阿米巴经营读书心得（精选21篇）

通过写读书心得，我们可以进行思辨和思考，培养自己的逻辑思维和分析能力。以下是小编为大家整理的一些优秀读书心得范文，供大家参考。希望通过这些范文，可以给大家一些写作的启示和帮助，也希望大家可以积极总结自己的读书心得，不断提升自己的写作水平和思维能力。一起来看看这些范文吧，相信会对我们的写作有所帮助。

阿米巴经营读书心得作文

何为“阿米巴”?“阿米巴”又称变形虫，是一种单细胞动物，具有细胞分裂繁殖、灵活易变的特征。因此日本企业家稻盛和夫将这一现象形象的比喻为阿米巴模式的经营哲学。简要的来说，阿米巴是指在企业内部实行“市场经济”，也就是各部门间实行买卖合作，是市场经济下一种本质的买卖关系。从另一个角度来看，实施阿米巴经营的根本就是通过把较大规模的业务分拆，变成小的独立核算、独立经营的业务单元，避免染上大企业病，这似乎是企业管理未来的发展方向。但是，任何一个管理模式的成功进入都需要有它生存的土壤，包括环境依存度是否适应、管理水平是否高效、社会成员的雇佣方式是否匹配等，因此阿米巴模式成功诞生于日本也就肯定会有它的原因。阿米巴并不是贯穿于上下级之间的行政管理关系，而是经营环平行级间的相互监督关系。卢老师认为企业的行政管理环形同于“正丝”，但时间久了会松动，所以往往要“反复抓，抓反复”。但“阿米巴”体现的却是平行级间的相互监督关系，因此它与管理环相反，类似于“反丝”，越转动却会越紧。

业界普遍认为，阿米巴经营法需要有三大支柱作为支撑，分别为经营理念、经营会计和“阿米巴体制”。从我个人的理解来看，所谓经营理念就是要求我们每一个员工具有主人翁意识和利润意识，即全员参与经营，收入与经营利润挂钩。经营会计就是每一个部门或车间的岗位间内部实施买卖机制，进行独立核算。而“阿米巴体制”就是将公司的一个整体划分为若干个小的经营单元，以经营计划为基础，将经营权下放从而实现相对独立核算。每一个经营单位之间均实行市场化运作，但如果每个部门或岗位想实现独立核算，财务和管理会计的业务能力和素质成熟与否、与之付出的成本是否成正比都是接下来应该考虑的问题。

阿米巴经营读书心得

其实这个话题写很不容易。

成功是个镀着的的词，然而越耀眼的东西背后却隐藏了越多的悲苦、阴暗、伤感以及被呼啸的野风吹至暗红的血迹。

成功是个闪烁着亮丽色彩的词，然而其中在时光里沉淀下的眼泪和辛酸往往不是我们这些懵懂少年稚嫩的咽喉所能承受的。

以下是学啦为大家整理的关于《成功方程式》读后感，欢迎阅读！人物简介：稻盛和夫，某年出生于日本鹿儿岛，鹿儿岛大学工学部毕业。

27岁创办京都陶瓷株式会社（现名京瓷kyocera），52岁创办第二电电（原名ddi，现名kddi，目前在日本为仅次于ntt的第二大通讯公司），这两家公司又都在他的有生之年进入世界500强，两大事业皆以惊人的力道成长。

《成功方程式》读后感：我学习了稻盛先生的著作《成功方程式》，读完之后，真是受益匪浅。

这篇著作区区二百多页，但却是博大精深。

它是稻盛先生一生经营企业的写照，也是他集所有著作的思想精华。

里面的很多经典语句“想法变，一切都变”、“现金主义原则”“不迷信洋设备”的观点真是让我赞叹不已。

稻盛先生是一个成功的企业家，企业里面有几万号员工。

所以很多东西没有立刻理解，又从网上下载了稻盛先生的其它著作《你的梦想一定能实现》和《阿米巴经营》。

对于《成功方程式》里面部分不能理解的问题，在这两本书里面得到了诠释，所以我准备有时间把稻盛先生其它的著作有时间也阅读一下。

稻盛先生的特色经营有很多，对很多企业管理和经营有启发和借鉴作用，这些特色经营，不但是京瓷公司的经营原则，也是各个大企业的共用原则。

一、阿米巴经营阿米巴经营在京瓷运行的非常成功，它是一个让企业迅速适应变化的管理法则。

企业在重视研发的同时，也同样重视营销，让研发和营销两条腿走路。

营销决定成本和各项费用，各个部门就是一个“阿米巴虫”，同时各项费用能迅速反映在报表中，盈亏会立刻显示出来，可以迅速做出调整。

同时稻盛先生提出：阿米巴经营特别适合具有制造能力的企业，是各个企业借鉴的法则。

我认识的一位朋友，原来在南京的某外企，当时采用的是类似阿米巴经营的管理方法，不过由于是美国企业，根据美国企业的特点，在稻盛先生的基础上进行了改进，采用的`是阿米巴经营和成果主义的奖励措施。

二、客户至上的经营坚持“客户至上”是企业生存和发展的基本原则。

因为在市场经济条件下，没有客户，就没有衣食父母，就没有销售渠道，就没有生存依托，就没有发展和壮大的基础条件。

搞企业，你可以没有厂房，你可以没有产品，你甚至可以没有资金，但唯一不可缺少的就是客户。

因此，一个企业或一个公司能否正常运做、发展壮大，一个关键因素就是客户对本企业的满意度及美誉度。

京瓷公司新产品的研发除了在质量、价格、交货期等一切方面完全满足客户的需求，有时还会超出客户的期待。

任何企业要想做强做大，都必须以客户至上为原则，因为有了客户，才会有营销，才会有利润，所以我觉得“客户至上”与“阿米巴”经营中的以营销来决定成本的方法是一致的，生产和研发都以客户和营销为基础。

国内电子厂商“华为”采用的就是这种原则，华为与其它企业不一样，并没有去研发特别高科技的技术，而是采用的“能用即可”，去满足客户的需求。

因为有时处在研发前沿的技术，并不能迅速转化为商品，产生效益，只有符合客户需求的技术和商品，才能产生效益。

三、大家族主义的经营稻盛先生在创办公司早期的时候，采用了大家族主义的经营。

在谈论大家族主义经营的同时，他提出了“贯彻执行实力主义”。

我对这个“贯彻执行实力主义”比较赞同。

稻盛先生认为有时大家族主义经营，大家关系比较好，是兄弟，是父子，个别干部的过失，就没有计较，这样的纵容态度，会影响企业的经营效率。

我认为如果没有执行力，公司的很多规定和章程，就会形同虚设。

各个管理人员在自己的领域中各自为政，滥用职权，不但在公司内会形成一种不良风气，而且会导致员工的积极性下降，所以强有力的执行力是保障公司顺利运行的政策。

美国很多企业的总裁都是西点军校毕业的，他们所执行的第一条就是“服从”。

服从即遵照指示做事，学不会服从即学不会管理。

一个优秀的员工在需要发表意见的时候，应该坦而言之，尽其所能；但当上司决定了什么事情之后就要坚决服从，努力执行；对上司不要有任何猜疑。

要通过严格的训练使员工将服从养成习惯，同时也留下恰当的空间让他们发挥创意。

“贯彻执行实力主义”与西点军校的“服从”是一脉相承的。

四、提高人才的效率筋肉坚实原则就是不良库存及时处理，原料及时买进等等。

只有坚持筋肉坚实原则，才能使原材料、资金、设备处于高效率中，这与家园提高效率的政策是相当吻合的。

我认为在提高设备和资金效率的同时，还应该提高人才的效率，打造人才的“零库存”。

人才的“零库存”就是让公司的各种人才物尽其用，人尽其能，在岗位上做出自己最大的贡献。

根据不同员工的专业设置和兴趣爱好，安排好合适的岗位，让技术员工和销售员工做好对应的工作；同工种的员工合理安排好工作量，对于目前闲置和工作量小的员工，可以移为别用，做机动安排；同样的职位上，安排好相应水平的员工，有余力的员工可以兼职另外部门的工作量，稻盛先生也这样管理过公司。

五、不迷信洋设备稻盛先生在创业的时候，比较自制设备和洋设备的效率，通过计算，发现从投资设备的效率看，土设备更合算。

我觉得根据稻盛先生的“不迷信洋设备”引申出来就是“不迷信洋技术”。

我觉得任何企业在经营的时候，都要权衡利弊。

根据投资效率以及成熟的可行性报告，引进“洋设备”和“洋技术”，来为企业增加利润。

因为有时只要在原有设备上进行改造和技术创新，并不比“洋设备”差劲，反而能减少企业的成本，为企业创造性价比最高的利润。

总之，成功的企业都是不一样的，每个企业都有自己的特点和特色。

京瓷公司根据日本的国情、日本的企业文化发展了自己的特色经营，迅速成为世界五百强企业之一。

我相信我们家园也会根据中国的国情、文化和公司的特点，吸取经验，建立自己的经营特色，使各项成绩更上一层楼。

阿米巴经营读书心得

阿米巴经营的核心方法是把企业划分为一个个独立核算、自我经营的成本、利润核算单元，运用单位时间核算的管理会计模式。下面是本站小编为大家收集整理的阿米巴经营读书心得，欢迎大家阅读。

这几天认真重温了《阿米巴经营》，稻盛和夫在40年的时间内他创建了两家世界500强企业，是日本四大“经营之圣”。稻盛和夫先生简单、直观、精辟的语言让我受益非浅，书中的许多精华都需要在实际工作中去认真的、深刻的去领悟，切不可机械地照搬照抄，要结合本企业、本部门的实际去有地机结合起来，不断完善、创新我们的管理。

长期以来，稻盛和夫先生都以“敬天爱人”的理念构建了一个生生不息的空间以及一种成就员工、解放员工的途径。我认为任何一个成功的组织都需要承担相应的责任和使命，如中国共产党之所以取得举世瞩目的成就，成为中华民族之魂。正是因为她将“全心全意为人民服务”的宗旨作为一切革命工作的行动准则。思想上的高度统一、行动的高度一致是打造百年企业的关键之所在，稻盛和夫先生将“敬天爱人”的这种思维模式发挥到了极致，正是这样才成就了稻盛和夫先生的伟大，他的伟大不仅仅体现在数字上，更在于心灵上的具体表现。

通过读这本书，我最大的感触更在于我们需要一个由浅入深的学习过程，切不可能搞一刀切，要因势利导。《阿米巴经营》程序的设立、目标的数字、管理理念我们可以去学习、消化、创新;但信念上的形成各个企业都有所不同，我们要结合本企业的实际，在思想上要高度树立我们自己的的信念，围绕着信念的内涵去指导我们的工作。

一个具有活力的、好的企业必定有一个充满人格魅力的领导，才可带领企业走出一条辉煌之路。同样，作为一个部门的领导，怎样才能树立自己的人格魅力，从而带领好自己的团队?首先，作为一个领导者要树立“正确的做人原则”，不撒谎、不欺骗、要正直;要重视公平、公正、正义、勇气、诚实、忍耐、努力、博爱等质朴的价值观;要以公司新的价值观为明确的信念，用感恩的心态，从我做起、从点滴做起，关爱员工，相融与共。在具体工作中员工不是看你怎么说，而是看你怎么做，不是教员工如何做而是跟我做，说与做要达到一致才能让员工信服，我们才能得到员工的尊重和拥护，才能充分的调动员工的工作积极性，才有可能真正的学习到阿米巴经营的精髓，带领自己的团队达到预期的目标。

汤总提出的坚持关注员工、关注顾客、关注商品，这是企业发展的最根本的源动力，也是学习和实践《阿米巴经营》的具体表现形式。我们关注员工就是要充分体现广大员工的根本利益;关注顾客就是要充分体现广大消费者的根本利益;关注商品就是要充分体现商品的价值、厂商的根本利益。只有把几个关注落实到工作的每一个环节，才能最广泛地体现企业根本利益，这也是企业生存发展的最根本的源动力，也是实现企业科学发展的重要保证。我们要更加注重全体员工的主体地位，让员工共享企业科学发展的成果，激励广大员工以强烈的主人翁责任感全身心投入到工作中来。

稻盛和夫的“阿米巴经营”是一整套现场调节激励员工精神的会计体系和经营管理体系。公司经营管理到底靠什么?不全靠高层管理者的远见卓识，也不能全部依仗总裁的英明果断，而是靠每一个员工，在工作中发挥个人的主观能动性，发奋努力把每一个任务每一项工作做到极致。通过阿米巴经营可以达到三个目的，第一个目的是“确立与市场挂钩的部门核算制度”;第二个目的是“培养具有经营者意识的人才”;第三个目的是“实现全体员工共同参与经营”。因此，我们如何去激发员工的智能，全心身投入到企业服务中来，是我们共同关注的问题;合理的经营模式和激励核算机制是打造员工和企业共赢的重要前提。

今年汤总又精辟地提出了：区域自治、门店自主、员工自强。区域自治就是以区域为核算单位把业态做大做强，只有做大做强区域，形成稳固的市场优势，才能促进企业的发展;门店自主就是门店在经营管理上要自主运营，依据不同的市场属性，确实市场定位和优化商品组合，从而达成最佳业绩;员工自强就是员工要充分发挥自己的才智为企业服好务，发扬主人翁精神自强不息、发奋图强。

区域自治就是集团公司分成多个独立核算的区域来经营，各个区域就像是一家家的中小企业，在保持活力的同时，以“单位时间核算”这种独特的经营指标为基础，充分发挥每一个员工的个人能动性，彻底追求附加价值的最大化;目前我们在区域自治这方面要大胆地摸索和尝试。在竞争日益激烈的商业服务市场，我们面临最大的挑战就是如何快速的扩大企业规模的同时去做强区域，如何让我们的品牌具有更多的市场竞争力和知名度。我们设想如果一个个区域的规模能够讯速地扩大做强，那么集团公司的规模自然就扩大做强了。所以今年伊始，汤总提出的区域自治、门店自主、员工自强，就是要求我们以各个区域为一个小的团队，去转变观念，把每一个区域当做一个个小的公司来经营。这就要求各区域的负责人要有独立核算的意识，要有长远的经营意识。这就是阿米巴经营模式的具体表现形式。

