最新一个县发展建议书 个人发展建议汇总

范文为教学中作为模范的文章，也常常用来指写作的模板。常常用于文秘写作的参考，也可以作为演讲材料编写前的参考。写范文的时候需要注意什么呢？有哪些格式需要注意呢？下面我给大家整理了一些优秀范文，希望能够帮助到大家，我们一起来看一看吧。

个人发展建议篇一

一、公司应认真对待任何一位员工提出的建议，组织相关人员对建议的合理性进行评议。能实施的一定要安排对口部门实施，不能谁提建议谁实施;不能实施的也要给建议人一个“为何不能实施”的回复，并表达感谢。凡是提合理化建议的，都是心系企业发展的好员工，因为他们心里装着企业。对建议进行回复，是对他们的一种激励，更是对好员工的认可和尊重。

过去，我们也提过合理化建议，但都是“石沉大海”，没个音信。凡是建议都有它的合理性，那么多建议不可能连一个能用的都没有。无论有用没用，建议人都想知道结果，我们不能让员工“猜哑谜”。

二、企业领导应与各级员工建立和谐的交流和沟通机制，上情下达、下情上达。企业应鼓励员工敢说真话、敢说实话，鼓励员工敢表达自己的不同见解。企业要营造一个和睦的上下级关系，员工多理解领导，领导也要放下姿态，礼贤下士、体察民情。员工会怀着“感恩的心”报答企业给予的工作，全身心地投入在自己所热爱的事业上，不让领导失望;同样，企业也应怀着“感恩的心”善待自己的“子民”，想员工之所想，谋员工之所求，不让员工心寒。爱是相互的，“爱人者人恒爱之”。

三、领导应加强对员工工作内容的了解，做每一项工作都需要一定的时间，尤其是技术含量高、专业性强、需要论证的工作涉及到很多因素，所用的时间会更长。领导安排完工作之后不要急于求成，不要认为所有的工作都很简单，也不要轻视员工的劳动，否则结果会不如人意。对于成效不佳的不要责备，而是要多多鼓励，这样才不会挫败员工的工作积极性。

四、关于决策，企业应建立管理层协商机制，尤其是关乎企业发展的重大事项更应广泛听取群众意见，集思广益，多角度论证决策的合理性，尽量避免“一个人独大”的家长负责制。一个人的能力是有限的，经验再多的人也有考虑不周全的时候，正所谓“智者千虑必有一失”，更何况我们还都不是智者。作为领导，更应重视集体智慧，尤其是身处前线的人员，掌握的都是第一手资料，对决策更有建议权。

五、公司领导应对管理人员放权，以提高其管理能力。权力是施政的工具，要任命一个人当部长，他就必须有相应的权力。没有权力的管理者不是一个真正的管理者。有名无实、有职无权，管理便是一个空架子。事事一个人说了算，工作效率永远也得不到提高。

六、公司应按照工作类别完善机构建设，让所有的工作都有相应的机构来主抓。如果要将部门合并的话，一定要按照相似或相近的原则进行合并，切不可张冠李戴、断章取义。

七、公司应抓紧对各个部门的工作范围和员工的岗位职责进行界定，就像两国勘界一样，界定不清就要发生战争。我们可以互相帮助，但必须分清你我，“亲兄弟还得明算账”，是谁的工作就应该让谁去做，做不好那是能力和水平问题。否则的话，我们的仍摆脱不了职责不清、管理混乱的局面。

八、领导安排工作要以部门为标准，以岗位为区分，切不可见谁抓谁，胡乱安排。明明是应该张三做的.事，偏偏让李四去做，这是管理的大忌。任何职务都有它的任职要求，符合要求的就上，不符合要求的就下，明知张三不适合这个岗位，偏偏把他放在这个岗位上，使其“在其位不谋其政”，那是公司用人方法有问题。干多的不多得，干少的不少得，都吃“大锅饭”，管理永远也上不去。

1、制度数量太少。作为已具备一定规模的企业，没有个上千条的管理制度，根本无法覆盖所有的工作内容。我们的制度连十分之一都不到，而且依法建立的制度少之又少。建筑行业是个专业性很强的行业，有很多相关法律法规和标准对其活动进行约束，主管部门也要求要建立相关管理制度，但我们这方面做的还远远不够。

