

涉及到各层次管理人员，人力资源部专职人员。

2》 被考评者本人。

涉及到全体员工。

3》 被考评者的同事。

涉及到全体员工。

4》 被考评者的下级。

涉及到全体员工。

5》 企业外部人员。

如客户，供应商与企业有关联的外部人员。

考评人员的组成取决于三种因素：A． 被考评者的考评类型。

B． 考评目的。

是为了培训和开发人才，通过考评发现员工需要补充的技能缺陷，那么就应该在上级考评的同时，进行自我考评和同事考评查结合。

比喻对技术人员的考评，如果以主管独立完成考评，由于他们对下属具体的技术性工作的内容不够熟悉，难以保证判断和评价的准确性和客观性，因此，这时考评方法可以用：企业主管召开会议，由被考评考即专业人员自己，下级，有关的同事，以及其他相关人员参与绩效考评会议，围绕技术绩效的核心问题进行讨论，以求得满意的考评结果。

C． 考评指标和标准。

一般来说，考核的指标应当具有代表性和典型性，考评指标的数量不宜过多，要少而精，考评的标准要具体明确，易于考评者和被考评者理解和掌握。

考评方法的选择：在绩效考核的对象确定的情况下，首先应当解决好采用什么样的绩效考核方式的问题。

1》从考评的效标上看，基本上有三类效标：特征性效标；是考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力，可靠度，领导技巧等。

行为性效标；侧重点是考量员工的工作方法和工作行为，此类效标对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。