当然，阿米巴经营不是人们所称道的，万能的“经营诀窍”。仅仅模仿阿米巴经营的做法，并不能取得很好的成效。其原因在于，阿米巴经营不仅是依托一套独特的经营哲学作为基础，而且是与公司各项制度息息相关的一套整体的经营管理系统。的确，如果只是表面效仿阿米巴经营模式，容易做到，但是要做到稻盛和夫所倡导的经营哲学，是非常困难的，再加上每个企业都有各自的特点，这就是之所以稻盛和夫能成功，而效仿者很难成功的根本原因。所以，我们千万不要机械地学习和模仿，而是要在消化的基础上，结合我们的实际情况加以总结、运用。

因此，我们认真学习和思考稻盛和夫所倡导的经营哲学，一定要结合我们自身的工作实际，来探索一条能够长远稳步发展的经营之道。同时，像稻盛和夫所推崇的那样，公司的发展要着眼于每一个员工的利益和发展。我们公司的发展到了今天，已经初具规模，很有必要让企业的每一位员工成为企业真正的主人，企业就应该向稻盛和夫先生学习，为企业真正的主人创造财富，价值和快乐，真正地实现员工个人和企业的共赢。也是落实汤总关注员工、关注顾客、关注商品核心价值观的具体表现，更是企业集团快速发展的重要手段和保障。

稻盛和夫，日本著名实业家，人称日本“经营之圣”，20xx年以78岁的高龄出任日本航空公司ceo，重整问题重重的日航。仅用一年时间就创造了日航历史上空前的1884亿日元的利润，在去年全世界航空公司中利润排第一，而前一年同期日航的亏损额达1800亿日元。怀着对稻盛和夫崇敬的心情，我拜读了贯穿其经营哲学的《阿米巴经营》。

稻盛和夫刚入职场时，是个技术型人才，他的特长是研发新的陶瓷产品，并不善长经营管理。在京瓷公司刚刚成立时，企业规模相当于家庭作坊大小。但随着业务的发展，人员迅速增加，他就应付不过来了。他意识到：“既然我能够管理100名员工，那为何不把公司分成若干个小集体呢?现在或许还没有中层人员能够管理100名员工，但是有些中层人员已经有能力管理20到30名员工的小集体，那为何不让这些人担任小集体的领导，放权让他们管理呢?”

这正是“阿米巴经营”的核心，即以各个阿米巴的领导为中心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。每一个阿米巴是一个独立核算单位，一个销售团队，一道工序。所有阿米巴采用“单位时间利润”这个指标进行核算、对比。通过单位时间核算制度公式，使各个部门、各小组，甚至某个人的经营业绩变得清晰透明。

一般来说，大公司的员工很难对自己的具体工作成果有实在的感觉，他们常常只是公司庞大系统中的一个小小的齿轮。从这点上看，单位时间的附加价值就是激励员工的动力。

因此，阿米巴经营是一种全员参与型的经营体系，每位员工都要充分掌握自己所属的阿米巴组织目标，在各自岗位上为达到目标而不懈努力，并实现自我价值。公司会按月公布各小组每单位时间内的附加价值，各个小组当月的经营状况、每个组员及小组所创造的利润，及其占公司总利润的百分比等等，都一目了然。

稻盛和夫说：“企业经营无非是个如何增加销售额和减少费用的问题，一点都不复杂。”

只要理解“以最少费用换取最大销售额”这个道理，每位员工就都能学会经营。其实，公司里的每位员工回到家都扮演着一个优秀经营者的角色。他们根据收入的多少合理安排各类花销，剩余部分存到银行以备不时之需;同时还要考虑房子、车子大项投资，处理子女教育、赡养父母等问题;家人卷入是非时还要作为一家之长全力解决问题。只要能做到这些，就已经具备了作为经营者所需的才能。稻盛先生正是通过积极主动的授权，引导员工把这种能力活用在公司运营上，其实这就是阿米巴经营。

学习了稻盛和夫的《阿米巴经营》一书后，我了解到，日本经营之圣稻盛和夫以神话般的传奇，在40年中创建了京瓷公司和第二电电两家世界500强企业，阿米巴式管理解决了很多企业共同存在的问题。

阿米巴经营的精髓就是“销售额最大化、经费最小化”，这一原则是单位时间核算制的基础，经营的根本就是在向客户提供产品和服务时，必须防止浪费、削减开支。该观点与中国兵器北化集团甘肃银光化学工业集团有限公司推行的“三化”工作具有共通之处，都是通过全员参与，关注细节，开源节流的方式实现企业经营成本最小化，收益最大化。

阿米巴经营的核心方法是把企业划分为一个个独立核算、自我经营的成本、利润核算单元，运用单位时间核算的管理会计模式，便于贯彻公司的经营目标，指明发展方向，使各“阿米巴”及时了解市场变化，调节经营管理策略，培养员工的经营竞争意识，激发全体员工的工作热情，最大限度提高营业收入，减少支出和浪费，从而实现企业快速发展，创造较高的收益。作为公司员工，我从这一经营方式中领悟到的是，作为个体的员工是企业这个集体的小“阿米巴”，员工个人创造的价值与企业的最大化收益密切相关，这需要我们通过学习，不断提高个人技术水平与素养，进而提升个体这个小阿米巴的价值创造能力。

阿米巴经营的核算思路类似家庭收支，让员工更容易理解，采用的收付方式是用总收入扣除花销得出利润，再除以总的劳动时间，作为衡量核算的指标，让员工更加直观地了解自己每小时创造的附加价值，从而反映经营状况，准确评判员工为企业做出的贡献。企业以直观的方式将经营盈亏呈现给员工，使员工更方便、更善于衡量出自己工作的效率及优缺点，了解自己的工作付出是否真正实现了对应的价值，发现问题点，持续改善。工作中有人创造出高额的收益，有人碌碌无为，有的人消耗了时间、物质，却让企业蒙亏。企业发展需要的是可以看得见的收益，作为员工通过直观评估，自我定位，优者可以更优，有差距者可以及时改善，每一位员工的提升都有益于企业的发展。面对20xx年机遇和挑战并存的形势，我们必须不懈努力，树立危机意识，成本意识和市场先行的观念，携手共进，共同为企业创造良好的发展前景。

《阿米巴经营》一书使我更加深刻地体会到优秀员工和普通员工的不同之处就在于树立主人翁意识，不满于现状，寻求更有效、更切实的，能够为公司创造价值工作方法，以及在自己从事的岗位上，发挥最大作用，为公司贡献力量的精神境界和行动力。

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稻盛和夫：阿米巴经营【读后感I读书笔记I读书心得I简介】

《阿米巴经营》是被称为日本的“经营至圣，人生之师”的稻盛和夫的力作。作为日本的企业家兼哲学家第一人，在企业经营和人生理念方面均由独到而务实的见解。

所谓的“阿米巴经营”就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制订各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。

稻盛和夫先生在最初创建京瓷公司时，最让我感动的是一件事：招收了10名刚从高本意识和市场先行的`观念，携手共进，共同为企业创造良好的发展前景。

《阿米巴经营》一书使我更加深刻地体会到优秀员工和普通员工的不同之处就在于树立主人翁意识，不满于现状，寻求更有效、更切实的，能够为公司创造价值工作方法，以及在自己从事的岗位上，发挥最大作用，为公司贡献力量的精神境界和行动力。

《阿米巴经营》读书心得

读了《阿米巴经营》后，稻盛和夫先生简单、直观、精辟的语言使我收益良多。这是一本看似简单实际是博大精深的书，书中的很多精华都要在实际操作中来真正的领悟。对于书中的具体内容在此不再重复，我想在其他方面谈一下我的读书心得。

要想读懂《阿米巴经营》首先要知道什么是阿米巴经营，即在正确的经营理念的指导下，把组织划分成一个个的小团体，通过独立核算制加以运作，在公司内部培养具备经营者意识的领导，实现全体员工参与经营的全员参与型经营。阿米巴经营是一种经营手法，实施阿米巴经营必须具备两个条件：一是企业经营者的人格魅力－－经营者必须具备“追求全体员工物质和精神两方面的幸福”并为社会做贡献的明确理念，领导人的公平无私是调动员工积极性的最大动力；二是协调利己利他、协调部门利益和整体利益，其中提到的以“心”为本的经营、伙伴式经营、玻璃透明化经营都是我们要重点学习的经营方式。

阿米巴经营是以“人心”为基础的，例如人体内的数十万亿个细胞在一个统一的意志下相互协调，公司内的数千个阿米巴只有齐心协力，才能使公司成为一个整体。我们要学习这种凝聚人心的经营方式。

京瓷追求的是“销售额最大化，经费最小化”，而我们追求的是“服务最大化，经费最小化”，那如何实现这个目标，这就要求我们从每位员工做起，从每项维修工作做起。首先是实行数字化管理机制，多用数字体现管理工作，即班组pi值目视管理。例如我班的维修成本，包括备件费用、辅料费用等，每个月底进行统计、分析，超出目标的总结原因并提出整改措施，对费用高的项目进行控制，从而实现维修经费最小化。再例如我们的服务工作，也就是我们的维修指标完成情况、维修率等，也可用数字来体现，我们根据数据进行人员的配备调整，工作重点安排，并积极与运行班组沟通，来改进我们工作中的不足，更好的调整工作方法，从而更好的提升我们的服务，实现服务最大化。其次我们利用班前会，让员工提建议，齐心协力的参与班组经营，使员工感受到自身的价值和成功的喜悦。

学习了《《阿米巴经营》》这本书后，使我感受颇多，特别是稻盛和夫先生以“敬天爱人”的理念管理企业，他将“敬天爱人”的这种思维模式发挥到了极致，正是这样成就了稻盛和夫先生的伟大，不仅仅在数字上，更在心灵上。一个好的企业必定有一个充满人格魅力的领导，才能带领企业走出一条辉煌之路。同时作为机电维修班的班长怎样树立自己的人格魅力，带领好自己的团队我的答案是以公司的价值观为信念，身体力行，员工不是看你怎么说，而是看你怎么做，说与做达到一致才能让员工信服，才能最大的调动员工的积极性，才有可能学习到阿米巴经营的精髓，带领自己的团队达到预期的目标。

阿米巴经营读书心得体会

经营需要哲学，阿米巴经营的核心是经营哲学。稻盛和夫把京瓷的经营理念确定为：“在追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，为人类社会的进步发展做出贡献。”稻盛和夫认为，京瓷是一家追求全体员工物质和精神两方面的幸福，并为社会为世人做贡献的企业。由于有着企业的使命，经营者和关键岗位人才就会有着强烈的使命感，带领全体员工为着一个共同的目的而拼命工作。

阿米巴经营是通过一个个小集体的独立核算来实现全员参与经营、凝聚全体员工力量和智慧的经营管理系统。稻盛和夫认为，在阿米巴经营中，必不可少的就是正确而且明确的经营理念和经营哲学，只有这样的理念和哲学才能让全体员工没有任何疑虑，全身心地投入工作。

第一，确立与市场直接挂钩的分部门核算制度。

“市场不断变化，技术开发日新月异，面对这样的环境，企业必须反应敏捷，应对灵活。因此，组织不能一成不变，需要按照事业发展的状况自由地分割、整合成增殖。”阿米巴作为一个独立核心的单位，具有自己明确的意志和目标，并且不断自我成长，它是一个自立性的组织。

第二，培养具有经营者意识的人才。

由于创建了阿米巴经营的方式，京瓷诞生了许多具有共同经营意识的阿米巴长。按照需要把组织划分成若干小单位，这些小单位再作为中小企业的联合体构成公司，把小单位的经营授权给阿米巴长，由此培养具备经营者意识的人才。

第三，实现全员参与的经营。

稻盛和夫认为，“为了让全体员工具备经营者的意识，以与经营者相同水准的思想投入工作，就要尽可能公开企业的有关信息，并且毫无保留地将我的烦恼，我的困惑，统统告诉他们。这一点非常重要。”同时，要让全体员工在工作中感觉到工作价值，体验成就感。全体员工者能找到工作的乐趣和人生的价值，因而拼命工作。在这过程中，每位员工都会最大限度提高自己的能力，自己的人格也能成长。

这三个目的缺一不可，紧密相联，核算制度、经营人才、全员参与形成了阿米巴经营系统要瞄准的三大目标。

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稻盛和夫：阿米巴经营【读后感I读书笔记I读书心得I简介】

读了《阿米巴经营》，对我们如何打造激情四射的集体也有一定的启发。首先要有统一的坚定不移的目标，其次并要怀有能够渗透到潜意识中的强烈而持久的愿望，并且用将来进行时看待自己的能力，如果拥有无论如何也要成功的强烈愿望，并且坚持不懈的付出努力，我们的能力就一定能够提高。再次就是各部门携手发展，虽然每个部门是一个独立的小团体，但都是隶属同一个公司，是同舟共济的共同体，所有要相互合作、共同发展，只有携手为业主提供服务，才能赢得客户的满意。

《阿米巴经营》，一个质朴的.经营理念，带领京瓷走向了成功，我们都要学习这种经营理念，树立远大目标，每天全力以赴，把企业当成自己的家，精打细算过日子，在体现每个人经营意识的同时，也要体现我们每个人的责任、价值，让生活在维邦物业这个大家庭中的每一位成员都感觉到幸福，“今天竭尽全力了，就能看到明天，这个月拼命工作，就能看到下个月，今年竭尽全力，就能看到明年，”相信我们每天的全力以赴定能换来明天的精彩辉煌。

阿米巴经营读书心得

《阿米巴经营》是稻盛和夫的经营之作，他在40年的时间内他创建了两家世界500强企业，是日本四大“经营之圣”。稻盛和夫先生简单、直观、精辟的语言让我受益匪浅，书中的许多精华都需要在实际工作中去认真的、深刻的去领悟，不可依葫芦画瓢的照抄照搬，要结合本企业、本部门的实际结合起来，不断完善、创新自己的管理。