2、方向本末倒置。制度是一种下行文，是上级约束下级的一种条法性标准。既然称为“公司管理制度”，就应该建立公司级别的管理制度。而我们的管理制度全是以部门级制定的，显然是一种“方向性错误”。公司制度可以在全公司施行，但部门制度只能在自己部门施行。部门制度必须依据公司制度制定，这就好比宪法、法律和地方规章之间的关系。

3、形式东拼西凑。制度就是制度，与岗位职责是两码事，可不要混淆概念。岗位职责属于人力资源管理“工作分析”范畴，是《岗位说明书》应具备的内容，切不可加在制度里充数。

4、内容不符实际。在《档案管理制度》里规定的档案号编制方法与实际不符。我公司的档案室其实就是装内业的库房，谈不上编号管理。另外，我公司没有党支部，但在《责任制》里却出现了“党支部书记”工作职责，实不应该。

在制度制定前，公司领导要拿出制定意见或方案，尤其在量化内容方面，是要领导拍板钉钉的。比如：公司检查项目部可以是一个月一次，也可以是一个月两次，但究竟几次，得根据领导意图来制定，这样在执行起来才更符合领导要求。否则，得不到认可，就会出现执行难的问题。

制度在制定过程中，应对各个岗位的工作进行识别，周全考虑，制定相应的制度，努力做到让制度覆盖所有工作内容。制度成稿后，应由公司主管领导审核并得到认可。

制度一旦制定后，全公司所有人，包括领导，都要对制度进行学习和掌握，严格依制度执行。但这点，我公司做的不够好。制定了制度，领导不以身做责，不率先垂范，起不到榜样作用，员工自然也会违章操作。辛辛苦苦制定的制度又成了一张废纸，管理又退回了混乱局面。

十、公司应认真考虑人力资源建设。人力资源包括工作分析、人力资源规划、员工招聘选拔、劳动关系、绩效考评、薪酬福利、员工激励、人才培训和开发等八个板块，缺一不可。如果公司还维持现有的零碎的管理模式，我建议取消形同虚设的绩效考评，把更多的时间放在现有的工作上。

十一、公司应重视人才开发和人才保护。企业的竞争是人才的竞争，没有人便没有财。我们总是在强调“以人为本”、重视人才，但从我公司近几年的人才流失率来看，我们的管理仍停留在口号上。比如：一级建造师就是我们所需要的人才，但我们却没有很好的保护和利用。自己的员工在偷着考建造师，考了建造师却不愿意注册在自己的公司，为什么肥水总流外人田?如今，是将口号付诸行动的时候了。

十二、如果2009年综合部还负责现在这些工作的话，我建议公司为综合部增加新人。

十三、综合部电脑不足，影响工作效率，建议人手一台电脑。

十四、建议公司自己设计企业内刊，之后，将成稿交由印刷公司印刷。这样可以省去很多不必要的时间反复传稿、校稿，也会节省一部分费用。

十五、建议将公司文件分为三级管理。一级为红头文件，人事任命、重大事件用红头文件。二级文件也属公司级文件，不加红头，但应盖公章。公司一般的活动和事件可用二级文件。三级文件为部门之间交流的文件，以部门名义发放。

另外，2009年的文件是否采用规范化管理，还需领导决定。

十六、建议公司在2009年组织管理人员去大的企业进行考察，广泛学习先进的管理模式，为企业的发展开拓新思路。

希望能对以上建议展开讨论，并得以实施。

个人发展建议篇二

(一)从业务特色上看，一是对公客户主要以中小企业所支撑的实体经济为主。从经济结构上看，整体上吕梁区域仍然以煤焦铝等重工业以及由此产生的上下游贸易链企业为主导，这些行业支撑着整个区域普通老百姓的就业空间，因此相比较于一二线城市的产业结构而言，其抗下行周期影响的能力可能更弱，行业的周期性对县域客户的影响较大。二是优惠扶持政策多。吕梁13个县，9个贫困县，扶贫政策的倾向性较大，而且在国家实施新型城镇化和农业现代化的背景下，各级政府针对农田水利建设、农村基础设施建设、种植户养殖户的投入以及各种补贴资金非常丰富，同时包括农村林地、农地、宅基地等在内的各种综合改革试点都在大力推进，一些重点项目也选择在县域落户，政策支持的力度非常大，其中的商机不容错失，需要总行在认真分析研判县域市场的前提下，将这块市场找准抓牢。三是劳务经济特色明显。老百姓的收入和创业有着明显的劳务经济特色，特别是贫困县的乡镇地区异地务工、经商人员占比较大，每年带回的资金总量非常可观，针对这部分资金和客户，有强力拓展空间。