结果性效标。

侧重点是考量“员工完成哪些工作任务或生产了哪些产品

”这是一种以员工的工作结果为导向为基础的考评方式。

考评标准一般包括：工作内容和工作质量两方面。

在选择确定具体考核方法时，要考虑以下三个条件：A． 管理成本；B． 工作实用性。

C． 工作适用性。

一般讲，在生产企业中，对于生产一线的人员： 适宜采用实际产出结果对对象的考评方式；从事管理性或服务性人员：宜采用以行为或品质特征为导向方式进行考评。

对于总经理，管理人员或专业人员：宜采用以结果为导向的考评方法。

【什么是绩效考核指标,为什么要实行绩效考核】对于低层次的一般员工通常采用以行为或特征为导向的考评方法。

在设计考评方法时可依据以下几个基本原则：1》 其成果可以有效测量的，采用结果导向的考评方法。

2》 只能通过机会和观察其行为的，采用行为导向的考评方式。

3》 上述两种情况都存在的，可采用两类或其中一类考评方法。

4》 上述两种情况都不存在的，可考虑用品质特征为导向的考评方式。

明确了“考评谁

谁负责考评

用何种方法考评

考评指标的标准是什么

”接下来的工作是对绩效管理的运行程序，步骤提出具体的要求，主要应考虑几个问题：A． 考评时间的确定包括考评时间和考评期限的设计。

B． 工作程序的确定。

考评类型：A． 上级考评；同事考评；下级考评；自我考评；外人考评；统称为3600 考评。

在个业管理中，一般以上级考评为主，占有权重为60%---70%。

同事的考评和下级的考评的权重一般控制在10%左右。

自我考评的权重控制在10%左右。

因外部考评对当事人不了解，其只能从其他人中了解到的一些不完全的信息，所以一般情况下，使用外部考评应当慎重考虑，且权重控制在10%以下为好。

考评的目的：【什么是绩效考核指标,为什么要实行绩效考核】1》 为了培训与开发人才；选择考评类型：上级考评，自我考评，同事考评。

2》 企业专业技术人员绩效：由主管主持会议，专业人自己，下级，同事以及其他相关人员参与考评会议，围绕技术绩效进行讨论，以获得满意考评结果。

2．实施阶段。

1》收集信息与资料的积累。

B． 所采集的材料尽可能以文字的形式证明所有的行为，应包括：收集有利和不利的记录。

C． 详细记录事件发生的时间地点及参与者。

D． 收集的材料在描述员工的行为时，要对其行为过程﹑行为环境﹑行为结果做出说明。

E． 汇集并整理原始记录。

F． 做好记录的保密工作。

2》绩效沟通与管理。

企业绩效管理的目的：是要不断地提升企业整体素质以增强企业的核心竞争力。

通过以下几方面来提高员工工作绩效：A． 目标第一的沟通原则。

与员工其同沟通目标。

B． 计划第二；为实现员工达成的目标进行的具体步骤，措施和方法。

C． 监督第三。

主管要知道“员工应当在什么时间和地点，怎么样去完成工作任务”，了解下属的工作行为，工作态度以及工作进度和工作质量。

D． 指导第四。

3．考评阶段。

考评阶段是绩效管理的重心，因此，要注意以下几方面做好考评工作：1》提高绩效考评的准确性。

良好的考评方式对企业的发展，人事决策，激励员工，鼓舞士气都有很大的帮助，而失误的考评，严重挫伤员工的积极性，还会引起员工大幅度的流失。

一般来讲，考评失误的责任归属于考评者，这也是考评出现偏差来源：因为 A． 考核标准缺乏客观和准确性。

B． 考评者不能坚持原则，随心所欲。

C． 观察不全面，记忆不好。

D． 行政程序不合理，不完整。

E． 政治性考虑。

F． 信息不对称，资料数据不准确，以及其他因素的影响。

2》保证绩效考评的公正性，应建立：A． 公司员工绩效评价系统。

B． 公司员工申诉管理系统，设立劳动争议调解小组。

（其主要功能：1。

允许员工对绩效考评结果提出异议，他们可以就自己关心的事件发表意见和看法；2。

给考评者一定的约束和压力，使他们慎重从事，在考评中更加重视信息的采集和证据；3。

减少矛盾和冲突，防患于未然，将不利的影响降到最低。

）C． 考评结果公布或公开反馈。

目的是为了改进和提高绩效，应展开与员工绩效面谈机制。

对绩效不佳的人员，进行批评教肓或扣发奖金等。

D． 考评表格的再检验，包括：考评指标相关性检验；考评标准准确性检验；考评表格的简易程度检验。

E．考评方法的再审核。

方法要结合“成本”“适用性”“实用性”。

公司员工绩效评审系统的功能：1》 监督各部门的领导者有效地组织员工的绩效考评工作。

2》 针对绩效考评中存在的问题进行专题分析，提出对策。

3》 对员工考评结果进行必要复查，以确保公平和公正。

4》 对存在严重争议的考评结果进行调查选别，防止诱发不必要的冲突。

4．总结阶段。

1》对企业绩效管理系统的全面诊断。

2》各个单位的主管应当覆行的重要职责。

如召开季度绩效管理总结会，召开年度绩效管理总结会。

总结阶段要完成的工作：A． 各个考评人完成考评工作，要写出分析报告。

B． 针对贯效诊断所揭示的问题，写出具体评估分析报告。

C． 制定出下期员工培训计划与开发计划，薪酬奖励，员工升迁与补充调整计划。

D． 汇总各方面的意见，对绩效管理体系管理制度绩效考评指标和标准等提出调整和修改计划。

3》 绩效管理的最终目标是：为了促进企业与员工的共同提高和发展。

4》 绩效诊断的主要内容：A． 对企业绩效管理制度的诊断。

B． 对企业绩效管理体系的诊断。

C． 对绩效考评指标和标准体系的诊断。

D． 对考评者全面全过程的诊断。

E． 对被考评者全面全过程的诊断。

F． 对企业组织的诊断。

一般绩效不佳的原因有二种：1》 个体原因。

如能力不足，个人努力程度不够等。

2》 组织或系统的原因。

如目标设置不科学，工作流程不合理，组织领导不得力，规章制度不健全等。

5．应用与开发阶段。

应用与开发阶段是绩效管理的终点，对于一个新的绩效管理工作循环的起点。

应从以下几方面入手：1》 考评者绩效管理能力的开发。

使每个考评者能够掌握考评的技术，技巧和要领，认真地贯彻执行管理制度和运行程序的规则和要求。

【什么是绩效考核指标,为什么要实行绩效考核】2》 被考评者职业技能的开发。

3》 绩效管理系统开发。

4》 企业组织的绩效开发。

企业绩效管理具有双重功能：1） 是要为企业重要的人事决策如员工薪酬，升迁调动，提供依据。

2） 为了调动全员生产的积极性，主动性和创造性，行使开发企业员工潜能的职能。

对绩效管理应用与开发阶段最终目标是：要推进企业组织效率和经济效益全面提高和全面发展。

二．绩效管理系统的有效运行。

1．在运行过程遇到困难和问题是主有两方面：1》系统故障。

由于方式方法，工作程序等设计和选择不合理不得当。

2》考评者以及被考评者对系统认识和理解上的故障使其运行不畅。

第四篇:《为什么绩效考核评分要成正态分布》为什么绩效考核评分要成正态分布?在做绩效考核方案时，一般情况下我们一定会把分数分为几个等级(ABCDE)，然后给每个等级标上人数限制和与薪资挂钩，从而人为地控制了绩效考核的正态分布，做到了有奖有罚，使得从表面上看绩效考核的分数分布是合理的，运行是正常的。

我们或许也时常能听到直线经理的抱怨，员工的业绩都很好，为什么一定要有员工不合格要扣钱?难道不能全部合格吗?为了应付强制分布，直线经理会想出各种各样的招数，比如轮流坐庄。

最终，HR从表面上看绩效考核一片和谐，实际上绩效考核越来越偏离其最终目的。

为什么绩效考核评分要成正态分布?实施绩效考核是否一定需要强制分布?A1、正态分布是为了区分绩效优秀与绩效不好的员工，根据80\\\/20管理定律，20%的优秀员工创造了企业80%的业绩。

2、实施绩效考核未必一定要执行强制分布法。

对于刚开始实施绩效考核的企业或管理还不太规范的中小企业，绩效考核难以在定量化和客观进行的情况下，采取强制分布法反而会起反作用。

对于成熟的大型企业，信息系统比较完善的情况，可以实施强制分布。

如果不实行强制分布法，可以引入绩效考核系数的方法来实现。

将个人绩效与部门绩效挂钩，对不同部门之间的考核结果引入相应的调节系数。

B1、绩效考核进行正态分布的缘由是因为担心绩效结果过于集中，进而造成的无奈选择。

虽然正态分布确实实现了绩效结果的区分，但这种区分是真正绩效结果的体现吗?不得而知。

考核，最重要的还是在指标设定、可否量化衡量及客观评价上。

强制的分布，往往容易误导被考核人将注意力集中在等级划分的无休止的战争之中，而不在于真正的改善绩效行为方面上。

2、实施绩效考核不一定要执行强制分布法。

首先，将考核评价得分的权力全部下放到被考核人的直接上级，所谓的360考核。

我们要充分相信被考核人的直接上级，只有这样，直接上级才有足够的权力来掌控他下属的绩效状况，才能做到相对公平下的客观。

其次，可以对评价出来的考核分数进行简单相加，得出一个考核总分M.根据“员工A的最终得分=员工的初始分+员工的初始分\\\/考核总分M”，计算员工在所在考核群体中的相对最终得分。

C个人认为，强制分布只是一种手段，针对不同企业的现状而决定是否采用。

每一种管理工具，都是基于一定的假设前提，绩效管理亦然，如合理的绩效管理体系、合理的绩效指标设定、公平公正有效的考核方法、一群理性的管理者，脱离了这些假设，绩效管理工具就难以体现它的价值。

在现实企业管理当中，这些理性的假设是难以达到的，这种情况下就需要引入一些方法来减少这些不理性的因素，使得管理过程更接近这种假设。

强制分布就是其中一种方法。

大家都知道正常人的能力是按照正态分布的，企业员工整体无论是如何高素质，都是能够按照正态分布来分出个三六九等的，前10%的员工是能代表最绩优的一部分。

因而，强制分布就可以引导一些非理性的管理者在评价体系上更贴近这种假设。

另外是很多企业在应用绩效管理工具过程中的一种人性假设的错误。

一方面企业把绩效考核当做一种惩罚措施，这是人性本恶的假设，从而扭曲了绩效工具的意义;另一方面员工把绩效考核当做对自身的一种监视，从而抗拒这种工具的实施，使得企业工具的应用过程举步维艰。

正因如此，具备强势、正确的以绩效为导向的企业文化，才能有效实施绩效管理。

而在建立这种文化之前，基于这些假设都无法达到的情况下，法治的企业比靠文化而治的企业更为有效。

纵观各个社会形态的演变又或企业发展史，都是以从制度建设为基础，再谈民主和人权的，而那些法制未健全，就先谈以人为本的企业，都只能是纸上谈兵，企业人性本身没有强大的自我来约束本我，是没法升华到超我的。

D第一，理论上来讲，就是每个人用自己的工作成绩与自己预先设定的标准进行比较，这个是最精准的。

但是存在以下两个问题：1、如何预设目标?并能保证这个目标是合理的?而不是高了或者低了?2、如何选择评分标准?达成目标的何种程度得多少分?第二，实际操作中，很多工作难以进行准确的衡量，因而，评价时也难以进行清晰合理的评价，故而才有很多的排序方法——强制分布只是其中的一种。

要解决这个问题，有个办法，但是这个办法对人员、流程的设计有很高要求：1、按照现代公司的治理机制进行评价流程的设计——股东大会评估董事会，董事会评估经营管理层，经营管理层评估初级经理层，初级经理层评估普通员工，这种机制需要各个层级配备一定的人事权、财务权;其实，西方的公司治理机制是一种比较完善的绩效评估机制。

2、人员的要求，其实也不高，就是公正，一旦其不公正，那么其上一级在评估其绩效时，同样可以对其进行处罚，那么就会层层公正、层层公平了。

E1.不是说强制分布不好，只是说适合与否，前面说到鞋大鞋小穿了才知道是否适合自己。

2.据统计：《财富》前1000名中70%的企业，他们并不是采用强制分布，而是BSC，你能说他绩效管理模式不好吗?一企业的发展速度、利润、员工工作效率都比同行业、竞争企业强，该企业里最差的员工也比外界其他企业最好的员工强，你还一定要采取强制分布而把他涮掉吗?3.企业采取强制分布用意在于防止误差、留下最好的员工、提高绩效，试问如果你的企业提供不了相应的待遇，而一味索取最好的员工，该员工的付出已经超过其极限，那对他而言做再努力也没有用，迟早有一天会被抛弃。