长期以来，稻盛和夫先生都以“敬天爱人”的理念构建了一个生生不息的空间以及一种成就员工、解放员工的途径。我认为任何一个成功的组织都需要承担相应的责任和使命。思想上的高度统一、行动的高度一致是打造百年企业的关键之所在，稻盛和夫先生将“敬天爱人”的这种思维模式发挥到了极致，正是这样才成就了稻盛和夫先生的伟大，他的伟大不仅仅体现在数字上，更在于心灵上的具体表现。

通过阅读，我最大的感触更在于我们需要一个由浅入深的学习过程，切不可能搞一刀切，要因势利导。《阿米巴经营》程序的设立、目标的数字、管理理念我们可以去学习、消化、创新；但信念上的形成各个企业都有所不同，我们要结合本企业的实际，在思想上要高度树立我们自己的的信念，围绕着信念的内涵去指导我们的工作。

一个具有活力的、好的企业必定有一个充满人格魅力的领导，才可带领企业走出一条辉煌之路。同样，作为一个部门的领导，怎样才能树立自己的人格魅力，从而带领好自己的团队？首先，作为一个领导者要树立“正确的做人原则”，不撒谎、不欺骗、要正直；要重视公平、公正、正义、勇气、诚实、忍耐、努力、博爱等质朴的价值观；要以公司新的价值观为明确的信念，用感恩的心态，从我做起、从点滴做起，关爱员工，相融与共。在具体工作中员工不是看你怎么说，而是看你怎么做，不是教员工如何做而是跟我做，说与做要达到一致才能让员工信服，我们才能得到员工的尊重和拥护，才能充分的调动员工的工作积极性，才有可能真正的学习到阿米巴经营的精髓，带领自己的团队达到预期的目标。

管理者要坚持关注员工、关注顾客、关注商品，这是企业发展的最根本的源动力，也是学习和实践《阿米巴经营》的具体表现形式。我们关注员工就是要充分体现广大员工的根本利益；关注顾客就是要充分体现广大消费者的根本利益；关注商品就是要充分体现商品的价值、厂商的根本利益。只有把几个关注落实到工作的每一个环节，才能最广泛地体现企业根本利益，这也是企业生存发展的最根本的源动力，也是实现企业科学发展的重要保证。我们要更加注重全体员工的主体地位，让员工共享企业科学发展的成果，激励广大员工以强烈的主人翁责任感全身心投入到工作中来。

稻盛和夫的“阿米巴经营”是一整套完善的现场调节激励员工精神的会计体系和经营管理体系。公司经营管理到底靠什么？不全靠高层管理者的远见卓识，也不能全部依仗总裁的英明果断，而是靠每一个员工，在工作中发挥个人的主观能动性，发奋努力把每一个任务每一项工作做到极致。通过阿米巴经营可以达到三个目的，第一个目的是“确立与市场挂钩的部门核算制度”；第二个目的是“培养具有经营者意识的人才”；第三个目的是“实现全体员工共同参与经营”。因此，我们如何去激发员工的智能，全心身投入到企业服务中来，是我们共同关注的问题；合理的'经营模式和激励核算机制是打造员工和企业共赢的重要前提。

阿米巴经营不是人们所称道的，万能的“经营诀窍”。仅仅模仿阿米巴经营的做法，并不能取得很好的成效。其原因在于，阿米巴经营不仅是依托一套独特的经营哲学作为基础，而且是与公司各项制度息息相关的一套整体的经营管理系统。的确，如果只是表面效仿阿米巴经营模式，容易做到，但是要做到稻盛和夫所倡导的经营哲学，是非常困难的，再加上每个企业都有各自的特点，这就是之所以稻盛和夫能成功，而效仿者很难成功的根本原因。所以，我们千万不要机械地学习和模仿，而是要在消化的基础上，结合我们的实际情况加以总结、运用。

综述，我们认真学习和思考稻盛和夫所倡导的经营哲学，一定要结合我们自身的工作实际，来探索一条能够长远稳步发展的经营之道。同时，像稻盛和夫所推崇的那样，公司的发展要着眼于每一个员工的利益和发展。我们公司的发展到了今天，已经初具规模，很有必要让企业的每一位员工成为企业真正的主人，企业就应该向稻盛和夫先生学习，为企业真正的主人创造财富，价值和快乐，真正地实现员工个人和企业的共赢。也是落实公司管理者关注员工、关注顾客、关注商品核心价值观的具体表现，更是企业集团快速发展的重要手段和保障。

《阿米巴经营》读后感近来公司掀起了一股学习“阿米巴”的热流，而我也很荣幸能参与其中。学习了稻盛和夫老先生的《阿米巴经营》，这本书是【理念+算盘】自主经营的书，对于资历尚浅的我来说，拜读此书真的使我受益良多、感慨匪浅。

学习和了解过《阿米巴经营》的人应该都知道阿米巴经营以经营哲学为基础。“以阿米巴的领导为核心，自行制定计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标，通过彻底的经营权下放，让每位员工都能成为主角儿，主动参与经营。”虽然中国的企业家的好学精神和聪明才智不言而喻，但面对能够化全员被动为主动，彻底解决企业经营根本问题，却是不知所措。所以纷纷引进阿米巴经营，因此作为中国企业中的一员才能有幸学习到阿米巴经营。众所周知日本与中国的文化和经济有着巨大的不同，虽然我们都在学习阿米巴经营，但是想完全引进阿米巴经营却有着很大难处。想要阿米巴融入我们的工作当中，靠一己之力来改变现状是远远不够的。只有让每一位员工都积极的参与进来，自己做自己的主角儿。以公司的荣为荣，以公司的忧为忧。不断提高思想和精神。通过我们不懈的努力和坚持，在阿米巴经营的基础上结合我们自己的经营模式，走出一条适合自己的经营道路。

阿米巴经营读书心得

从事管理工作已有两年，但是真正领悟到什么是管理，我认为是从现在才开始。因为遇见了稻盛和夫先生——这位颇具传奇色彩的日本实业家，他的阿米巴经营模式让我感受到管理的神奇力量，同时给我带来如下深刻的启示。

首先谈谈阿米巴，阿米巴实际上是一种变形虫，此种生物可以根据外界环境（宿主）的不同改变自己的体态，从而更好保持较高的成活率，使自己生存下来。看似非常简单的生物，但从中我感悟至深的是：1.改变方能适应；2.生存才是王道。

从管理的角度来体会这两者，大则企业，小则部门都会遇到这样的问题，随着本身的发展，人员和设备的数量总会增加，假如碰到要实现比以前多50%的产值的话，你会同意需要增加50%的人员和设备吗？很多人的回答是：不需要。的确，非常不需要，也不允许需要，原因很简单假如经济不景气，订单量减少，只会导致前期投入的人员和设备投资成为乌有，繁重的人员负担和设备借贷只会给企业或者是部门经营者的状况雪上加霜，最终导致预计目标完成不了。但是如何解决这个增加值不对称的问题呢？答案只有一个：改变方能适应，运用管理手段提高工作效率，增加每一个员工的单位时间附加值，只增加一到两成的资源。还有这么一种情况，假如以前需要10个人完成的工作量，现在工作量小了，只需要8个人就可以完成，作为一个企业或者是部门的经营者您会怎么办？对，采用阿米巴的管理手段，改变方能适应，将其他多余的两名员工分配到其他地方，让这个小型阿米巴一直积极紧张的工作氛围，严格禁止他们进入生产厂区。

古人云：“小人闲居为不善”，的确人一闲下来就会做些不太符合要求的事情，胡思乱想起来，对于工作是要不得的。所以竟可能让员工都忙起来，让他们热爱的自己的工作，因为只有喜欢才能让人感觉不到累。以上是对改变放能适应的浅谈，下面谈谈生存才是王道。企业或者是部门经营者如果达不到股东们预计的目标，通俗点讲:赚不到钱，结果只有一个——被淘汰。人类社会在这点上表现的不够显著，因为我们有很多福利保障机构和慈善机构，但是自然界的生物群体却尤为明显，适者生存这是几百年前的达尔文提出的，现在大家也是供认不讳。作为企业和部门经营者没有这个意识是可怕的，就像跟兄长在一起说道：“赚不赚到钱是另外的，能在这个环境中生存下来才是当务之急。”所以，有必要学习阿米巴的生存精神，改变再改变，努力再努力，成功总会向我们招手。

其次谈谈如何建立阿米巴的管理模式。阿米巴的机构组建：1.划分成小集体，明确职能；2.能应对市场变化的灵活组织；3.支撑阿米巴经营的经营管理部门。阿米巴的成立的前提条件：1.把组织细分为事业组成单位；2.阿米巴之间的定价；3.领导需要具备经营哲学；4.各个阿米巴需要彼此信任，尊重。在此提出关键两点：1.单位时间核算表；2.经营的意识；所有的企业特别是大企业，很多员工都不知道自己每天到底工作是干什么，不清楚到底一天干下来为公司创造多少价值，因为自己对本身的意识就是一个螺丝钉。做管理的经营者很容易忽视掉员工的这个意识，所以阿米巴就特别强调此项，特别引进“单位时间核算表”，其计算公司为：单位时间附加值=（销售-经营费用）/（正常班数+加班数），将一年的目标从空间上和时间上细化到每一天，每一个阿米巴组织个体的日完成目标，对于“单位时间核算表”的出现，的确让每个阿米巴小组成员知道他为公司创造多少价值，今天的任务有没有完成，同时也让管理者很轻松看到当前的问题出在什么地方，下步应该如何处理。领导者必须具备经营意识，第一，如何保持每个阿米巴即相互竞争又相互合作；第二，如何适应外界的改变而改变阿米巴的数量和规模；第三，如何在管理中将销售最大化，经费最小化；第四，如何将自己的经营哲学移植到每一个阿米巴的成员中去，让每一位员工都是经营的主角。

再次，谈谈从阿米巴经营中透视的成功方程式：成功=思维方式×热情×能力，稻盛和夫先生指出三者是构成成功的关键要素，其中以思维方式和热情最为重要，阿米巴的管理很好的展现了思维方式×热情，后续将深入剖析，至于能力这各因素老先生的观点是天道酬勤，所以京瓷公司和日本第二通讯在招聘员工时强调：

1、一流大学的人才跟一般性大学的人才一视对待；

2、高学历的人才跟一般学历的人才一视对待；

3、有深厚背景的人员采取拒绝的原则。可见老先生对能力这个东西并不持赞许的态度。因为老先生作为一个实业家，体会到的东西或许更深入，更透彻。正如他说的：人格第一，勇气第二，能力第三。

最后送上京瓷公司的经营理念：“追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献。”

阿米巴经营读书笔记

人员培养肯定是跟着经营理念走的。阿米巴的经营模式里有点类似把每个部门都看做是子公司，那么人才培养战略自然而然就是让每个人成为有经营能力的。而传统企业里，大家都在培养领袖，这样的人是团队精英，人才专业化。

京瓷企业能把本钱进展单元核算的关键在于，通过一定的手段让全体员工共同参与到经营中，让所有人有主人翁意识，产生团队的凝聚力，这样的团队是很难被拆散的。传统企业中，有很多行业老板本身就不愿意让员工参与到经营当中来；在就是一些企业中培养员工的岗位能力给企业带来的收益远比培养员工经营意识更多，而且岗位培训的难度更低一点，人员的业务能力更好提升一点。虽然参加盛和塾已有好多年，却只是“泡泡温泉”，“洗洗澡”，学到的东西浮于外表的比较多。我是在16年学习时听说过《阿米巴经营》是稻盛先生的经典之作，它能迅速提高企业的业绩，这使我《活法》还没看完，就转头学习起了《阿米巴经营》。对《阿米巴经营》完全是“神学”，用了一个晚上就全部看完了，并感到很兴奋，脑海中马上就浮现出怎样落地“阿米巴”方案的想法。我是16年入塾的，经过一年时间在17年就落实我的“阿米巴”。我对“阿米巴”的理解是怎样让员工发挥全力，让企业获得更多的利润，另一边我对档口进展了划分，并与业绩挂钩。刚开始实行的时候，大家和我一样的兴奋，工作也很投入，特别是档口领导人。那时的情景让我感受到了“阿米巴”的神奇力量。

17年我们也确实创了历史新高，每个人对数据都特别敏感，与其说是对数据敏感不如说是对自身的利益比较敏感。随着“阿米巴”方案的深入进展，门店开始经常接到顾客的投诉，部门之间为了自己的数据好看，你争我夺，甚至不惜弄虚作假。这一现象的出现让我很烦恼，同时让自己陷入抱怨的阵营之中，我没有找自身存在的问题，更没有彻底自我反省，只是不停地指责。现在回头想想真的很无知，而且还很傲慢。无知与傲慢是一对鸾生兄弟，当时的我却都两者都兼备了。

感恩杭州盛和塾王一峰秘书长，一直与我沟通并不离不弃；感恩唐宫翁培禾女士的大爱，真心真意的把爱传递给我；感恩我的启蒙老师严建x先生，不断鼓励着我；同时我也感恩张晓满与戴国海师兄的加持，让我又重拾学习《活法》的.时机。在全体舟山塾师兄师姐的加持下，在杭州塾“愚直，浸泡，力行”的引导下，这一年多时间的学习，我确实是不断地在反省，我的内心慢慢平静下来，这将是一个漫长的践行过程。此次，通过覃老师的授课我明白了在经营中是需要哲学的，明白了什么是“提高心性，拓展经营”。另外，郭一群理事长与董赣明理事又让我知道了‘没有全员共有“心性”是不可能实现“阿米巴经营”的。“阿米巴经营”的目的不仅仅为企业创造财富，而是定格在员工第一，企业是为员工创造物质与精神的幸福平台。这样才能让员工全员参与经营，才能使他们拥有核算意识，才能达成“最大销售，最小费用”。