二是县域务工创业人员形成的大市场，人口输出一般在县域地区都不同程度存在，现有的村镇结构体系中，都有大量年轻劳动力在异地务工创业，老人小孩留守农村，年轻劳动力每年带回的资金总量非常可观，针对这部分市场的拓展，首要的是在思想上做到“三个破除”：即破除对务工人员经济实力的低估，据了解，这部分在外务工的人员中，每人每年在外务工的纯收入约在3-5万，8—12万元左右不等，比如像吕梁山护工等形成产业链和一定知名度的务工人员，如夫妻双方均在外务工则家庭年纯收入可达15万元以上，而且由于在外务工开销支出非常少，一般这些收入带回之后除少量供家庭留守成员使用外，大部分都是形成定期存款;破除对务工人员接受新事物能力的担忧，从客户经理在企业为员工办理手机银行的了解程度看，中青年务工群体，实际上对手机银行等新渠道的接受程度非常高，而且养成了非常好的使用习惯;破除对营销务工市场实际效果的怀疑，从客户经理营销情况看，只要找准务工人员的集中地区和关键人员，建好“网点一乡镇联系人一目标客户”这套网络，营销基本上都能取得预期效果，可以说由于这类市场同业的拓展还处于起步阶段，很多还处于“处女地”状态，营销起来成本低、效果好。但是拓展这个市场需要特定的时点，需要乡镇一级的公关，需要部分相关费用的支撑，需要移动开卡机具升级，开通具备转账功能的手机银行、网银等功能，提高服务效率，这些问题均需要总分支联动解决。

二、在网点建设所涉及的人员配置方面。

三、从财务资源配置方面，县域支行竞争力在逐渐加大，开业较早的支行发展逐渐进入瓶颈期，财务资源配置也出现了新的情况，不管是人力基础费用还是营销费用增量都极其有限，有的甚至是负增长;信贷资源的上收，加之县域体量总体上也比较有限，与经济低谷新常态基本合拍;人员增长依然受到限制。以往靠资源投入拉动业务增长的模式已经很难行得通。新常态下资源配置需要把握三个方面：一是总体上遵循一个导向，即以业绩导向，坚持以业绩增加值挂钩为核心的薪酬分配制度，激励价值创造，体现对核心业务和价值创造链前端的发展要求;二是健全两个体系，即“横向到边、纵向到底”的多维考核体系，以及客户维度的资源配置体系(即按照所维护全量客户配置基础性维护费用，对新拓展的客户按照客户类型和价值贡献配置专门拓展费用)，有多少客户、有多大贡献相应配置多少财务资源;三是优化配置模式，除员工薪资、网点运营等固定的支出项目外，其他资源尽可能地都纳入弹性项目中实行动态配置和调整，让资源随着战略走，高目标高贡献的给予高配置，低目标低贡献的给予低配置，实施主动过程管理，引导全力以赴抢市场。

个人发展建议篇三

1、加强规划引导，重点发展小城镇、中小城市。以发展小城镇、中小城市为重点的城市化，符合中国国情。因为我国人口多、地域广、人均占有资源少，如果人口都集中在几个大城市，那肯定不堪重负。只有发展小城镇、中小城市，在资源、土地等各个方面才会宽松些。同时，因为小城镇、中小城市离家都不远，农村人口到城市找工作也方便得多，农村人口就可以实现就近转移，转移的成本会大大降低。即使象春节这种民族传统节日，交通压力也不会象现在这么大。还有，小城镇、中小城市处于农村之头、城市之尾，在城乡发展中具有承上启下的作用，既是工业化的重要载体，又是农业产业化的服务依托，对于广大农村具有巨大的带动作用。我们可以通过发展小城镇、中小城市，把广大农村带动起来，对十亿农民的全面小康具有重大促进作用。实际上，象美国也就是东部大城市多一点，其西部地区更多的也是中小城市。因此建议政府在城市化过程中要加强规划引导，在宏观布局方面，要重点发展小城镇和中小城市、卫星城市。