不同时期的管理方式手段各不相同，为何一定要追求强制分布?上海♀花淡淡(344451973) 2010-9-1 13:08:43可以对评价出来的考核分数进行简单相加，得出一个考核总分M.根据“员工A的最终得分=员工的初始分+员工的初始分\\\/考核总分M”，计算员工在所在考核群体中的相对最终得分。

这个方法不错上海♀花淡淡(344451973) 2010-9-1 13:26:27企业发动“愚公”移山、完成销售任务之前，总希望订高指标。

而营销系统为了对抗“强行摊派”，也会提出增加资源的要求，把皮球重新踢回给上级，结果是无从问责、目标落空。

现象营销绩效考核指标如何制订，近年来一直是Q企业头疼的问题。

在企业发展的初始阶段，他们和许多中小企业一样，采用跑单帮式的“包干提成制”。

这种方式比较简洁清晰，当时全国市场上的七大区域各自拥有一定的费用额度，绩效奖励根据区域销售额，按1%～2%的比例提成，基本上也能做到公平合理。

但随着营销人员队伍扩大至近百人，总销售额突破3个亿，原有的粗放式绩效考核模式表现出了越来越多的问题。

例如：为得到年度销售提成，营销人员过分关注短期效益。

表现为各区域涸泽而渔，只摘果子不载树，对渠道建设等关乎企业长远利益的工作漠不关心;在“包干制”情况下，营销人员权力过大，企业对销售过程监控不足，比如各区域难以统一步调，各有各的小算盘，渐成尾大不掉之势;而且，费用支出存在较大浪费，比如各区域为避免费用出现富余，年底突击花钱，不重效果，而公司一旦试图缩减费用预算，各区域就以销售下滑为由抵制。

为解决这些实际问题，Q企业下决心对绩效考核体系进行彻底升级。

他们引入了目标管理、360度考核，运用平衡计分法(BSC)，采用关键绩效指标(KPI)，关键结果领域(KRA)等先进管理工具。

一时间，几乎流行的管理手段全都用上了，但实战效果却仍不理想。

虽然销售有所增长，但增长率不足10%，远低于行业平均水平。

通过调研发现，营销人员对新的考核方式认同感很低，报怨考核脱离实际。

企业在分析后认为，进行精细化管理的大方向并没有错，问题很可能是出在操作环节，即具体指标设定上。

实际上问题究竟出在哪里呢?六大常见病态绩效考核效果不理想时，往往需要重新审视整个指标体系。

问题无非出在两个方面，一是“设定什么指标”，二是“怎么设定指标”。

【什么是绩效考核指标,为什么要实行绩效考核】常见的“病态”指标体系，往往会体现以下几种特征：病态一：指标过少，导致顾此失彼。

简单讲，就是“企业没有充分表达出自身意愿”。

例如：忽视利润指标。

营销人员只负责销量不负责利润，许多企业认为这并没有什么问题。

因为，利润的形成受到太多因素的影响，企业的生产成本、管理费用、财务费用等，都不是营销部门所能左右的。

而实际上，营销人员虽然不能决定企业净利润，但对由销售带来多少毛利润却负有直接责任。

当缺少利润考核指标时，营销人员会以加大费用投入、增加赠品数量，甚至直接要求企业降价的方式，来换取销售额指标的达成。

这些做法往往能摆出堂而皇之的理由，不觉中诱使企业得到了“没有利润的销量”。

【什么是绩效考核指标,为什么要实行绩效考核】这显然违背了企业的真实意愿。

所以，可以不考核净利润，但考核毛利润是必要的。

从这个角度来讲，绩效考核不能缺项，利润贡献代表“销售质量”，和“销售量”一样不可或缺。

再如，缺少市场占有率指标——销量虽然增长了，但市场占有率反而下降了。

对于这种掺杂了水分的“业绩”，企业不能不有所警惕。

病态二：指标过多，导致欲速不达。

【什么是绩效考核指标,为什么要实行绩效考核】简单讲，就是“企业想一口吃个胖子”。

与核心指标缺失相对应的是，许多企业非核心指标过多，这同样让绩效考核失去了应有的效果。

一般情况下，核心指标偏重于短期业绩评价，往往可以从财务数据中得到，如销售额、利润、费用、市场占有率等。

非核心指标则偏重于中长期发展潜力评价，往往需要管理者记录和整理，如终端建设、促销活动、售后服务、品牌拓展等。

前者为结果考核，后者则为过程考核。

现实中，不少企业混淆了二者的区别。

把结果考核和过程考核掺杂在一起，不分权重、一视同仁，使核心指标得不到应有的突出和重视。

过程考核指标过多往往会导致欲速不达。

比如，有的企业仅终端建设就有10来项指标，加盟店数量、销量、流失率、满意度等等都要考核，营销人员每个月光填表就忙得不可开交。

这种繁杂的指标体系束缚了一线营销人员的手脚，使他们纠缠于细节之中，往往忽视了更为重要的工作。

此外，有时过程指标和结果指标是负相关的。

做好了这项，就妨碍做好那项，指标越多，出现矛盾的可能性就越大，让营销人员无所适从。

病态三：指标过浅，导致似是而非。

简单讲，就是“企业想要的和说出来的不一致”。

最典型的例子就是对销售额指标的误读。

企业所需要的销售额实际上是卖到消费者手中的“实销额”，而不是经销商提走了但积压在渠道仓库中的“虚拟销售额”。

前者是完成了一个完整的生产销售循环，后者则只是挤占了渠道的现金流，并未形成实际销售。

当企业考核指标表达过浅时，往往把二者等同起来。

只要渠道提货、付款，就算万事大吉，营销人员也因此实现了“业绩”。

在这种考核指标诱导下，营销人员的工作重心从“把货卖给消费者”转移到“把货卖给经销商”，出现方向性偏差。

所以，营销人员天天想着不是怎样把市场做大，而是怎样向渠道压货。

而这种短期行为往往每到年底时就会更加明显。

欠下的债迟早要还。

产品没销出去，渠道今年多进了货，明年就要少进。

这种在厂商之间反复上演的“虚拟销售游戏”，对销售增长并无实质帮助。

再如，考核营销人员招商工作，如果按招商多少家制订指标，就不如按招商新增销售额制订指标有效。

因为，前者可能让企业空欢喜一场，招到一批进不了多少货的名义代理商，白白支出了招商费用，而后者则会带来企业需要的真金白银。

病态四：指标过深，导致本末倒置。

简单讲，就是“企业对指标苛求完美”。

管理具有双重特性，一方面追求有效性，另一方面则追求经济性。

第五篇:《什么是绩效考核指标》什么是绩效考核指标绩效考核，是按照一定的标准，采用科学的方法，对企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以确定其工作业绩和潜力的管理方法。

人力资源管理的核心是绩效管理，绩效管理中最重要的环节是绩效评价，而绩效评价是通过考核绩效指标来体现的。

大学工作经验交流会主持词

一、 考核原则（一）坚持客观公正的原则；（二）坚持民主公开的原则；（三）坚持注重绩效的原则；（四）坚持“的个人素质与学校的整体办学水平和绩效相结合、组织考核与群众评议相结合、平时过程考核与年终考核相结合”的原则。