塾长讲“苦难花钱也要买”，我之前确实走了一段“弯路”，但现在又认真地阅读《阿米巴经营》并且感触很深。这次罕见的疫情，让我有点迷茫，但通过阅读《日航的奇迹》《萧条中大智慧》《京瓷哲学》《阿米巴经营》和覃老师倾注心血帮助我们哲学导入《京瓷哲学》，对我们全体员工封闭式拓展训练，并帮助我们高佳庄了《高佳庄经营哲学》，这使得我和我们的员工都有了很大的变化。虽然《高佳庄经营哲学》只有“利他经营，为伙伴尽力，贯彻完美主义，贯彻顾客至上，全员核算意识：最大销售，最小费用”五条哲学理念，但对我们来说确实是很有效的实践条款，可能就是如塾长所说“萧条中的智慧”。二月份一个月企业亏损近千万，每人都关心企业是否能经营下去。这样的气氛，让经营者与员工都有了不一样收获，开始对数据分析如“飞机仪表盘”重视，并且反复进展分析，梳理，反省。从这里我能体会什么是“提高心性”，对工作的珍惜，互相之间的理解，正确看待数据。

阿米巴经营读书心得

阿米巴经营读书心得要怎么写，才更标准规范？根据多年的文秘写作经验，参考优秀的阿米巴经营读书心得样本能让你事半功倍，下面分享【阿米巴经营读书心得通用6篇】，供你选择借鉴。

阿米巴经营奇迹归咎于稻盛和夫，对于稻盛和夫先生创造的一个个经营奇迹，我们总能如数家珍。然而，我们在感叹经营之圣伟大的同时，更应该深入地思考他到底凭什么如此成功。

稻盛和夫初到日航时，首先看到的是日航的定位不清晰、机构官僚、以高层为首的全体员工严重缺乏经营意识。

对于日航的内部管理问题只字不提，甚至稻盛和夫在上任一年之后面对记者提问时都这样回答:“在全体员工的努力下，即便在组织没有做出什么改变的情况下，日航就已经实现了1884亿日航的历史最高利润，相信在阿米巴经营体系导入日航之后，一定会更加优秀。”阿米巴经营奇迹归咎于稻盛和夫。

在稻盛和夫看来:企业的管理问题只是现象，其根源不在管理本身，而是经营出了问题。唯有从经营的角度出发，才能将复杂的管理问题实现简单彻底地解决。而他的经营之道也称为阿米巴经营，并没有以“阿米巴管理”或者“阿米巴经营管理”来命名，这样的叫法都是不正确的。

阿米巴经营如何实践敬天爱人的思想。答:“敬天爱人”出自稻盛和夫鹿儿岛同乡西乡隆盛的《西乡南洲翁遗训》，因此稻盛和夫自小受其影响，也十分赞赏西乡隆盛的人格信仰和生活方式。

在创办京瓷的时候，一位支持他的伙伴在某天出差归来，带给稻盛和夫一件他同乡西乡隆盛的书法作品——西乡所书的“敬天爱人”。稻盛和夫如获珍宝，立即拿去装裱店装裱起来挂在公司的接待室中，并决定将它作为京瓷的格言。如今这幅字已被熏成了茶褐色，然而稻盛和夫依然视他为无价之宝，无可替代，现在仍悬挂在自己的工作室中。

阿米巴经营如何实践敬天爱人的思想稻盛和夫说:“敬天爱人:敬畏上天，关爱众人。这词句优美、动听，触动人心。所谓敬天，就是依循自然之理、人间之正道——亦即天道，与人为善。换言之，就是坚持正确的做人之道;所谓爱人，就是摈弃一己私欲，体恤他人，持利他之心。”

稻盛和夫能将敬天爱人的理念贯彻到底，除了受西乡隆盛的影响，更离不开其在个人成长和企业经营实践中得到的深刻感悟。“敬天爱人”不仅被挂在墙上，更铭刻在稻盛和夫的心中，不断践行而发挥出巨大的威力，阿米巴如何实践敬天爱人的思想。

阿米巴经营是心为本的经营，在企业内部建立一种牢固的依赖关系。人是决定企业经营成败的核心因素，而心是人的主宰。因些，阿米巴经营中的“以心为本的”经营显得特别重要。

“阿米巴”又叫变形虫，其身体可以向各个方向伸出伪足，使形体变化不定。因此，“阿米巴”最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。

阿米巴经营模式是稻盛和夫经营哲学的两大支柱之一(另一个是京瓷会计学)，是将领导力培养、现场管理和企业文化这三大企业管理的难题集中起来予以解决的经营模式。其具体做法是将整个公司分割成许多个被称为“阿米巴”的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照一个小企业、小商店的方式进行独立经营。每个阿米巴都是一个独立的利润中心，集生产、会计、经营于一体，就像一个中小企业那样活动，所有经营上的事情都由他们自行运作。

阿米巴模式要求每个人都具备经营意识和成本意识，让各个环节的管理者站在一定高度上看待自己经营的“企业”。研发或生产本身不再是目的，让市场接受并创造出效益才是目标。这里提到的“市场”，其含义比较复杂，有可能是面向客户的营销市场，也有可能是其他工作环节的阿米巴组织，总之，要卖出产品，控制成本，实现盈利。这让我联想到了华为总裁任正非关于“技术商业化”的观点：“技术人员不要对技术宗教般崇拜，要做工程商人。你的技术是用来卖钱的，卖出去的技术才有价值”。这两种思想有相似之处。

不是哪个企业都能引入这种模式的，搞不好会弄巧成拙。

要借鉴阿米巴模式，企业需要做很多项准备。首要条件是自上而下的观念转变、具备合理的经营意识并渗透于工作的每个细节：没有了纯粹的生产者或者纯粹的经营者，连生产也变成了经营的组成部分。全员参与，为确保打开市场，要关注品质、研究市场;为确保盈利，策划和总结工作随时都要做投入产出分析。

具备经营意识并不等于经营落了地，还要建立规矩。制度、流程、记录、规范一应俱全。组织架构清晰，协同与联动机制健全，员工清楚该做什么。

体现信任与尊重。阿米巴模式是基于对员工的信任而把每个组织的运营托付给员工，从而建立起一种朝着共同目标努力的强有力的合作关系。基于信任、肯定、尊重、激励才容易调动起员工的内动力，这是阿米巴经营模式能够激发所有员工主动精神的重要原因。

一项制度、一种模式从初创到成熟，都是经过持续完善才做到的。一旦选定了一种模式，就要坚持做下去，经历从粗到精、从稚嫩到成熟的发展过程。阿米巴模式是一项系统工程，唯有持续完善才能长久获益。

模式可以学会，但理念和文化很难一时学会，需要探索、实践、总结、完善……。

今年年初我就注意到一则新闻，已是78岁高龄的稻盛和夫受鸠山由纪夫政府的三顾之请，于2月1日出任已申请破产保护的日航的ceo。我很奇怪日航为何会选择一个如此高龄的老人来担当这份重任。

简单了解之后，便对稲盛和夫所取得的成就感慨不已。40年的时间他创建了两家世界500强企业，是目前唯一在世的日本四大“经营之圣”(另三位分别是大名鼎鼎的松下公司创始人松下幸之助、索尼公司创始人盛田昭夫、本田公司创始人本田宗一郎)。

稲盛和夫在接手日航后说：“只要注入经营真谛，日航一定能够重生”。稻盛和夫这里说的“经营真谛”，就是“阿米巴经营”的一整套现场调节激励员工精神的会计体系和经营管理体系。

拜稲盛和夫所著的《阿米巴经营》一书的阅读，才对阿米巴经营的哲学和理念有了初步地了解，进而也引发了我的一些思考。阿米巴经营产生于稲盛和夫创业初期，当时他处处冲在第一线，是研发、制造、技术服务等等的先头兵，可以说是阵阵不落。但是公司扩展成到了100人、200人、300人的规模，他就不能像开始那样冲锋在前了。凭他一人之力，即使他拥有超人无与伦比的体魄，他也不可能阵阵不落了。公司经营管理到底靠什么?他心里明白，公司的发展，不全靠高层管理者的远见卓识，也不能全部依仗总裁的英明果断，而是靠每一个员工，在工作中发挥个人的主观能动性，发奋努力把每一个任务每一项工作做到极致。

综合几个因素的考虑，稻盛和夫有一天突然萌发了一个想法：既然我一个人能够管理100名员工，而一些中层人员还能管理20、30人，为什么不把公司分解成若干小集体呢?为什么不放权给这些小集体让他们自己管理呢?又为什么不让这些小集体进行独立核算呢?这些小集体，稲盛和夫给它起名为“阿米巴”。其实在日语中阿米巴又称变形虫，变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。

通过阿米巴经营可以达到三个目的，第一个目的是“确立与市场挂钩的部门核算制度”;第二个目的是“培养具有经营者意识的人才”;第三个目的是“实现全体员工共同参与经营”。

京瓷公司就是运用这个模式经营的一个成功范例。整个公司由3000多个“阿米巴小组”构成。每一个“阿米巴”指的是工厂、车间中形成的最小的工作单位，指的是一个部门、一条生产线、一个班组。每个阿米巴都是一个独立的利润中心，就像一个中小企业那样活动，虽然需要经过上司的同意，但是经营计划、业绩管理、劳务管理等所有经营上的事情都由他们自行运作。

这样一个订单来了，三五个人，二三十个人，甚至100多个人，组成一个行动组(项目组)，由这个小组独立开发、落实生产、再交付客户。这个过程完结，这个组织也就解散了。一个人可以参加多个阿米巴组织，在一个项目组里可以当头，在另外一个项目组里可以当兵。员工的多能性，是阿米巴组织的基矗阿米巴组织可以使每个人最大限度地接近一线，减少了层级官僚气息。公司的考核指标直接落实到大大小小的项目组。考核指标里最重要的是毛利指标，利润中心尽量下沉，是阿米巴组织存在的体制保证。

公司由多个独立核算的阿米巴来经营，各个小集体就像是一家家的中小企业，在保持活力的同时，以“单位时间核算”这种独特的经营指标为基础，充分发挥每一个员工的个人能动性，彻底追求附加价值的最大化。目前我们兴业源也在进行这方面的摸索和尝试。在竞争日益激烈的物业服务市场，我们面临最大的挑战就是如何快速的扩大企业规模，如何让我们的品牌具有更多的市场竞争力和知名度。我们设想如果一个个项目的规模能够快速地扩大，公司的规模自然就扩大了。所以今年伊始，我们就要求以各个项目为一个小的团队，转变观念，把每一个都项目当做一个小的公司来经营。这就要求各项目的负责人要有独立核算的意识，长远经营的意识。

由于阿米巴这种经营模式在京瓷和kddi取得了巨大的成功，所以要好些企业人士也来效仿在自己的企业里实施阿米巴。对此，稻盛和夫再三申明，阿米巴经营不是人们所称道的，万能的“经营诀窍”。仅仅模仿阿米巴经营的做法，并不能取得很好的成效。其原因在于，阿米巴经营不仅是依托一套独特的经营哲学作为基础，而且是与公司各项制度息息相关的一套整体的经营管理系统。

比如说，阿米巴的经营判断基准不是“作为京瓷何谓正确?”，更不是“作为经营者的我个人何谓正确?”，而是“作为人何谓正确?”。因此就具备普遍性，就能够与全体员工所共有。作为人，正义、公正、勤奋、谦虚、正直、博爱等，这些都是从孩童时代起，父母、老师天天教导的最朴实的道理。

的确，如果只是表面效仿阿米巴经营模式，容易做到，但是要做到稲盛和夫所倡导的经营哲学，是非常困难的，再加上每个企业都有各自的特点，这就是之所以稲盛和夫能成功，而效仿者很难成功的根本原因。

对此，我希望每一个有志于兴业源发展壮大的各位同仁，都来认真地思考稲盛和夫所倡导的经营哲学，并且结合我们自身的工作实际，来探索一条使得兴业源能够长远稳步发展的经营之道。同时，像稻盛和夫所推崇的那样，公司的发展要着眼于每一个员工的利益和发展。我也真诚希望我们公司的发展能为每一位员工———企业真正的主人创造财富，价值和快乐，真正地实现个人和企业的共赢。

稻盛和夫先生创立的阿米巴经营模式和他的思想很让我受启发。看似简单实际却博大精深，很多精华都需要在实际操作中来真正的领悟。对于阿米巴经营模式的具体内容在此不再重复，已经有很多例子可言，我想从其他方面谈一下我的心得。

一直以来，稻盛和夫先生都以“敬天爱人”的理念构建了一个生生不息的空间以及一种成就员工、解放员工的途径。我想世界上任何一个成功的组织都需要承担相应的责任和使命，例如共产党之所以取得举世瞩目的成就，也是因其将“全心全意为人民服务”作为了行事的准则。思想统一、行动一致是打造百年老店的头等大事，稻盛和夫先生将“敬天爱人”的这种思维模式发挥到了极致，正是这样才成就了稻盛和夫先生的伟大，不仅仅在数字上，更在于心灵上。《阿米巴经营》完全容入了道成智聚公司的思想中。

读了这本书，我最大的感触更在于我们需要一个由浅入深的学习过程。我们每个人的素质毕竟是不一样的，不可能搞一刀切主义。程序的设立、目标的数字我们可以学习，但信念上的影响却是迫在眉睫的事情，这也正是我倍感压力之处。一个好的企业必定有一个充满人格魅力的领导，才可带领企业走出一条辉煌之路。同样，作为片区甚至于办事处的领导，怎样才能树立自己的人格魅力，从而带领好自己的团队?我的答案是以公司新的价值观为明确的信念，身体力行，下属不是看你怎么说，而是看你怎么做，说与做达到一致才能让员工信服，才能最大的调动员工的积极性，才有可能真正的学习到阿米巴经营的精髓，带领自己的团队达到预期的目标。