2、调整对地方政府的'考核指标，适当限制大城市发展。我国城市化进程，用了30年时间走完了发达国家上百年的历程，应该说是相当快的。与此同时，城市规模也迅速扩大。上海已成为世界人口密度最高的城市之一了，其他如北京、广州也都是人满为患。与规模扩大相伴随的是空气质量的下降、交通的严重堵塞、高烧不退的房价还有日益紧张的生活节奏。城市规模的不断膨胀给我们带来的却是人居生活质量的日益下降。之所以会出现这种状况，这与我国城市发展中，长期以来，偏面地关注以人口规模和用地规模为主的城市规模，而忽略城市的经济社会环境协调发展;偏面地以城市化率作为地方政府考核指标，而忽略对城市居民生活质量真正的提高是有很大关系的。应该明确，城市化不是城市人口规模的简单扩张，而是人口转移、产业布局、城市布局、劳动力素质需求等综合作用的结果。城市化要考虑到基础设施的现代化、管理的现代化、生活方式的现代化等一系列内容。因此建议政府调整对地方政府的考核指标，在关注城市化速度的同时，更应该重视城市化的可持续发展，重视城市居民的生活美好，以人口、土地、水等各种资源达到合理配置为前提，适当限制大城市发展。

个人发展建议篇四

无非两个方面，一个是业务没有跟上，一个是内部损耗加大。内部损耗加大就是管理方面不行。

新市场没有拓展的原因。

1.业务能力不行。2公关能力不行。3企业整体实力不行。

老市场被霸占

1.自己松懈了，客户维护没搞好。2.资金不到位，企业实力被市场怀疑

一、公司应认真对待任何一位员工提出的建议，组织相关人员对建议的合理性进行评议。能实施的一定要安排对口部门实施，不能谁提建议谁实施;不能实施的也要给建议人一个“为何不能实施”的回复，并表达感谢。凡是提合理化建议的，都是心系企业发展的好员工，因为他们心里装着企业。对建议进行回复，是对他们的一种激励，更是对好员工的认可和尊重。

过去，我们也提过合理化建议，但都是“石沉大海”，没个音信。凡是建议都有它的合理性，那么多建议不可能连一个能用的都没有。无论有用没用，建议人都想知道结果，我们不能让员工“猜哑谜”。

二、企业领导应与各级员工建立和谐的交流和沟通机制，上情下达、下情上达。企业应鼓励员工敢说真话、敢说实话，鼓励员工敢表达自己的不同见解。企业要营造一个和睦的上下级关系，员工多理解领导，领导也要放下姿态，礼贤下士、体察民情。员工会怀着“感恩的心”报答企业给予的工作，全身心地投入在自己所热爱的事业上，不让领导失望;同样，企业也应怀着“感恩的心”善待自己的“子民”，想员工之所想，谋员工之所求，不让员工心寒。爱是相互的，“爱人者人恒爱之”。

三、领导应加强对员工工作内容的了解，做每一项工作都需要一定的时间，尤其是技术含量高、专业性强、需要论证的工作涉及到很多因素，所用的时间会更长。领导安排完工作之后不要急于求成，不要认为所有的工作都很简单，也不要轻视员工的劳动，否则结果会不如人意。对于成效不佳的不要责备，而是要多多鼓励，这样才不会挫败员工的工作积极性。

四、关于决策，企业应建立管理层协商机制，尤其是关乎企业发展的重大事项更应广泛听取群众意见，集思广益，多角度论证决策的合理性，尽量避免“一个人独大”的家长负责制。一个人的能力是有限的，经验再多的人也有考虑不周全的时候，正所谓“智者千虑必有一失”，更何况我们还都不是智者。作为领导，更应重视集体智慧，尤其是身处前线的人员，掌握的都是第一手资料，对决策更有建议权。

五、公司领导应对管理人员放权，以提高其管理能力。权力是施政的工具，要任命一个人当部长，他就必须有相应的.权力。没有权力的管理者不是一个真正的管理者。有名无实、有职无权，管理便是一个空架子。事事一个人说了算，工作效率永远也得不到提高。