二、考核对象全县各中学、中心小学（中心校）、县直学校（园）校（园）长（不含实验中学）及县青少年学生校外活动中心主任。

三、考核内容考核以《县中小学校长绩效考核细则》为主要内容（详见附件）。

考评总分共计100分，外加奖励分项目、扣分项目和一票否决项目。

四、考核程序与办法校长的绩效每学年考核一次，与县教育局对学校的绩效考核和中小学素质教育目标管理督导评估同步进行，考核工作在每年的12月10日之前完成。

（一）个人述职述廉校长全面总结一学年来个人在德、能、勤、绩、廉等方面的情况，实事求是的写出述职报告，由考核小组主持召开全体教职工会议，听取校长的述职报告。

新上任校长和新调入的校长只总结现学校任职以来个各方面的工作情况。

（二）教职工民主测评由考核小组组织全体教职工对校长进行民主测评，民主测评采取无记名方式进行。

⒉如考核当年校长工作单位调整，校长绩效考核中学校工作实绩部分按原任学校绩效考核结果计分，其余部份的考核按《县中小学校长绩效考核细则》在新工作单位进行。

主题词：教育校

团队绩效名词解释

一、团队绩效的概念由于研究者的研究目的不同，对团队绩效概念的界定也就不同。

下面是几种具有代表性的观点Hackman(1987)和Sundstrom(1990)对团队绩效进行了广义的定义，团队绩效是指团队实现预定目标的实际结果，主要包括三个方面：①团队生产的产量(数量、质量、速度、顾客满意度等);②团队对其成员的影响(结果);③提高团队工作能力，以便将来更有效地工作。

在至今众多的有关团队绩效的研究中，Nadler(1990)、Guzzo & Shea(1992)等关于团队绩效的定义最为流行。

Nadler(1990)认为团队绩效主要包括三个方面：①团队对组织既定目标的达成情况;②团队成员的满意感;③团队成员继续协作的能力。

Guzzo&Shea(1992)则提出了“输入—过程—输出”模型。

其中输入包括成员的知识、技能和能力;团队的构成;组织情景、报酬系统、信息系统、目标方面的因素。

过程包括团队成员的相互作用、信息的交换、决策参与的模式和社会支持等。

输出包括团队的产品、团队的发展能力、团队成员的满意感等。

二、提高团队绩效的策略通过对高效和失败团队的表象特征进行分析，发现团队目标、成员选择、职责分工、过程管理、人际关系、成员技能和团队激励是影响团队绩效的关键因素。

(一)明确团队使命，制定清晰目标组建团队之前，必须明确“团队为什么存在?”，描述团队使命，以清晰阐述团队存在的意义。

通常情况下，团队使命来源于组织的要求，因此可以通过理顺组织对新建团队的要求或明晰上级领导对新建团队的要求，来确定团队使命。

根据团队使命，制定团队目标。

通常团队的目标必须服从组织的目标，是组织目标中一个特殊项的细化，而且目标的设定必须遵循SMART原则：(1)明确性(Specific):用具体的语言清楚地说明要达成的行为目标。

如“增强客户意识”是非常不明确的描述，而“将客户满意度由目前的80%提高到90%”则是明确性的表达。

(2)衡量性(Measurable)：目标必须有标准可以测量。

如“将客户忠诚度由目前的80%提高到 90%”则是很难衡量的，忠诚度不像满意度易于判断。

(3)可接受性(Acceptable)：赋予团队或成员的目标必须是与团队或成员充分沟通的结果。

(4)可实现性(Realistic)：目标必须是在现有资源条件下可行的。

过于乐观的目标，往往会给团队的信心带来打击。

(5)时限性(Timed)：时间要求必须非常明确，时间的遵循必须是严格的，而且应设置阶段性时间要求，以一个个小的关键点的跨越，不断提高团队士气。

根据目标制定具体的策略，明确其主要内容、目的、实施计划与时间表、组织方式和资源配置、负责人、考核方式等。

同时，目标应有效地宣传，让团队内外的成员都知道，甚至可以把目标贴在团队成员的办公桌上、会议室里，以此激励所有的人为这个目标去工作。

(二)选择合适成员，实现技能互补目标是通过人员具体实现的，所以人员的选择是团队中非常重要的一个部分。

联想柳传志提出“搭班子、定战略、带队伍”的战略，搭班子处于首位，由此说明团队成员选择的重要性。

团队成员的选择一般应遵循如下原则：(1)要选最适合的人，而不是选学历最高或工作经历最丰富的人;(2)要选有团队精神的人，不要选喜欢单打独斗的明星;(3)要选诚信务实的人，而不是选夸夸其谈的人;(4)尽可能选择价值趋同、性格和能力互补的成员。

(三)界定成员职责，实行主副分工目标与策略明确后，细分每项职责，分别确定一名主要负责人，全权负责相应工作的计划与组织实施，对团队集体负责。

同时团队中应确定一名“代理人”，当主要负责人因故暂不能履行职责时，由代理人履行。

这一策略应遵循如下两个原则：(1)成员需要并且必须了解他们真正的工作职责。

(2)帮助每一位成员明确界定他们在实现目标过程中的增值角色。

这里应关注两个关键词——灵活、界定。

灵活，是因为随着环境的变化，每一个成员的职责也必须相应调整以适应变化的需要;界定，是因为每一个人都必须清楚地知道自己的职责、目标和工作权限。

(四)重视过程沟通，强调阶段管理建立定期和不定期的团队沟通机制。

团队中的每一位成员不仅有责任将自己的工作进展随时反馈给团队其他成员，还有义务尽可能的去了解其他成员的工作进展。

过程沟通是实施阶段管理的重要手段，也为绩效考核提供重要信息。

团队沟通一般有会议沟通和书面沟通。

会议沟通必须注意如下几点：(1)沟通周期最长7天，每次沟通时间最长45分种;(2)明确沟通主题，最多不超过3 个;(3)指定主持人，主持人应该是主题的负责人，必须做好沟通前准备、过程控制、事后追踪落实等工作;(4)明确决策机制，也就是当出现争议时采用什么方式裁决。

一般采用主持人裁定和少数服从多数原则;(5)沟通明确对事，成员必须拿着建议提问题。

书面沟通以信息反馈为主，团队成员定期将所负责工作的具体进展以书面形式反馈给相关人员，其目的(1)让其他成员即时了解信息，以便即时给予相应配合;(2)督促成员自检工作。

书面反馈应注重：(1)表达简洁明了，一般在1000字以内;(2)明确主题，清晰描述效果和时间进展，准确表达问题或困难所在。

通过过程沟通来加强阶段管理，阶段管理的目标是保障团队计划按序进行。

通常，在阶段管理中针对每位成员询问四个问题：(1)态度：有正确的态度和自信心吗?(2)知识：有相关工作的知识和经验吗?(3)技能：有应用知识和经验的相关技能吗?(4)外部障碍：有不可控制的外部障碍吗?由此来诊断团队阶段中出现的问题，然后针对性的进行调整解决。