阿米巴经营是一种从人心出发，追求经营艺术与经营科学的高度融合的现代经营模式。

首先，从人心出发，这点在阿米巴经营里面的体现就是:做任何决策都是以“做人何谓正确”为原点，在这个基础之上来思考对方的需求和如何让工作更有利他性。这种“利他”不是去考虑一个人善恶两方面的需求，而是去考虑一个人“做人何谓正确”的善的需求。

其次，艺术和科学的高度融合，是指艺术是非逻辑的，而科学是逻辑的。阿米巴经营的背后也同样遵循感性和理性相结合的基本经营哲学原理。阿米巴经营既要重视会计报表中的具体数据，从科学的角度来经营企业，另一方面更要从感性的一面来思索“做人何谓正确”，展开以心为本的经营。

稻盛和夫曾这样说:“判断是否合理，经营科学固然重要，但不能只看理论上有无矛盾，还要思考人如何才是正确的，人心的问题才是企业经营最根本的问题。”

最后，我们这里所说阿米巴经营是一种现代经营模式。

所谓“现代经营”，有一个前提条件，那就是要求经营者和股东立场的分离。这一点在企业在推行阿米巴经营时要尤其注意，在中国，目前大部分企业的最高决策者都具有股东和职业经理人的双重身份，在做经营决策的时候往往容易患上“神经分裂症”。

如何做到现代经营呢?假如企业没有聘请职业经理人，那么解决办法就是，我们老板在上班的时候是经营者，站在职业经理人的角度思考问题;下班的时候我们是股东，站在股东的立场来看待企业的所有问题。只要企业最高决策者能够站在客观公正的立场上来处理经营的问题，阿米巴经营在我们企业的实践是完全可以实现的。

读了《阿米巴经营》后，稻盛和夫先生简单、直观、精辟的语言让我受益良多。这是一本看似简单实际却博大精深的书，类似于截拳道，书中的很多精华都需要在实际操作中来真正的领悟。对于书中的具体内容在此不再重复，很多同事都已经举出，我想从其他方面谈一下我的读书心得。

一直以来，稻盛和夫先生都以“敬天爱人”的理念构建了一个生生不息的空间以及一种成就员工、解放员工的途径。我想世界上任何一个成功的组织都需要承担相应的责任和使命，例如共产党之所以取得举世瞩目的成就，也是因其将“全心全意为人民服务”作为了行事的准则。思想统一、行动一致是打造百年老店的头等大事，稻盛和夫先生将“敬天爱人”的这种思维模式发挥到了极致，正是这样才成就了稻盛和夫先生的伟大，不仅仅在数字上，更在于心灵上。

读了这本书，我最大的感触更在于我们需要一个由浅入深的学习过程。我们每个人的素质毕竟是不一样的，不可能搞一刀切主义。程序的设立、目标的数字我们可以学习，但信念上的影响却是迫在眉睫的事情，这也正是我倍感压力之处。一个好的企业必定有一个充满人格魅力的领导，才可带领企业走出一条辉煌之路。同样，作为片区甚至于办事处的领导，怎样才能树立自己的人格魅力，从而带领好自己的团队?我的答案是以公司新的价值观为明确的信念，身体力行，下属不是看你怎么说，而是看你怎么做，说与做达到一致才能让员工信服，才能最大的调动员工的积极性，才有可能真正的学习到阿米巴经营的精髓，带领自己的团队达到预期的目标。

从事管理工作已有两年，但是真正领悟到什么是管理，我认为是从现在才开始。因为遇见了稻盛和夫先生——这位颇具传奇色彩的日本实业家，他的阿米巴经营模式让我感受到管理的神奇力量，同时给我带来如下深刻的启示。

首先谈谈阿米巴，阿米巴实际上是一种变形虫，此种生物可以根据外界环境(宿主)的不同改变自己的体态，从而更好保持较高的成活率，使自己生存下来。看似非常简单的生物，但从中我感悟至深的是：1.改变方能适应;2.生存才是王道。从管理的角度来体会这两者，大则企业，小则部门都会遇到这样的问题，随着本身的发展，人员和设备的数量总会增加，假如碰到要实现比以前多50%的产值的话，你会同意需要增加50%的人员和设备吗?很多人的回答是：不需要。的确，非常不需要，也不允许需要，原因很简单假如经济不景气，订单量减少，只会导致前期投入的人员和设备投资成为乌有，繁重的人员负担和设备借贷只会给企业或者是部门经营者的状况雪上加霜，最终导致预计目标完成不了。但是如何解决这个增加值不对称的问题呢?答案只有一个：改变方能适应，运用管理手段提高工作效率，增加每一个员工的单位时间附加值，只增加一到两成的资源。还有这么一种情况，假如以前需要10个人完成的工作量，现在工作量小了，只需要8个人就可以完成，作为一个企业或者是部门的经营者您会怎么办?对，采用阿米巴的管理手段，改变方能适应，将其他多余的两名员工分配到其他地方，让这个小型阿米巴一直积极紧张的工作氛围，严格禁止他们进入生产厂区。

古人云：“小人闲居为不善”，的确人一闲下来就会做些不太符合要求的事情，胡思乱想起来，对于工作是要不得的。所以竟可能让员工都忙起来，让他们热爱的自己的工作，因为只有喜欢才能让人感觉不到累。以上是对改变放能适应的浅谈，下面谈谈生存才是王道。企业或者是部门经营者如果达不到股东们预计的目标，通俗点讲:赚不到钱，结果只有一个——被淘汰。人类社会在这点上表现的不够显著，因为我们有很多福利保障机构和慈善机构，但是自然界的生物群体却尤为明显，适者生存这是几百年前的达尔文提出的，现在大家也是供认不讳。作为企业和部门经营者没有这个意识是可怕的，就像跟兄长在一起说道：“赚不赚到钱是另外的，能在这个环境中生存下来才是当务之急。”所以，有必要学习阿米巴的生存精神，改变再改变，努力再努力，成功总会向我们招手。

其次谈谈如何建立阿米巴的管理模式。阿米巴的机构组建：1.划分成小集体，明确职能;2.能应对市场变化的灵活组织;3.支撑阿米巴经营的经营管理部门。阿米巴的成立的前提条件：1.把组织细分为事业组成单位;2.阿米巴之间的定价;3.领导需要具备经营哲学;4.各个阿米巴需要彼此信任，尊重。在此提出关键两点：1.单位时间核算表;2.经营的意识;所有的企业特别是大企业，很多员工都不知道自己每天到底工作是干什么，不清楚到底一天干下来为公司创造多少价值，因为自己对本身的意识就是一个螺丝钉。做管理的经营者很容易忽视掉员工的这个意识，所以阿米巴就特别强调此项，特别引进“单位时间核算表”，其计算公司为：单位时间附加值=(销售-经营费用)/(正常班数+加班数)，将一年的目标从空间上和时间上细化到每一天，每一个阿米巴组织个体的日完成目标，对于“单位时间核算表”的出现，的确让每个阿米巴小组成员知道他为公司创造多少价值，今天的任务有没有完成，同时也让管理者很轻松看到当前的问题出在什么地方，下步应该如何处理。领导者必须具备经营意识，第一，如何保持每个阿米巴即相互竞争又相互合作;第二，如何适应外界的改变而改变阿米巴的数量和规模;第三，如何在管理中将销售最大化，经费最小化;第四，如何将自己的经营哲学移植到每一个阿米巴的成员中去，让每一位员工都是经营的主角。

再次，谈谈从阿米巴经营中透视的成功方程式：成功=思维方式×热情×能力，稻盛和夫先生指出三者是构成成功的关键要素，其中以思维方式和热情最为重要，阿米巴的管理很好的展现了思维方式×热情，后续将深入剖析，至于能力这各因素老先生的观点是天道酬勤，所以京瓷公司和日本第二通讯在招聘员工时强调：1.一流大学的人才跟一般性大学的人才一视对待;2.高学历的人才跟一般学历的人才一视对待;3.有深厚背景的人员采取拒绝的原则。可见老先生对能力这个东西并不持赞许的态度。因为老先生作为一个实业家，体会到的东西或许更深入，更透彻。正如他说的：人格第一，勇气第二，能力第三。

最后，完结本次作业，在此申明：阿米巴给我的启示纯属自己浅显的认识，如有不对之处还望见谅，请务拍砖。送上京瓷公司的经营理念：“追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献。”感谢各位对本次作业的垂怜。

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阿米巴经营读书笔记

阿米巴经营模式是稻盛先生创立的特有的经营模式，两个世界五百强——京瓷和第二电电和后来的拯救日航，都引入了阿米巴经营模式。

所谓阿米巴经营，核心思想就是通过细分组织，独立经营核算来充分调动每个部门每个岗位的积极性主动性，从而达到利润最大化、成本最小化的目的，通过分工合作的模式来管理发展壮大企业。好比我们上世纪八十年代初“分田到户”的农业政策，能够极大的提高产能。以公司战略目标或方针政策为目标，先将各个部门划分为相对独立的业务小组，形成一个个具有独立核算的阿米巴，在一个公正正直，有领导力的领导带领下，在销售最大化支出最小化的经营理念上，让每一位员工的主动性，积极性得到最大的发挥，从而实现小集体的最大价值，汇总成大集体的利益最大化。

通过这种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”，从而打造出一支激情四射的经营团队。

第一，企业经营者的人格魅力。

作为一个公司，最重要的目的就是保障员工及其家庭的生活，并为其谋幸福。所以经营者必须具备“应在追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会进步与发展做出贡献”的明确信念。

第二，“哲学共有”。

始终把做人何为正确作为经营公司的原理原则，以此为依据，对公司遇到的事情作出判断。阿米巴作为一个独立核算单位，正对自己的事业部门具有明确的目标和方向，是一个持续发展的独立组织。根据需求，将组织划分为若干个小集体，然后各自安排领导，因而在培养领导的同时，使员工对经营更加的关心，增加具有经营者意识的员工数量。在经营者与员工之间构建家人般的关系，互助互爱，携手共建公司的美好未来。

第一，确立与市场挂钩的部门核算制度。

公司在追求销售额最大化和经费最小化，把组织划分成小单元，采取能够即刻应对市场变化的部门核算管理。这是使得每个小单元都尽心尽力创造价值，那么公司的整体盈利将是巨大的，这种方法比起绩效考核就更进一步，因为每个阿米巴的绩效都是是放到市场上去衡量的，更准确有效，另外可以全天候触摸市场脉搏，随时调整，避免风险。

第二，培养具有经营意识的人才。

一个人再厉害，总会有心有余而力不足的时候，如果能有共同经营的伙伴是有多好。如此一来，只要把组织划分成若干个小单位，委以经营权，让小单位的领导产生“自己也是经营者的一员”的意识，便会萌生经营者的责任感，努力去提高业绩。从员工被动式的立场转变为主动立场，这种立场就是转变为拥有经营者意识的开始。再说了，现在无论大公司，小公司，都会遇到人才培养的问题，没有什么资产和特殊资源的公司，靠的就是人，将下放经营权作为一种激励模式，转变员工经营意识。

第三，实现全体员工共同参与经营。

只有一个团结强大的集体才能攻无不克，战无不胜。反之，一盘散沙，一事无成。在经营中，经营者需要尊重工人的立场和全力，让工人与经营者一样具有为公司整体做贡献的想法，消除劳资对立，像一个大家族一样，尊老爱幼，相互理解，帮助，共同为家族的兴旺发达而欢欣鼓舞，连成一个命运的共同体，一个充满爱的群体。将公司的事情直截了当的告诉大家，赢得大家的理解，使全体员工为了公司的发展上下一心，在工作中感受到人生的意义和开拓进取的成就感。

再次，何为阿米巴？如何组织构建阿米巴？

然而，上述所有所提条件的前提是企业能不能成为一个阿米巴，阿米巴经营是建立在企业文化建设的基础之上的，如果没有以上的基础，阿米巴的经营的成功就变得异常艰难。如果只是表面效仿阿米巴经营模式，是很容易做到的，但是要做到像稻盛先生所倡导的经营哲学那样，就必须根据每个企业各自的特点，真正做到通过现象看本质，这样才能成功。德才兼备是阿米巴成功者的必备条件，缺一不可。

要实现真正意义上的阿米巴经营，我觉得有几个事情要做好：

一、在企业管理层统一思想，价值观和目标要高度认同；

二、统一规划，制定好实施细则；

四、总结改进，任何变革都不可能尽善尽美，根据市场和实效进行改进。

接下来我想说说实施阶段的几个问题：

一、划分成小集体，明确职能，根据职能设立组织—这是经营改革实施的第一步，划分要遵循的原则书中有给我们明示：独立核算、独立完成业务、能够执行公司的目标与方针。寥寥数字，真要在我们制造企业执行，还要费些心思。划分得不合理，就要及时纠正。

二、确立核算制度。书中提供的思路是--单位时间核算制，我们是制造企业，从招标、采购到施工、生产、结算，每一个环节都是关键环节，单位时间核算制不完全适用，参照市场与实际的价值增值，会更准确些，这个蛋糕该怎么分，确实考验大智慧。

三、在改革阶段，不能造成现有业务的正常运行。变革一定要稳步推进。试点先行，逐步推广。

四、参与改革的各阶层要有强有力的中坚力量支撑，减少人员流动带来的负面影响。

学习他人的方法，吸收其经验，使自己“站在巨人的`肩上”而走向成功。不能一味靠摸索，靠自己的试探，尽管自己的印象会很深刻，但如果不能有效地吸取前人的经验和智慧，容易走弯路，付出的代价会很高。我们要尽量缩短这个学习曲线，仔细研究别人好的东西，适合自己的理念，取长补短，从根本上学习阿米巴经营。

阿米巴经营是从人性的角度出发，在管理中体现了辩证的思想。如果一味的克扣底层员工工资，满足不了他们最基本的生活条件，那么将会使员工的积极性大打折扣，生活没有了奔头，谁还有心思去工作，换句话说，损害了员工的利益会让企业岌岌可危，又或是一味的满足员工，时间久了就会让员工觉得这是应该的，缺乏了创新能力，会让企业失去竞争力。阿米巴的模式正如稻盛先生自己所言，阿米巴就像细胞一样的分裂。当一个阿米巴成型，就可以依次复制，一个变成两个，两个变成四个等，适合中小发展性企业迅速扩张。前提是公司必须做到玻璃般透明，企业领导人要做到公正、公开、公平。然而这正是中国企业的短缺，很多企业都不能实事求是，没有核心理念，经营不到几年就夸了。另外就是企业的制度问题，在制定规则或者制度之前，运作企业的领导必须了解何为“正确的做人准则”，具备“正确的做人准则”的哲学和理论，用哲学的思想去判断。如果缺乏正确的哲学和伦理，即便具备了严密的外部规则或者制度，也无法起到真正的作用，更不用说赢得员工的支持。

学习是一个由浅入深的过程，根据每个人的素质不同，划分阵营，确立学习目标，走程序化，最终达到目的。但是在信念上必须以最快的速度达到共识，要当作一件迫在眉及的事，这也是推行阿米巴经营比较困难的地方。这对于一个企业领导者来说，必须具有其独特的人格魅力，才能带领企业家人向企业辉煌的明天奋进。同时，作为各个部门的领导又或是每一个“阿米巴”都要具有独特的人格魅力，以公司的价值观明确信念，身体力行，说到做到，才能赢得员工的信任，最大力度的调动员工的积极性，才能将阿米巴的精髓注入到整个公司的团队。

阿米巴经营读书笔记

稻盛和夫，日本著名实业家，人称日本“经营之圣”，2010年以78岁的高龄出任日本航空公司ceo，重整问题重重的日航。仅用一年时间就创造了日航历史上空前的1884亿日元的利润，在去年全世界航空公司中利润排第一，而前一年同期日航的亏损额达1800亿日元。怀着对稻盛和夫崇敬的心情，我拜读了贯穿其经营哲学的《阿米巴经营》。

稻盛和夫刚入职场时，是个技术型人才，他的特长是研发新的陶瓷产品，并不善长经营管理。在京瓷公司刚刚成立时，企业规模相当于家庭作坊大小。但随着业务的'发展，人员迅速增加，他就应付不过来了。他意识到：“既然我能够管理100名员工，那为何不把公司分成若干个小集体呢?现在或许还没有中层人员能够管理100名员工，但是有些中层人员已经有能力管理20到30名员工的小集体，那为何不让这些人担任小集体的领导，放权让他们管理呢?”

这正是“阿米巴经营”的核心，即以各个阿米巴的领导为中心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。每一个阿米巴是一个独立核算单位，一个销售团队，一道工序。所有阿米巴采用“单位时间利润”这个指标进行核算、对比。通过单位时间核算制度公式，使各个部门、各小组，甚至某个人的经营业绩变得清晰透明。

《阿米巴经营》读书笔记

自去年公司引进了稻盛和夫先生的《阿米巴经营》，我也有幸地参与了其中的学习，稻盛和夫先生简单，直观，精辟的语言，让我受益良多，这是一本看似简单实际却博大精深的书，书中的很多精华要在实际操作中来真正领悟，下头谈一下我的读书心得。

一向以来，稻盛和夫先生都以“敬天爱人”的理念构建了一个生生不息的空间，以及成就员工，解放员工的途径，我想世界上任何一个成功的组织，都需要承担相应的职责与使命，稻盛和夫先生将“敬天爱人”的这种思维模式发挥了极致，不仅仅仅在事业上，更在于心灵上。

读了这本书，最大的感触，更在于我们需要一个由浅入深的学习过程，每个人的素质毕竟是不一样的，不可能搞一刀切。目标的数字我们能够学习，但信念上的影响却是迫在眉睫的事情。一个好的企业必定有一个充满人格魅力的领导才能够带领企业走出一条辉煌之路。其实下头的员工不是在看你怎样说，而是在看你怎样做，说与做到达一致才能让员工信服。作为班组长的我们更应当做好带头作用，才能最大的调动员工的进取性，才能真正学习到阿米巴的精髓，带领自我的团队到达预期的目标。

“阿米巴经营”是一种全员参与型的经营体制，每位员工要充分掌握自我所属阿米巴组织目标，在各自的岗位上为到达目标而不懈努力，在当中实现自我价值，既提高了员工的成本意识和经营头脑，又提高了员工的职业伦理和个人素质。

为做到成本最小化，利润最大化，作为俏尔人，我们一齐努力，加油！

阿米巴经营读书笔记

我读过稻盛和夫的几本书，都是关于他经营人生的“哲学”思考。《阿米巴经营》这本书的不同之处在于，说的是企业的“实践学习”，也就是介绍具体做法的一本书的。

在这本书中，为了让读者更容易理解，作者介绍了具体做法背后的哲学思想，不过，总的来说，这本书的大部分内容都是关于如何去做这一点。因此，为了从这本书中获得良好的营养，最好是在企业管理方面有一些实践，或者在这方面有一些经验。

阿米巴经营是一种能够充分调动所有成员积极性，充分形成集体力量的经营体制。它将组织细分为健壮的独立组成单位。通过对各单位的独立核算，将企业的各组成单位构建为具有良好盈利能力的组成部分。同时，各单位之间建立良好的合作机制，化解矛盾，取长补短，形成公司整体较强的竞争力。这是一个非常好的，精简的组织。

在书中，详细介绍了阿米巴这种类型的组织应该如何构建，如何协调，如何管理，其中重点介绍了作为核心的核心的单位时间核算制。这些内容对于大多数经理和管理者要提高企业的.绩效，无疑是很有价值的参考内容。

然而，每一种经营机制在形式上都是容易的，在精神上都是困难的。直接使用几个工具是非常简单的。要抓住机制的本质，发挥机制的作用，必须付出艰苦的努力。在我看来，阿米巴经营赖以生存的“上帝”是无私或利他主义的道德层面。

稻盛和夫本人在书中多次指出，阿米巴经营对领导者有很高的道德要求。没有这样的内涵，阿米巴经营很难达到预期的效果。用今天的行话来说，这应该是“企业文化”的一部分，应该仔细研究。

最后，再对这边书进行一个综合评价：本书篇幅适中，内容实用，描述清楚，值得一读。

《阿米巴经营》读书笔记

阿米巴经营管理理念是指把企业细分成为多个小的“集体”，这些小的“集体”就像阿米巴的细胞一样，自由拆分组合成新的“阿米巴”。企业的经营管理者通过对每个阿米巴部门的经营情况进行管控，并赋予一定的职责和运营发展权限，最后通过各个部分经营提升的成果汇聚成整体公司的发展。阿米巴经营管理模式就是在这样的理念基础下孕育而生的先进管理模式。

阿米巴经营管理模式采纳科学合理成本控制方法，将各个生产厂和部门的费用分类划分，减少不必要的部门费用开支。通过将生产巴和费用巴分类，明确每一个部门的明细报表，合理分配核算任务，之后汇总并完成全体的宣导；阿米巴经营管理模式可以具体到巴的单项费用进行改进性分析，通过核算和改进分析完成巴整体的费用控制。核算任务的划分，是对权力和责任的明晰，在权责一致原则下，不仅旨在对每个环节进行有效的控制，更在于可以通过对某一巴的某项技术进行改造，便可以提升整个巴的费用管控，更好的提升企业核心竞争力。

例如将各个部门和生产厂办公物品的领用统一归在办公室的办公费用中进行管控，按照总额控制、限额领用原则，有效避免浪费；又例如办公室承担公务用车的维修费，则单独列出维修费用进行阿米巴分析，提出“去性价比高的4s店维修”的改进意见，减少了相应支出。

阿米巴经营管理模式可以让企业员工学习新型成本控制理念，有效提升员工经营管理水平，结合自身的企业文化特点，营造团结协作工作氛围。同时阿米巴模式在成本管理的充分发挥，有利于推进经营的透明化，帮助各个部门之间相互团结协作，增强彼此之前的信任感，为经营发展目标共同前进。

但阿米巴经营管理模式还存在经营型人才培养困难、信息化系统不匹配、内部审计需要加强等问题亟须解决。面对这些优点和缺点，阿米巴这一新型财务核算方式引入到现代企业管理模式，要取长补短、与时俱进，在持续推进企业在财务管理方面的水平提升过程中，归口部门更要积极搜集“阿米巴”在落地中盐常化过程中存在的困难和问题，不断寻找具有中盐常化特色的工作方式进行调整，才能在激烈的市场竞争中保持我们企业向前发展的持久动力。

《阿米巴经营》读书笔记

在没有读这本书之前，一直认为《阿米巴经营》是一本讲柔性组织变革的书，一本讲大公司如何进行精细化运作的书，但是读完这本书后，事实远非我想的那样简单。

阿米巴经营的确是一种通过小集体的独立核算实现全员参与经营、凝聚全体员工的力量和智慧的经营管理系统。但不仅仅只是如此，如果光有这种方法，仍然无法真正实现阿米巴经营。

但读第二遍的时候，我开始渐渐发现自己忽略了阿米巴经营中的一个核心——它的哲学基础：“作为人，何谓正确？虽然作者在文章的一开始就强调了阿米巴经营的哲学基础的重要性。

因为这种哲学基础是调整阿米巴经营中遇到各种问题的最高指导原则，因为企业的发展，最终是靠人充分地发挥自己的聪明才干来推动企业的发展。

而企业发展中遇到的各种问题，往往都是由于人引起的，最终问题的解决也是靠人。而解决人的问题，关键在人心。稻盛和夫本人也认为“率领一个集团，归根到底，只能依靠人心。”

稻盛和夫在京瓷公司的发展过程中，确立了“阿米巴经营”的经营手法，基础就是坚实的经营哲学和精致的分部分核算管理。他从创建京瓷公司开始，就感觉到，为了企业长期的发展，需要确立正确的“经营哲学”，并让全体员工共有这种哲学。

因此阿米巴经营是以经营哲学为基础，是与公司运行的所有制度都密切相关的、综合性的经营管理体系。阿米巴经营的目的有以下三项：

第一个目的：确立与市场直接挂钩的分部分核算制度。

第二个目的：培养具有经营者意识的人才。

第三个目的：实现全员参与的经营。

而这些目的的最终指向是让每一位员工都是主角，实现市场动态的及时反映，让每一个员工都清楚公司的经营状态，通过经营理念共有、信息共有，提高员工的经营者意识，让员工在工作中感觉到工作的价值，体验成就感。

那么如何实现上述目的？就是通过创建阿米巴组织，将企业划分为小集体，明确其职能，以便迅速应对市场的变化。而在这个过程中，就需要经营的哲学和单位时间的核算制度来实现。

组织是企业经营的基础，而创建组织是企业经营的根本。组织也并非分得越小越好，创建阿米巴需三个条件:。

第一个条件：切分的阿米巴为了能够独立核算，必须有明确的收入，并且能够计算清楚获得这种收入所花费的支出。

第二个条件：作为最小组织单位的阿米巴，它必须是能够独立完成一项业务单位的。

第三个条件：组织分割必须有利于贯彻执行整个公司的目标和方针。

当然不是，阿米巴经营的特长就是面对经济状况、市场行情、技术动向、竞争对手等环境要素的急剧变化，柔性地灵活地改变阿米巴组织，迅速做出应对，作为经营者和各级领导要时刻注意检查组织是否与环境相匹配，并做出相应调整。

单位时间的核算制度。

在阿米巴经营中，应该如何管理收支核算呢？主要是采用现场可以活用的管理会计手法——单位时间的核算制度。而单位时间核算制度的基础就是“销售最大化、费用最小化”这一原理。

这一原理看似简单，的确是提高利润的重要手段。一般人会认为销售增加，费用也会相应增加。但事实未必如此，只要开动脑筋想尽办法钻研创新，就可以不增加经费，甚至可能更少。

那么如何实现呢？

那就需要全体员工来实践，让全体员工了解如何增加销售？如何减少经费？为此就需要有简单的、通俗易懂的核算管理方法。而传统的会计核算方法，恐怕只有专业的、具有会计知识的人，才能看懂。

而单位时间核算制度，通过计算“单位时间”来进行会计计算，各个阿米巴就可以清楚地认识到自己每个小时做出的实践附加值，并把这种认识反映到经营活动中去。这种核算制度管理的着眼点不是放在阿米巴长无法控制的劳务费上，而是放在提升生产效率的时间上。

并且每个阿米巴小单位以每天为单位管理收支核算，有利于快速做出经营判断。这种强化时间意识，通过不断创新来提高工作效率，能够最大化激活企业的活力，让企业具有非同一般的竞争力。

经营的哲学。

由于阿米巴经营采用内部竞争的机制，经营领导人要对照社会常识，公平地设定阿米巴之间的卖价。但即使如此，各阿米巴之间有时候因为利害对立而发生争吵。所谓的阿米巴经营，就是要以哲学为基础，正确解决部门间利害对立的问题，从而同时追求个体和整体的利益。

也就是说，阿米巴经营只有以哲学为基础，才能克服部门间的利害对立，正常地发挥它的功能。领导者这时需要成为公正的裁判避免采取以“自我为中心”的行动，努力掌握用于律己的、高层次的哲学，绝不能懈怠。

同时作为领导人的经营者需要具备严格自律的伦理观，这些所谓的伦理观，并不是高深的哲学，而是“不撒谎、不骗人，要正直”等教育小学生的最朴实的伦理。在面对判断决策时，多问一下“作为人，何谓正确？”。

软银集团的孙正义曾说，如果没有稻盛“敬天爱人”的哲学思想，没有稻盛的阿米巴经营，就不会有软银的今天。

阿米巴经营的精髓也绝不仅限于此，看似很简单，实行起来却并不简单，阿米巴经营的哲学需要实践才知其精妙。此文只是抛砖引玉，有兴趣的读者可以深挖、研究、实践。

阿米巴经营读书笔记

昨天到稻盛和夫(北京)管理咨询公司，与两三年没见面的郭红波就在咨询客户中推行稻盛和夫的阿米巴经营进行了探讨。回来之后，我又把读过两遍的《阿米巴经营》拿出来，看到自己在书也中随手写下的感悟，就想在自己的博客中整理一番，以便对该经营模式的再认识。