(五)注重细节培养，提升成员技能魔鬼出自细节，细节决定成败。

细节对于团队成败的影响也是同样重要，要让团队成员的价值观趋同是很难或不可能的事，但是让团队成员注重相应的细节确很容易，通过细节培养，让成员间形成一种团队习惯。

一位哲人说过：行为决定习惯，习惯决定性格，性格决定命运。

通过好的团队习惯的培养，将决定团队的命运。

细节培养是随时随地的，应使团队成员都养成随时与人分享知识和经验的习惯。

一次谈话交流、一次会议沟通都是培养和提升成员技能的大好时机。

另外，团队也应该有系统培养和提升员工技能的计划。

这里明确两点：(1)团队成员需要哪些培训?(2)培训资源如何取得?通过四个方面的分析来确定培训需求：(1)团队发展的需要：通过分析团队的愿景、目标和工作内容来确定培训需要;(2)团队文化的需要：通过分析团队的使命、价值观等来确定培训需要;(3)个人培训需求调查：通过问卷来调查团队成员的个人培训需求;(4)能力测评结果：建立能力素质模型，通过能力测评判断成员的培训需求。

培训资源的整合非常重要，除上述提到的内部培训，还应借组织力量引入外部培训资源。

(六)重视人际协调，避免关系冲突团队冲突一般体现在三个方面：与工作内容和目标有关的目标冲突，与如何完成工作有关的过程冲突，集中在成员之间的关系冲突。

研究表明，比较少的过程冲突和比较适度的目标冲突总能对团队绩效有积极的作用，因为这些冲突会刺激团队内的一些讨论，从而使团队做得更好。

而关系冲突几乎对工作没有作何好处。

因此，培养和谐的人际关系是团队通往成功的桥梁。

建立有效人际关系的四种关键方法：(1)形成有效的360度人际关系。

不仅在工作中让成员有更多的接触，还应在生活中创造更多的机会让大家交流，如周末郊游、聚餐、开小Party等。

(2)展现令人依赖的团队愿景。

让成员感觉在团队中工作是一项荣幸的事，成员的心中先有团队，而后才是个人，那么大家在交往的过程都会以集体荣誉感为重，而忽略个人的不愉快。

(3)建立开放、即时和有针对性的双向沟通。

该点前面已阐述。

(4)培养团队协作精神。

团队协作能力培养的四个关键点：尊重他人，能站在对方角度看待问题;和不同的人建立并保持积极的协作关系;在保证完成本职工作的前提下，能主动、积极帮助他人;鼓励、支持他人，让每个人感觉到自己在团队中的价值。

(七)实施团队考核，坚持赏罚分明清晰的标准导航团队前进，严明的赏罚保障目标实现。

任何一个团队，在明确使命、愿景的同时，必须对团队业绩的考核有严格的赏罚制度。

考核必须兼顾团队和个人，设立考核个人的指标，让团队成员之间形成竞争，设立考核团队的指标，又让成员之间形成协作。

通常情况下竞争与协作的成份是三七开，因为团队绝不宜过多鼓励内部竞争。

团队绩效考核可采用“过程控制点，结果控制面”的方式进行。

所谓“过程控制点”，是指平时以直接奖励或扣罚金额的形式，奖励团队或成员在过程中的优秀表现或处罚其犯下的错误。

过程控制具有高度的不确定性，同时也能收到强有力的警示效果。

“结果控制面”，则是指从前述的五个方面，即目标的达成率、时效性、质量、难易程度和对组织的影响程度，来进行系统考核。

团队的考核结果直接影响团队总体的奖金，然后结合团队业绩和个人业绩的考核结果，将奖金分配到个人。

团队绩效考核的注意事项：(1)赏罚制度必须事前约定，奖惩标准必须前后一致;(2)绩效标准必须得到80%及以上的成员认同;(3)不要相信绝对标准，任何考核结果都是相对的，关键是让成员感觉到公平、公正;(4)对团队和成员的考核结果必须直接或间接地反馈到每个成员，让大家明白做什么获得奖励，做什么会受到处罚，以明确团队的价值导向，同时制定持续改善的计划。

三、团队绩效的有效测评团队绩效测评是在团队绩效的基础上，对其进行量化的处理，以更加直接、有效的方式体现团队工作的有效程度。

不同类型团队的绩效评估手段任何成功的团队都需要建立明确的、以结果为导向的绩效目标。

但在如何对团队进行绩效测评方面，却存在许多具体问题让企业管理者和团队领导大伤脑筋。

比如，对不同类型的团队如何测评，团队绩效与组织绩效以及组织整体战略究竟是什么关系，应该由谁来负责测评，面向流程的绩效如何测评，对团队绩效数据采用何种收集与反馈方法等。

团队通常包括以下几种常见的类型：一是项目团队;二是固定工作团队，包括管理团队、生产团队、服务团队、研发团队;三是功能团队，包括质量圈、临时解决问题团队;四是网络化团队。

LAWLE和COHEN(1992)最近的调查表明，在财富1000强的公司中，运用着各种不同类型的团队，比率从47%到100%。

在这些公司中将近100%的公司都运用项目团队，通常是将跨职能的团队结合在一起来完成一个项目，要持续几个月到几年。

当项目完成后，团队就解散了。

有将近201的公司中都运用功能团队——为了提高质量，与现行的组织结构平行的工作团体。

象质量圈和其他解决临时性问题的团队就是属于该类型。

有101的公司现在还在采用固定的工作团队，作为完成工作的方法。

这些团队并不在组织结构之外他们是组织结构的一部分。

比如生产团队、服务团队、研发团队与营销团队就是属于该种类型的。

网络化工作团队实际上是处于虚拟状态的，我们很难为网络化工作组织勾勒出一个确定的边界线。

对不同类型的团队通常既要考虑团队层面的评估也要考虑个体层面的评估;既要考虑对工作过程的评估也要考虑对工作结果的评估;既要有管理层评估，也应有相关业务伙伴评估。

四、团队绩效测评的流程与方法尽管不同类型的团队在绩效测评方面存在不同的关注点，但研究者们始终试图寻求一些共性的东西。

目前，国际最新的研究成果(尤其是ZGP的研究)表明，对团队绩效的测评同样可以遵循一个固定的流程，即首先要确定对团队层面的绩效测评维度和对个体层面的绩效测评维度，然后是划分团队和个体绩效所占的权重比例。

再在测评维度的基础上，分解测评的关键要素，最后再考虑如何用具体的测评指标来衡量这些要素。

可以说在上述环节中，如何确定团队层面的绩效测评维度是关键点同时也是难点。

对团队绩效的测评维度的确定通常可以采用以下四种方法。

第一种方法是利用客户关系图的方法确定团队绩效的测评维度要描述团队的客户以及说明团队能为他们做什么的最好方法就是画一张客户关系图。

这张图能够显示出你的团队、提供服务的内外客户的类型、以及客户需要从团队获得的产品和服务。

该图完成以后，它就可以显示出团队及其客户之间的“连接”。

那么在什么情况下，最容易采用客户图表法呢?当团队的存在主要是为了要满足客户的需求时，最理想的方法是采用客户关系图法。

团队必须要考虑客户对团队的需求，客户的需求是团队绩效测评维度的一个主要来源。

客户就是那些需要团队为其提供产品和服务并帮助他们工作的人，可以是组织内部的同事，也可能是组织外部顾客。

第二种方法是利用组织绩效目标确定团队绩效测评维度该种方法最适用于那些为帮助组织改进绩效目标而组建的团队。

组织的绩效目标体现在压缩运转周期、降低生产成本、增加销售额、提高客户的忠诚度等方面。

通过以下步骤可以确定能够支持组织目标实现的团队业绩：1.我们首先要界定几项团队可以影响的组织绩效目标。

2.如果团队能够影响这些组织绩效目标，接下来就要回答这样一个问题：“团队要做出什么样的业绩才能有助于组织达到其目标?”3.把这些成果作为考核维度并把它们添加到业绩考核表内。