稻盛和夫在《致中国读者》中写道：所谓阿米巴经营是一种经营方法，简而言之就是把组织划分成一个个小的团体，通过独立核算制加以运作，在公司内部培养具备经营者意识的领导，实现全体员工参与经营的全员参与型经营。

这就让我想到我们在上世纪80年代所推行的“划小核算单位”、“内部模拟市场制”、“内部银行核算制”等经营方法。我们现在听不到这些经营创新方法，好像寿终正寝了，追其原因有三：第一，那是政府行为在推行，而不是企业自愿或自创;第二，当时国有经济占主导，企业领导归政府指派，一朝天子一朝臣，推行此经营方法的领导一换下一任领导又要用自己认为好的管理方法;第三，核算量增大，都压在财务部一个部门，他们会迎合实施效果不佳的部门一起找各种借口让企业中止这项工作。

我们回过头来看稻盛和夫给阿米巴经营的定义，该经营办法的目的是“培养具备经营者意识的领导”和“全员参与型经营”。这就让领导能提高素养，员工也能参与经营，把全体员工的积极性调动起来。不是模拟市场，而是让人人面对市场;不是模拟核算，而是独立核算。没有避风港，没有借口，这是培养经营者的沃土。

稻盛和夫在序言中还讲到：“如果缺乏像‘阿米巴经营’这样精细的管理会计体系，企业将很难取得长久的发展。”管理会计就是管理者的会计，没有难懂的会计科目，没有苦涩的会计准则约束核算，都是显示的是跟经营决策相关的及时数据，能够支持决策。大多数企业都按照国家规定成立财务机构，由会计人员按照国家规定核算出纳税报表，这些数据对未来的经营决策意义不大。企业各个单位都应该像记家庭流水账一样对自己的收支了如指掌。不用管核算的形式，只要能反映自己的经营结果就好，这就是管理会计的出发点。

老先生指出要把“追求正确的做人准则”当作实施阿米巴经营的基矗他所要表达的做人准则就是“3岁小孩知晓，80老老翁能做到”的做人道德规范。不用长篇大论，不用过分渲染，就像我们强调的按照“中小学生守则”去做，这个社会就会好得多。

《阿米巴经营》读书笔记

学习了稻盛和夫的《阿米巴经营》一书后，我了解到，日本经营之圣稻盛和夫以神话般的传奇，在40年中创立了京瓷公司和第二电电两家世界500强企业，阿米巴式管理解决了很多企业共同存在的问题。

阿米巴经营的精髓就是“销售额最大化、经费最小化”，这一原则是单位时光核算制的基础，经营的根本就是在向客户供给产品和服务时，必须防止浪费、削减开支。该观点与中国兵器北化集团甘肃银光化学工业集团有限公司推行的“三化”工作具有共通之处，都是经过全员参与，关注细节，开源节流的方式实现企业经营成本最小化，收益最大化。

阿米巴经营的核心方法是把企业划分为一个个独立核算、自我经营的成本、利润核算单元，运用单位时光核算的管理会计模式，便于贯彻公司的经营目标，指明发展方向，使各“阿米巴”及时了解市场变化，调节经营管理策略，培养员工的经营竞争意识，激发全体员工的工作热情，最大限度提高营业收入，减少支出和浪费，从而实现企业快速发展，创造较高的收益。作为公司员工，我从这一经营方式中领悟到的是，作为个体的员工是企业这个团体的小“阿米巴”，员工个人创造的价值与企业的最大化收益密切相关，这需要我们经过学习，不断提高个人技术水平与素养，进而提升个体这个小阿米巴的价值创造本事。

阿米巴经营的核算思路类似家庭收支，让员工更容易理解，采用的收付方式是用总收入扣除花销得出利润，再除以总的劳动时光，作为衡量核算的指标，让员工更加直观地了解自我每小时创造的附加价值，从而反映经营状况，准确评判员工为企业做出的贡献。企业以直观的方式将经营盈亏呈现给员工，使员工更方便、更善于衡量出自我工作的效率及优缺点，了解自我的工作付出是否真正实现了对应的价值，发现问题点，持续改善。工作中有人创造出高额的收益，有人碌碌无为，有的人消耗了时光、物质，却让企业蒙亏。企业发展需要的是能够看得见的收益，作为员工经过直观评估，自我定位，优者能够更优，有差距者能够及时改善，每一位员工的提升都有益于企业的发展。应对20xx年机遇和挑战并存的形势，我们必须不懈努力，树立危机意识，成本意识和市场先行的观念，携手共进，共同为企业创造良好的发展前景。

《阿米巴经营》一书使我更加深刻地体会到优秀员工和普通员工的不一样之处就在于树立主人翁意识，不满于现状，寻求更有效、更切实的，能够为公司创造价值工作方法，以及在自我从事的岗位上，发挥最大作用，为公司贡献力量的精神境界和行动力。

阿米巴经营心得

阿米巴经营心得要怎么写，才更标准规范？根据多年的文秘写作经验，参考优秀的阿米巴经营心得样本能让你事半功倍，下面分享【阿米巴经营心得精选6篇】，供你选择借鉴。

“阿米巴”又叫变形虫，其身体可以向各个方向伸出伪足，使形体变化不定。因此，“阿米巴”最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。

阿米巴经营模式是稻盛和夫经营哲学的两大支柱之一(另一个是京瓷会计学)，是将领导力培养、现场管理和企业文化这三大企业管理的难题集中起来予以解决的经营模式。其具体做法是将整个公司分割成许多个被称为“阿米巴”的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照一个小企业、小商店的方式进行独立经营。每个阿米巴都是一个独立的利润中心，集生产、会计、经营于一体，就像一个中小企业那样活动，所有经营上的事情都由他们自行运作。

阿米巴模式要求每个人都具备经营意识和成本意识，让各个环节的管理者站在一定高度上看待自己经营的“企业”。研发或生产本身不再是目的，让市场接受并创造出效益才是目标。这里提到的“市场”，其含义比较复杂，有可能是面向客户的营销市场，也有可能是其他工作环节的阿米巴组织，总之，要卖出产品，控制成本，实现盈利。这让我联想到了华为总裁任正非关于“技术商业化”的观点：“技术人员不要对技术宗教般崇拜，要做工程商人。你的技术是用来卖钱的，卖出去的技术才有价值”。这两种思想有相似之处。

不是哪个企业都能引入这种模式的，搞不好会弄巧成拙。

要借鉴阿米巴模式，企业需要做很多项准备。首要条件是自上而下的观念转变、具备合理的经营意识并渗透于工作的每个细节：没有了纯粹的生产者或者纯粹的经营者，连生产也变成了经营的组成部分。全员参与，为确保打开市场，要关注品质、研究市场;为确保盈利，策划和总结工作随时都要做投入产出分析。

具备经营意识并不等于经营落了地，还要建立规矩。制度、流程、记录、规范一应俱全。组织架构清晰，协同与联动机制健全，员工清楚该做什么。

体现信任与尊重。阿米巴模式是基于对员工的信任而把每个组织的运营托付给员工，从而建立起一种朝着共同目标努力的强有力的合作关系。基于信任、肯定、尊重、激励才容易调动起员工的内动力，这是阿米巴经营模式能够激发所有员工主动精神的重要原因。

一项制度、一种模式从初创到成熟，都是经过持续完善才做到的。一旦选定了一种模式，就要坚持做下去，经历从粗到精、从稚嫩到成熟的发展过程。阿米巴模式是一项系统工程，唯有持续完善才能长久获益。

模式可以学会，但理念和文化很难一时学会，需要探索、实践、总结、完善……。

今年年初我就注意到一则新闻，已是78岁高龄的稻盛和夫受鸠山由纪夫政府的三顾之请，于2月1日出任已申请破产保护的日航的ceo。我很奇怪日航为何会选择一个如此高龄的老人来担当这份重任。

简单了解之后，便对稲盛和夫所取得的成就感慨不已。40年的时间他创建了两家世界500强企业，是目前唯一在世的日本四大“经营之圣”(另三位分别是大名鼎鼎的松下公司创始人松下幸之助、索尼公司创始人盛田昭夫、本田公司创始人本田宗一郎)。

稲盛和夫在接手日航后说：“只要注入经营真谛，日航一定能够重生”。稻盛和夫这里说的“经营真谛”，就是“阿米巴经营”的一整套现场调节激励员工精神的会计体系和经营管理体系。

拜稲盛和夫所著的《阿米巴经营》一书的阅读，才对阿米巴经营的哲学和理念有了初步地了解，进而也引发了我的一些思考。阿米巴经营产生于稲盛和夫创业初期，当时他处处冲在第一线，是研发、制造、技术服务等等的先头兵，可以说是阵阵不落。但是公司扩展成到了100人、200人、300人的规模，他就不能像开始那样冲锋在前了。凭他一人之力，即使他拥有超人无与伦比的体魄，他也不可能阵阵不落了。公司经营管理到底靠什么?他心里明白，公司的发展，不全靠高层管理者的远见卓识，也不能全部依仗总裁的英明果断，而是靠每一个员工，在工作中发挥个人的主观能动性，发奋努力把每一个任务每一项工作做到极致。

综合几个因素的考虑，稻盛和夫有一天突然萌发了一个想法：既然我一个人能够管理100名员工，而一些中层人员还能管理20、30人，为什么不把公司分解成若干小集体呢?为什么不放权给这些小集体让他们自己管理呢?又为什么不让这些小集体进行独立核算呢?这些小集体，稲盛和夫给它起名为“阿米巴”。其实在日语中阿米巴又称变形虫，变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。

通过阿米巴经营可以达到三个目的，第一个目的是“确立与市场挂钩的部门核算制度”;第二个目的是“培养具有经营者意识的人才”;第三个目的是“实现全体员工共同参与经营”。

京瓷公司就是运用这个模式经营的一个成功范例。整个公司由3000多个“阿米巴小组”构成。每一个“阿米巴”指的是工厂、车间中形成的最小的工作单位，指的是一个部门、一条生产线、一个班组。每个阿米巴都是一个独立的利润中心，就像一个中小企业那样活动，虽然需要经过上司的同意，但是经营计划、业绩管理、劳务管理等所有经营上的事情都由他们自行运作。

这样一个订单来了，三五个人，二三十个人，甚至100多个人，组成一个行动组(项目组)，由这个小组独立开发、落实生产、再交付客户。这个过程完结，这个组织也就解散了。一个人可以参加多个阿米巴组织，在一个项目组里可以当头，在另外一个项目组里可以当兵。员工的多能性，是阿米巴组织的基矗阿米巴组织可以使每个人最大限度地接近一线，减少了层级官僚气息。公司的考核指标直接落实到大大小小的项目组。考核指标里最重要的是毛利指标，利润中心尽量下沉，是阿米巴组织存在的体制保证。

公司由多个独立核算的阿米巴来经营，各个小集体就像是一家家的中小企业，在保持活力的同时，以“单位时间核算”这种独特的经营指标为基础，充分发挥每一个员工的个人能动性，彻底追求附加价值的最大化。目前我们兴业源也在进行这方面的摸索和尝试。在竞争日益激烈的物业服务市场，我们面临最大的挑战就是如何快速的扩大企业规模，如何让我们的品牌具有更多的市场竞争力和知名度。我们设想如果一个个项目的规模能够快速地扩大，公司的规模自然就扩大了。所以今年伊始，我们就要求以各个项目为一个小的团队，转变观念，把每一个都项目当做一个小的公司来经营。这就要求各项目的负责人要有独立核算的意识，长远经营的意识。

由于阿米巴这种经营模式在京瓷和kddi取得了巨大的成功，所以要好些企业人士也来效仿在自己的企业里实施阿米巴。对此，稻盛和夫再三申明，阿米巴经营不是人们所称道的，万能的“经营诀窍”。仅仅模仿阿米巴经营的做法，并不能取得很好的成效。其原因在于，阿米巴经营不仅是依托一套独特的经营哲学作为基础，而且是与公司各项制度息息相关的一套整体的经营管理系统。

比如说，阿米巴的经营判断基准不是“作为京瓷何谓正确?”，更不是“作为经营者的我个人何谓正确?”，而是“作为人何谓正确?”。因此就具备普遍性，就能够与全体员工所共有。作为人，正义、公正、勤奋、谦虚、正直、博爱等，这些都是从孩童时代起，父母、老师天天教导的最朴实的道理。

的确，如果只是表面效仿阿米巴经营模式，容易做到，但是要做到稲盛和夫所倡导的经营哲学，是非常困难的，再加上每个企业都有各自的特点，这就是之所以稲盛和夫能成功，而效仿者很难成功的根本原因。

对此，我希望每一个有志于兴业源发展壮大的各位同仁，都来认真地思考稲盛和夫所倡导的经营哲学，并且结合我们自身的工作实际，来探索一条使得兴业源能够长远稳步发展的经营之道。同时，像稻盛和夫所推崇的那样，公司的发展要着眼于每一个员工的利益和发展。我也真诚希望我们公司的发展能为每一位员工———企业真正的主人创造财富，价值和快乐，真正地实现个人和企业的共赢。

读了《阿米巴经营》后，稻盛和夫先生简单、直观、精辟的语言让我受益良多。这是一本看似简单实际却博大精深的书，类似于截拳道，书中的很多精华都需要在实际操作中来真正的领悟。对于书中的具体内容在此不再重复，很多同事都已经举出，我想从其他方面谈一下我的读书心得。

一直以来，稻盛和夫先生都以“敬天爱人”的理念构建了一个生生不息的空间以及一种成就员工、解放员工的途径。我想世界上任何一个成功的组织都需要承担相应的责任和使命，例如共产党之所以取得举世瞩目的成就，也是因其将“全心全意为人民服务”作为了行事的准则。思想统一、行动一致是打造百年老店的头等大事，稻盛和夫先生将“敬天爱人”的这种思维模式发挥到了极致，正是这样才成就了稻盛和夫先生的伟大，不仅仅在数字上，更在于心灵上。