第三种方法是利用业绩金字塔确定团队绩效测评维度业绩金字塔的出发点首先是要明确业绩的层次。

组织必须创建这些绩效维度并选择那些能够把团队和组织目标紧密联系起来的绩效维度。

因此，把团队业绩和组织绩效紧密联系起来就能保证团队的成功将会有利于整个组织。

那么，该怎样建立一个工作业绩金字塔呢?你将通过回答以下有关工作成果的问题来构筑业绩金字塔。

1.什么是整个组织的宗旨或功能?组织要创建什么样的业绩?2.要什么业绩来产生组织绩效?3.在这些业绩中的哪几项是团队负责创建的?如果创建的业绩金字塔是为整个组织而建立的，那么，只有金字塔内的某些部分才是你的团队需要对此负责的。

通过对金字塔的观察，团队可以确定它应当对此负责的几项成果。

第四种方法是利用工作流程图确定团队绩效测评维度工作流程图是描述工作流程的示意图。

工作流程贯穿于各部门之间，向客户提供产品或服务的一系列步骤。

客户既包括组织内部顾客也包括组织外部的顾客。

用工作流程图来计划工作流程，并把它作为确定团队业绩测评维度的工具有几点好处-一是把质量与流程改良计划和绩效管理联系起来。

二是那些有清晰工作流程的团队能够对它们在工作流程方面的有效性进行评估。

三是对工作流程进行计划可以确定简化和重新设计流程的机会，从而形成更好的工作流程。

那么怎样使用工作流程图来确定团队绩效测评维度呢?五、工作流程图内含有三个测评维度：1.向客户提供的最终产品。

2.整个团队应负责的重要的工作移交。

3.整个团队应负责的重要的工作步骤。

总之，当客户满意度是团队的主要驱动力时，最常采用的方法是客户关系图方法;当重要的组织绩效目标必须得到团队的支持时，最常采用的方法是支持组织绩效的业绩方法;当团队和组织之间的联系很重要，但团队和组织之间的关系却不甚明了时，最常采用的方法是团队业绩金字塔方法;当团队的工作具有清楚明确的工作流程时，最常采用的方法是工作流程图方法。

此外，我国的企业管理者和团队领导在实施团队绩效测评时还应当注意以下几个方面：必须要赢得团队成员的关注与认可，团队成员需要充分理解他们的测评系统;确保团队的战略与组织战略相一致;确保团队绩效测评的目的是确保问题的解决，从而提高团队的工作业绩;选取最重要的几个方面来测量;在开发绩效测评系统时，应充分考虑顾客的意见;测评系统应详细描述每一位团队成员的工作。

教职工代表大会主持词

教职工代表大会主持词各位代表、同志们：下午好

经学校工会的认真筹备，__一中恢复独立运行后的首届教工代表大会即将开幕了。

首先为大家介绍在主席台就坐的本届大会主席团成员：校长__、副校长__、副书记__、党政办主任__、高一年级主任__、高二年级主任__、高三年级主任__、工会副主席__。

__一中第八届教工代表大会经各工会小组民主选荐，共产生代表XXX人。

其中，行政工会小组XXX人，占XX.X%，高一工会小组XXX人，占XX.X%，高二工会小组XXX人，占XX.X%，高三工会小组XXX人，占XX.X%。

男XXX人，占XX.X%，女XXX人，占XX.X%。

中共党员XXX人，占XX.X%，民主党派：9人，占XX.X%，无党派XXX人，占XX.X%。

今天大会应到代表99 人，实到 人，超过代表总人数的三分之二，符合法定人数，会议可以进行。

下面我们进行大会第一项，请全体起立，奏国歌……请坐下。

大会第二项，请学校党总支副书记__同志致开幕词。

大会第三项，请学校校长__同志作学校工作报告。

大会第四项，请学校副校长__同志作学校财务工作报告。

大会第五项，请学校党总支副书记__同志组织选举产生第八届工会委员会。

大会第六项，请__同志代表新当选的工会委员会发言。

大会第七项，请学校副校长__同志就关于调整绩效工资方案的有关问题进行说明。

下面，我宣布__一中第八届教代会第一次会议开幕式结束，散会

绩效考核评价表怎么填写

第一部分：绩效管理规定（一） 目的（二） 绩效评估原则（三） 适用范围、评估类型及时间（四） 绩效管理规定（五） 附则第二部分：绩效管理流程绩效管理流程图第三部分：附件1、绩效评估表（1）职能部室人员绩效评估表（2）配送中心人员绩效评估表（3）门店人员绩效评估表2、转正评估表3、项目评估表4、门店员工绩效工资比例第一部分：绩效管理规定（一） 目的1、 全面了解、评估员工工作绩效，促进管理规范化、提高对人的管理水平；2、 促进上下级之间的相互了解以及对工作表现的双向、正面沟通；3、 作为培养员工的有效工具，帮助员工的改进和发展，发现优秀人才，提高公司工作效率；4、 鼓励员工的工作情绪,有效改进员工工作绩效；5、 发掘员工潜力，帮助员工成功与发展。

（二） 绩效评估原则1、客观公正：各考核执行人员对所属员工之工作评价，应尽可能用数字化指标来衡量工作成果及进步成长状况，不可只凭主观感觉或印象等方式来考核，以免造成不公平现象。

2、公 平：对所有员工的评估总体保持平衡，既讨论员工优点，也对缺点提出期望。

3、双向沟通：向员工表达其工作对公司的影响，对其工作表现的评价，同时鼓励员工表达自己的想法。

4、认真负责：评估关系到员工的发展，能体现管理人员对员工个人发展的投入和重视。

5、尊重差异：评估有可能双方意见不一，允许相互表达，关注未来，主要对下一阶段的工作目标达成共识。

6、尊重及保密：尊重员工的隐私权，只限本人和上级主管知道评估内容。

（三）适用范围、评估类型及时间1、 适用范围：绩效评估范围为华北区全体正式员工；2、 年\\\/半年\\\/季\\\/月度绩效评估：1) 年度评估职能部室、配送中心人员：针对员工去年全年的业绩进行评估，结果作为职务、岗位、薪酬调整依据，适用于公司所有正式员工，每年1次，于1月份进行；2) 半年度评估门店组长级（含）以上管理人员：针对员工上半年的业绩进行评估，结果作为绩效工资发放、职务、岗位、薪酬调整的依据，适用于综、标超门店组长级（含）以上管理人员，每年2次，1月、7月进行；3) 季度评估综超门店员工：针对员工上季度的业绩进行评估，结果作为绩效工资发放、职务、岗位、薪酬调整的依据，适用于综超门店所有正式员工(包括防损员)，每季度1次，于1月、4月、7月、10月进行；4) 月度评估标超门店员工：针对员工上月的业绩进行评估，结果作为绩效工资发放、职务、岗位、薪酬调整的依据，适用于标超门店所有正式员工（含防损员），每月1次。

3、 年终绩效评估1) 职能部室、配送中心人员1月进行的年度绩效评估视同年终绩效评估，结果同时作为年终奖金发放的依据；2) 门店组长级（含）以上管理人员1月进行的下半年度绩效评估视同年终绩效评估，结果同时作为年终奖金发放的依据；3) 综超门店员工以该员工上年4个季度绩效评估的平均分作为年终绩效评估的成绩，即年终绩效评估成绩＝（1季度成绩+2季度成绩+3季度成绩+4季度成绩）\\\/4，结果作为年终奖金发放的依据；4) 标超门店员工以该员工上年12个月绩效评估的平均分作为年终绩效评估的成绩，即年终绩效评估成绩＝（1月成绩+2月成绩+……+12月成绩）\\\/12，结果作为年终奖金发放的依据。

4、 转正评估：新员工入职后试用期满，由直接上级根据其试用表现进行评估，以决定是否正式录用。

对试用优秀者，可推荐提前转正；试用期满仍需进一步考核的，在不违反劳动政策的前提下，可适度延迟转正（最长不得超过6个月）。

门店见习管理人员转正评估等级的结果，作为转正后绩效工资发放的依据，直到下一个评估周期为止。

5、 项目评估：项目完成后，由项目管理委员会对项目经理及项目组成员进行评估，评估结果将作为年终评估的依据。

（四）绩效管理规定1、绩效管理中各部门的职责（1）人力资源部在绩效管理中的职责：1)、配合公司经营目标分解工作，负责本部门工作目标分解到岗位；2)、拟定绩效管理制度、实施方案，根据各部门要求，设计、试用、改进和完善不同绩效评估模式下的考核标准；3)、在本部门认真执行企业的绩效管理制度，以起到示范作用；4）、组织宣传企业员工的绩效管理制度，说明贯彻该项制度的重要意义、目的、方法和要求，并对实施考核人员进行培训；5)、协调、监督、支持各部门按计划实施绩效考核工作；6)、及时收集绩效考核信息，包括存在的问题、难点、批评和建议，记录和积累有关资料，并整理和分析，提出改进方案和措施，定期编写绩效分析报告；7)、根据考核结果，计算绩效工资和其他结果运用；8)、负责所有绩效管理资料的归档。

（2）各部门在绩效管理中的职责：1)、配合公司经营目标分解工作，负责本部门工作目标分解到岗位；2)、负责实施本部门的绩效考核工作，并对最终结果负责；3)、向人力资源部反馈本部门对目标绩效管理系统各方面的意见和建议。

（3）、公司高层在绩效管理中的职责：1)、负责经营目标分解工作的组织、实施和审定；2)、负责实施对直接下级的绩效考核工作，并对最终结果负责；3)、对绩效管理制度、实施方案、考核标准审定，在绩效考核实施中予以指导。

2、评估程序（1） 人力资源部根据工作计划，发出员工考核通知（实施方案），说明考核目的，对象，方式以及考核进度安排；（2） 考核对象准备自我总结，填写自我评估表；（3） 直接上级填写绩效评估表；（4） 绩效面谈，包括回顾岗位职能、软硬技能评价、制订改进计划或新的工作目标；（5） 隔级上级确认；（6） 各部门汇总本部门评估表，由部门第一负责人签字认可，交人力资源部；（7） 人力资源部汇总各部门评估表，进行结果应用，评估资料存档。

3、评估结果应用原则及效力（1）应用原则1)、评估结果要向本人公开，并留存于员工档案；2)、对业绩突出的员工在一定范围内采取多种形式进行表彰；3)、职能部室、配送中心员工评估后涉及职务、薪酬调整，在评估当月体现；4)、门店员工如在绩效评估后晋升\\\/降职并调整级别工资，则评估当月至下次评估前不发放绩效工资（标超门店店长级人员除外）；如下次评估该员工无职务及级别工资调整，则应用绩效评估结果，发放绩效工资。

（2）效力1)、作为员工获得绩效工资、奖金的依据；2）、作为员工薪资调整的依据；3）、决定对员工的职务升降、岗位调配；4）、决定对员工的人事奖惩及解聘：一年内连续三次被评为A级员工，并无其他违纪行为，则作为管理人员加以培养或得到晋升；一年内连续两次被评为C－级（店长级、主管级）或C级（组长级、员工级）的员工，公司有权与其解除劳动合同。

4、门店绩效评估工资构成员工工资由基本工资和绩效工资组成。

员工工资＝基本工资＋基本工资＊绩效工资比例。

（绩效工资比例见附件）5、监督与申诉1、 在评估过程中，人力资源部有权对各部门绩效评估工作进行全面监督。

2、 被评估者享有申诉权利，如果被评估者对评估结果有异议，可以向人力资源部进行申诉。

（五）附则1、 本规定自公布之日起生效，其它相关绩效管理规定相应废止。

2、 本规定解释权属华北区人力资源部。

一．目的明确华北区人力资源部的招聘流程二．招聘原则1、公平、公正、公开的原则2、依据各部门提出的人员需求及岗位要求3、节约招聘费用的原则三．适用范围1、 新开门店大规模员工招聘2、 职能部室的人员招聘3、 现有门店的补员招聘四．招聘工作负责人1、指导、监督人：华北区人力资源部总监2、执行人：华北区人力资源部经理、招聘与调配主管、综超人事专员、标超人事专员五．招聘程序1、确定招聘需求：(1)新开门店员工，流程为：①业态事业部根据公司企业发展部提供的开店计划制定人员编制；②人力资源部与相应业态核事业部对人员编制；③华北区总经理审批人员编制。

(2)职能部室及现有门店人员，流程为：①用人部门根据部门编制和人员流动情况填写《职位空缺申报表》，提出招聘需求；②人力资源部审核招聘需求。

2、制订招聘计划主要包括以下事项：(1)招聘岗位和人数：在门店编制范围内，参考实际需求确定招聘岗位和人数。

(2)时间安排：根据门店人员到位时间要求，确定计划招聘时间和人员到位时间，其中应考虑面试时间、报批时间等因素。

(3)招聘渠道：A、 店柜组长级及以下员工可通过职介中心、员工推荐、申请人自荐、基层员工大规模招聘会、媒体、劳动力市场、公司内部竟聘等招聘渠道；B、门店主管级以上人员及职能部室人员可通过大型人才招聘会、人才网、员工推荐、申请人自荐、媒体、公司内部调配、校园招聘等渠道。

3、实施招聘电话进行通知，需至少提前一天通知流程为：（1）发布招聘信息根据招聘渠道选择合理的招聘信息发布方式（2）收集\\\/筛选资料① 公司的规章制度② 招聘管理规定③ 岗位说明书④ 用人部门的岗位要求（3）测试①门店员工、柜组长、防损员的测试，测试流程为：A．通知测试：资料初选后，对预约测试的人员需先整理统计出详细名单，并通知应聘者。