读了这本书，我最大的感触更在于我们需要一个由浅入深的学习过程。我们每个人的素质毕竟是不一样的，不可能搞一刀切主义。程序的设立、目标的数字我们可以学习，但信念上的影响却是迫在眉睫的事情，这也正是我倍感压力之处。一个好的企业必定有一个充满人格魅力的领导，才可带领企业走出一条辉煌之路。同样，作为片区甚至于办事处的领导，怎样才能树立自己的人格魅力，从而带领好自己的团队?我的答案是以公司新的价值观为明确的信念，身体力行，下属不是看你怎么说，而是看你怎么做，说与做达到一致才能让员工信服，才能最大的调动员工的积极性，才有可能真正的学习到阿米巴经营的精髓，带领自己的团队达到预期的目标。

从事管理工作已有两年，但是真正领悟到什么是管理，我认为是从现在才开始。因为遇见了稻盛和夫先生——这位颇具传奇色彩的日本实业家，他的阿米巴经营模式让我感受到管理的神奇力量，同时给我带来如下深刻的启示。

首先谈谈阿米巴，阿米巴实际上是一种变形虫，此种生物可以根据外界环境(宿主)的不同改变自己的体态，从而更好保持较高的成活率，使自己生存下来。看似非常简单的生物，但从中我感悟至深的是：1.改变方能适应;2.生存才是王道。从管理的角度来体会这两者，大则企业，小则部门都会遇到这样的问题，随着本身的发展，人员和设备的数量总会增加，假如碰到要实现比以前多50%的产值的话，你会同意需要增加50%的人员和设备吗?很多人的回答是：不需要。的确，非常不需要，也不允许需要，原因很简单假如经济不景气，订单量减少，只会导致前期投入的人员和设备投资成为乌有，繁重的人员负担和设备借贷只会给企业或者是部门经营者的状况雪上加霜，最终导致预计目标完成不了。但是如何解决这个增加值不对称的问题呢?答案只有一个：改变方能适应，运用管理手段提高工作效率，增加每一个员工的单位时间附加值，只增加一到两成的资源。还有这么一种情况，假如以前需要10个人完成的工作量，现在工作量小了，只需要8个人就可以完成，作为一个企业或者是部门的经营者您会怎么办?对，采用阿米巴的管理手段，改变方能适应，将其他多余的两名员工分配到其他地方，让这个小型阿米巴一直积极紧张的工作氛围，严格禁止他们进入生产厂区。

古人云：“小人闲居为不善”，的确人一闲下来就会做些不太符合要求的事情，胡思乱想起来，对于工作是要不得的。所以竟可能让员工都忙起来，让他们热爱的自己的工作，因为只有喜欢才能让人感觉不到累。以上是对改变放能适应的浅谈，下面谈谈生存才是王道。企业或者是部门经营者如果达不到股东们预计的目标，通俗点讲:赚不到钱，结果只有一个——被淘汰。人类社会在这点上表现的不够显著，因为我们有很多福利保障机构和慈善机构，但是自然界的生物群体却尤为明显，适者生存这是几百年前的达尔文提出的，现在大家也是供认不讳。作为企业和部门经营者没有这个意识是可怕的，就像跟兄长在一起说道：“赚不赚到钱是另外的，能在这个环境中生存下来才是当务之急。”所以，有必要学习阿米巴的生存精神，改变再改变，努力再努力，成功总会向我们招手。

其次谈谈如何建立阿米巴的管理模式。阿米巴的机构组建：1.划分成小集体，明确职能;2.能应对市场变化的灵活组织;3.支撑阿米巴经营的经营管理部门。阿米巴的成立的前提条件：1.把组织细分为事业组成单位;2.阿米巴之间的定价;3.领导需要具备经营哲学;4.各个阿米巴需要彼此信任，尊重。在此提出关键两点：1.单位时间核算表;2.经营的意识;所有的企业特别是大企业，很多员工都不知道自己每天到底工作是干什么，不清楚到底一天干下来为公司创造多少价值，因为自己对本身的意识就是一个螺丝钉。做管理的经营者很容易忽视掉员工的这个意识，所以阿米巴就特别强调此项，特别引进“单位时间核算表”，其计算公司为：单位时间附加值=(销售-经营费用)/(正常班数+加班数)，将一年的目标从空间上和时间上细化到每一天，每一个阿米巴组织个体的日完成目标，对于“单位时间核算表”的出现，的确让每个阿米巴小组成员知道他为公司创造多少价值，今天的任务有没有完成，同时也让管理者很轻松看到当前的问题出在什么地方，下步应该如何处理。领导者必须具备经营意识，第一，如何保持每个阿米巴即相互竞争又相互合作;第二，如何适应外界的改变而改变阿米巴的数量和规模;第三，如何在管理中将销售最大化，经费最小化;第四，如何将自己的经营哲学移植到每一个阿米巴的成员中去，让每一位员工都是经营的主角。

再次，谈谈从阿米巴经营中透视的成功方程式：成功=思维方式×热情×能力，稻盛和夫先生指出三者是构成成功的关键要素，其中以思维方式和热情最为重要，阿米巴的管理很好的展现了思维方式×热情，后续将深入剖析，至于能力这各因素老先生的观点是天道酬勤，所以京瓷公司和日本第二通讯在招聘员工时强调：1.一流大学的人才跟一般性大学的人才一视对待;2.高学历的人才跟一般学历的人才一视对待;3.有深厚背景的人员采取拒绝的原则。可见老先生对能力这个东西并不持赞许的态度。因为老先生作为一个实业家，体会到的东西或许更深入，更透彻。正如他说的：人格第一，勇气第二，能力第三。

最后，完结本次作业，在此申明：阿米巴给我的启示纯属自己浅显的认识，如有不对之处还望见谅，请务拍砖。送上京瓷公司的经营理念：“追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献。”感谢各位对本次作业的垂怜。

稻盛和夫先生创立的阿米巴经营模式和他的思想很让我受启发。看似简单实际却博大精深，很多精华都需要在实际操作中来真正的领悟。对于阿米巴经营模式的具体内容在此不再重复，已经有很多例子可言，我想从其他方面谈一下我的心得。

一直以来，稻盛和夫先生都以“敬天爱人”的理念构建了一个生生不息的空间以及一种成就员工、解放员工的途径。我想世界上任何一个成功的组织都需要承担相应的责任和使命，例如共产党之所以取得举世瞩目的成就，也是因其将“全心全意为人民服务”作为了行事的准则。思想统一、行动一致是打造百年老店的头等大事，稻盛和夫先生将“敬天爱人”的这种思维模式发挥到了极致，正是这样才成就了稻盛和夫先生的伟大，不仅仅在数字上，更在于心灵上。《阿米巴经营》完全容入了道成智聚公司的思想中。

读了这本书，我最大的感触更在于我们需要一个由浅入深的学习过程。我们每个人的素质毕竟是不一样的，不可能搞一刀切主义。程序的设立、目标的数字我们可以学习，但信念上的影响却是迫在眉睫的事情，这也正是我倍感压力之处。一个好的企业必定有一个充满人格魅力的领导，才可带领企业走出一条辉煌之路。同样，作为片区甚至于办事处的领导，怎样才能树立自己的人格魅力，从而带领好自己的团队?我的答案是以公司新的价值观为明确的信念，身体力行，下属不是看你怎么说，而是看你怎么做，说与做达到一致才能让员工信服，才能最大的调动员工的积极性，才有可能真正的学习到阿米巴经营的精髓，带领自己的团队达到预期的目标。

阿米巴经营是一种从人心出发，追求经营艺术与经营科学的高度融合的现代经营模式。

首先，从人心出发，这点在阿米巴经营里面的体现就是:做任何决策都是以“做人何谓正确”为原点，在这个基础之上来思考对方的需求和如何让工作更有利他性。这种“利他”不是去考虑一个人善恶两方面的需求，而是去考虑一个人“做人何谓正确”的善的需求。

其次，艺术和科学的高度融合，是指艺术是非逻辑的，而科学是逻辑的。阿米巴经营的背后也同样遵循感性和理性相结合的基本经营哲学原理。阿米巴经营既要重视会计报表中的具体数据，从科学的角度来经营企业，另一方面更要从感性的一面来思索“做人何谓正确”，展开以心为本的经营。

稻盛和夫曾这样说:“判断是否合理，经营科学固然重要，但不能只看理论上有无矛盾，还要思考人如何才是正确的，人心的问题才是企业经营最根本的问题。”

最后，我们这里所说阿米巴经营是一种现代经营模式。

所谓“现代经营”，有一个前提条件，那就是要求经营者和股东立场的分离。这一点在企业在推行阿米巴经营时要尤其注意，在中国，目前大部分企业的最高决策者都具有股东和职业经理人的双重身份，在做经营决策的时候往往容易患上“神经分裂症”。

如何做到现代经营呢?假如企业没有聘请职业经理人，那么解决办法就是，我们老板在上班的时候是经营者，站在职业经理人的角度思考问题;下班的时候我们是股东，站在股东的立场来看待企业的所有问题。只要企业最高决策者能够站在客观公正的立场上来处理经营的问题，阿米巴经营在我们企业的实践是完全可以实现的。

阿米巴经营奇迹归咎于稻盛和夫，对于稻盛和夫先生创造的一个个经营奇迹，我们总能如数家珍。然而，我们在感叹经营之圣伟大的同时，更应该深入地思考他到底凭什么如此成功。

稻盛和夫初到日航时，首先看到的是日航的定位不清晰、机构官僚、以高层为首的全体员工严重缺乏经营意识。

对于日航的内部管理问题只字不提，甚至稻盛和夫在上任一年之后面对记者提问时都这样回答:“在全体员工的努力下，即便在组织没有做出什么改变的情况下，日航就已经实现了1884亿日航的历史最高利润，相信在阿米巴经营体系导入日航之后，一定会更加优秀。”阿米巴经营奇迹归咎于稻盛和夫。

在稻盛和夫看来:企业的管理问题只是现象，其根源不在管理本身，而是经营出了问题。唯有从经营的角度出发，才能将复杂的管理问题实现简单彻底地解决。而他的经营之道也称为阿米巴经营，并没有以“阿米巴管理”或者“阿米巴经营管理”来命名，这样的叫法都是不正确的。

阿米巴经营如何实践敬天爱人的思想。答:“敬天爱人”出自稻盛和夫鹿儿岛同乡西乡隆盛的《西乡南洲翁遗训》，因此稻盛和夫自小受其影响，也十分赞赏西乡隆盛的人格信仰和生活方式。

在创办京瓷的时候，一位支持他的伙伴在某天出差归来，带给稻盛和夫一件他同乡西乡隆盛的书法作品——西乡所书的“敬天爱人”。稻盛和夫如获珍宝，立即拿去装裱店装裱起来挂在公司的接待室中，并决定将它作为京瓷的格言。如今这幅字已被熏成了茶褐色，然而稻盛和夫依然视他为无价之宝，无可替代，现在仍悬挂在自己的工作室中。

阿米巴经营如何实践敬天爱人的思想稻盛和夫说:“敬天爱人:敬畏上天，关爱众人。这词句优美、动听，触动人心。所谓敬天，就是依循自然之理、人间之正道——亦即天道，与人为善。换言之，就是坚持正确的做人之道;所谓爱人，就是摈弃一己私欲，体恤他人，持利他之心。”

稻盛和夫能将敬天爱人的理念贯彻到底，除了受西乡隆盛的影响，更离不开其在个人成长和企业经营实践中得到的深刻感悟。“敬天爱人”不仅被挂在墙上，更铭刻在稻盛和夫的心中，不断践行而发挥出巨大的威力，阿米巴如何实践敬天爱人的思想。

阿米巴经营是心为本的经营，在企业内部建立一种牢固的依赖关系。人是决定企业经营成败的核心因素，而心是人的主宰。因些，阿米巴经营中的“以心为本的”经营显得特别重要。

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《阿米巴经营》读书笔记

《阿米巴经营》又称“阿米巴经营管理模式”，是企业管理中常用的词汇，是一种提高员工积极性，主动参与公司经营和工作的管理方式，可以大幅提升经营业绩，提出者是稻盛和夫，他创造了神话一般经营业绩，被成为经营之圣，值得每个企业人和读者学习。

1、阿米巴经营以人心为基础开展经营，每一位员工都是主角。

赏析：阿米巴经营的核心是让每一位员工成为主角，让他们变得主动和积极，参与到公司的经营活动当中，提升经营业绩，也让个体变得有用武之地。

2、在追求全体员工物质与精神两个方面幸福的同时，为人类和社会的进步作出贡献。

赏析：这句话富含了深刻人文主义情怀，有一种达则兼济天下、穷则独善其身的思想，阿米巴经营的追求物质财富，为员工谋福利，让精神生活变得更加有美好，但也同时为全人类和社会做出贡献，为推动社会的进步贡献一份力量。

3、“追求销售额最大化和经费最小化”就是经营的原理和原则。

赏析：用最小的经营成本及高效的经营效率创造最大的销售额，这是稻盛和夫的经营理念，本着这种原则，作者创造了自己人生的辉煌，也给全世界的企业家们提供了学习的典范。

4、“阿米巴”作为一个核算单位，是一个拥有明确的志向和目标、持续自主成长的独立组织。

赏析：一个公司往往是非常庞大的，拥有大量的员工和各种各样的组织，而阿米巴就是将组织门进行再次划分，变成一个个独立单元，让每一个单元都发光发热，拥有业绩目标和计划，然后这些阿米巴单元一起发挥作用，就创造了巨大的财富。

5、直截了当地把公司的实情告诉大家，以赢得大家的理解。

赏析：这句话是强调真诚的重要性，当公司遇到危机或者困难时，不应该欺瞒员工，而是应该真诚得告知，让每一个阿米巴核算单元都对自己的状况有真实的估算和分析，这样才会一起度过难关，创造奇迹。