通知的内容包括：需携带的各种资料（一张一寸彩色照片、身份证原件和复印件、毕业证原件及复印件、特殊技能证书（电工证、厨师等级证等）、测试时间、地点、到达方式和路线等；B．验证：检验资料的准确性、真实性；C．填表：填写《职位申请表》；D．面试：门店员工面试考官为：相关业态事业部人事专员及相关门店店长防损员面试考官为：相关业态事业部人事专员及防损部相关人员特殊工种人员面试考官为：相关业态事业部人事专员及相关业态事业部专业技术人员门店组长级人员面试考官为：人力资源部招聘主管、门店店长及相关业态事业部小区经理E．笔试：笔试主要适用于门店管理人员及专业人员（如财务人员），测试内容分包括综合素质测试、专业知识测试。

②门店主管级以上人员及职能部室人员，流程为：A．通知测试：具体要求同上；B．验证：具体要求同上；C．填表：具体要求同上；D．面试：l 门店管理人员面试考官：主管级：人力资源部经理、门店店经理及业态事业部小区经理；经理级（含）以上：人力资源总监、业态事业部小区经理（区域经理）、业态事业部总经理l 职能部室人员面试考官：员工级：人力资源部招聘主管、用人部门两级负责人主管级：人力资源部经理、用人部门两级负责人经理级（含）以上：人力资源总监、用人部门两级负责人E．笔试：考试内容为《综合素质测试试题》的考试，应聘财务的人员还需参加《万家百货财务考试试题》③特殊工种测试，流程为：通知测试：具体要求同上；验证：具体要求同上；岗位技能测试：测试其专业技能，由人力资源部开测试通知单通知应聘者进行岗位技能测试，测试合格由主管（或经理）和测试主持人签署意见；A． 填表：具体要求同上；B． 笔试：具体要求同上；C． 复试：此环节仅针对部分岗位（如生鲜人员、面包师等），由相关管理人员（如生鲜主管）进行；4、背景调查（1） 对员工及基层管理人员(尤其是收银、防损岗位)应向其所在地居委会\\\/派出所核实其基本情况，杜绝有劣绩人员；（2） 门店主管级以上人员及职能部室的人员需开据离职证明；（3）背景调查的内容包括：担保书内容（外地户口），工作经历等；（4）调查应聘者时，须对其情况予以保密；（5）此环节可依实际情况在之前的程序中进行。

5、录用报到（1）报批：报批流程应在五个工作日完成。

① 门店员工、防损员、特殊工种，流程为：A． 人力资源部统计招聘员工详细名单B． 5个工作日内通知培训部培训C． 培训考试合格后通知本人办理入职手续②门店组长级人员，流程为：A．人力资源部将应聘人员资料及《面试评价表》呈报相应门店店长业态事业部小区经理审批；B．呈报城市人力资源经理审批。

③门店主管级以上管理人员，流程为：A．人力资源部将应聘人员材料及《面试评价表》呈报相应业态事业部总经理审批；B．呈报华北区人力资源总监审批。

④职能部室人员，流程为：l 经理级以下：A.人力资源部将应聘人员资料及《面试评价表》呈报用人部门负责人审批；B．呈报城市人力资源经理审批。

l 经理级（含）以上：A． 人力资源部将应聘人员资料及《面试评价表》呈报用人部门负责人审批；B． 呈报华北区人力资源总监审批。

（2）通知录用：报批流程完成后3个工作日内完成，流程为：① 通知报到：在报批流程完成当天完成通知报到工作（报到时间以用人部门要求时间为准），并通知录用者报到时须带六张一寸蓝底彩色照片及健康证；② 资料流转存挡：由人力资源部档案管理人员在朗新系统录入新员工资料并存档；③建立入《入职人员情况一览表》电子文档；④公司内部网上发布《新入职员工简介》；六．注意事项1.面试、笔试人员应客观公正，对待应聘者应礼貌、尊重；2.招聘人员应清晰准确地告知应聘者相关事项；3.如应聘者表示拒绝面试，招聘人员应致谢并礼貌地询问原因，同时做好记录，并将拒绝面试的应聘者资料录入门店人才资料库；4.回答应聘者提问应不违背公司原则；七．其它事项1、本规定仅限华润万家有限公司华北区人力资源部执行。

2、本规定自2005年1月20日起开始试行。

3、本规定解释权归华润万家有限公司华北区人力资源部。

（一）目的和适用范围1、 目的：为了树立企业形象，严肃办公纪律，规范员工仪容仪表，特制定本规定。

2、 适用范围：制度适用于华润万家华北区全体员工。

（二）管理规定1、着装（1） 员工上班着装应整洁、得体、大方，颜色力求稳重。

保持服装纽扣齐全，无掉扣，无破洞。

（2） 着装要规范，不得挽起衣袖，不得卷起裤脚，（施工、维修、搬运时可除外）。

（3） 男员工上班应穿着：衬衣、西裤，打领带，深色皮鞋，衬衣下摆束入裤内。

女员工上班应穿着：职业装，鼓励化淡妆，不佩戴过分夸张的首饰。

公司规定需着制服的人员应按规定着装。

（4） 门店、职能部室驻店员工上班必须着工装。

工装外不得着其他服装，工装内衣物下摆不得露出（11月至翌年4月毛衣除外）。

非因工作需要，不得在门店、办公场所以外着工衣。

（5） 上班时间内严禁穿牛仔裤、休闲服、短裤、运动鞋等非正式服装，严禁穿超短（膝盖上10cm以上）、超薄、露胸、露脐、露腰、露背、吊带裙、吊带背心等服装。

（6） 门店快餐厅、面包房及生鲜熟食区员工上班时间必须戴帽，并将头发束入帽内。

其他人员非因工作需要上班时间禁止戴帽。

（7） 员工上班时间应穿皮鞋，鞋应保持干净。

禁止穿家居拖鞋、雨鞋上班。

门店海鲜档员工、雨天场外值勤防损人员等特殊岗位人员因工作需要可以穿雨鞋。

（8） 总部职能部室员工在节假日前最后一个工作日或出差当天可着与工作场合相适应的轻便服装或休闲装。

（9） 遇公司有公关、庆典等重大活动时，应根据公司要求和场合不同，恰当着装。

2、发式（1） 员工上班时间内保持头发梳理整齐、干净、无异味。

（2） 男员工不得留长发，不得剃光头。

（3） 女员工的具体发式不限，以符合个人形象、气质为宜，但不得篷头散发，不得戴夸张的头饰。

（4） 员工染发允许染黑色、褐色等暗色，不得染过于夸张的颜色，如：大红色、蓝色、白色等。

3、工牌（1） 员工进入办公区域需佩戴工牌，总部职能部室员工工牌应垂直悬于胸前，正面朝外，不得有遮挡。

门店员工工牌应端正佩带在左胸适当位置，非因工作需要不得在门店、办公场所以外佩带工牌。

（2） 工牌如有遗失或损坏，应立即到人力资源部办理工牌补发或维修。

（3） 不得在工牌上乱贴乱画，保持工牌的整洁（4） 严禁将工牌转借他人作任何用途。

（三）附则（1）员工应严格按规定着装，人力资源部将进行不定期抽查。

如有违反者，将按相关规定进行处罚。

（2）本规定自颁布之日起执行，其修改和解释权归华北区人力资源部。