六、公司应按照工作类别完善机构建设，让所有的工作都有相应的机构来主抓。如果要将部门合并的话，一定要按照相似或相近的原则进行合并，切不可张冠李戴、断章取义。

七、公司应抓紧对各个部门的工作范围和员工的岗位职责进行界定，就像两国勘界一样，界定不清就要发生战争。我们可以互相帮助，但必须分清你我，“亲兄弟还得明算账”，是谁的工作就应该让谁去做，做不好那是能力和水平问题。否则的话，我们的仍摆脱不了职责不清、管理混乱的局面。

八、领导安排工作要以部门为标准，以岗位为区分，切不可见谁抓谁，胡乱安排。明明是应该张三做的事，偏偏让李四去做，这是管理的大忌。任何职务都有它的任职要求，符合要求的就上，不符合要求的就下，明知张三不适合这个岗位，偏偏把他放在这个岗位上，使其“在其位不谋其政”，那是公司用人方法有问题。干多的不多得，干少的不少得，都吃“大锅饭”，管理永远也上不去。

1、制度数量太少。作为已具备一定规模的企业，没有个上千条的管理制度，根本无法覆盖所有的工作内容。我们的制度连十分之一都不到，而且依法建立的制度少之又少。建筑行业是个专业性很强的行业，有很多相关法律法规和标准对其活动进行约束，主管部门也要求要建立相关管理制度，但我们这方面做的还远远不够。

2、方向本末倒置。制度是一种下行文，是上级约束下级的一种条法性标准。既然称为“公司管理制度”，就应该建立公司级别的管理制度。而我们的管理制度全是以部门级制定的，显然是一种“方向性错误”。公司制度可以在全公司施行，但部门制度只能在自己部门施行。部门制度必须依据公司制度制定，这就好比宪法、法律和地方规章之间的关系。

3、形式东拼西凑。制度就是制度，与岗位职责是两码事，可不要混淆概念。岗位职责属于人力资源管理“工作分析”范畴，是《岗位说明书》应具备的内容，切不可加在制度里充数。

4、内容不符实际。在《档案管理制度》里规定的档案号编制方法与实际不符。我公司的档案室其实就是装内业的库房，谈不上编号管理。另外，我公司没有党支部，但在《责任制》里却出现了“党支部书记”工作职责，实不应该。

在制度制定前，公司领导要拿出制定意见或方案，尤其在量化内容方面，是要领导拍板钉钉的。比如：公司检查项目部可以是一个月一次，也可以是一个月两次，但究竟几次，得根据领导意图来制定，这样在执行起来才更符合领导要求。否则，得不到认可，就会出现执行难的问题。

制度在制定过程中，应对各个岗位的工作进行识别，周全考虑，制定相应的制度，努力做到让制度覆盖所有工作内容。制度成稿后，应由公司主管领导审核并得到认可。

制度一旦制定后，全公司所有人，包括领导，都要对制度进行学习和掌握，严格依制度执行。但这点，我公司做的不够好。制定了制度，领导不以身做责，不率先垂范，起不到榜样作用，员工自然也会违章操作。辛辛苦苦制定的制度又成了一张废纸，管理又退回了混乱局面。

十、公司应认真考虑人力资源建设。人力资源包括工作分析、人力资源规划、员工招聘选拔、劳动关系、绩效考评、薪酬福利、员工激励、人才培训和开发等八个板块，缺一不可。如果公司还维持现有的零碎的管理模式，我建议取消形同虚设的绩效考评，把更多的时间放在现有的工作上。

十一、公司应重视人才开发和人才保护。企业的竞争是人才的竞争，没有人便没有财。我们总是在强调“以人为本”、重视人才，但从我公司近几年的人才流失率来看，我们的管理仍停留在口号上。比如：一级建造师就是我们所需要的人才，但我们却没有很好的保护和利用。自己的员工在偷着考建造师，考了建造师却不愿意注册在自己的公司，为什么肥水总流外人田?如今，是将口号付诸行动的时候了。

十二、如果2009年综合部还负责现在这些工作的话，我建议公司为综合部增加新人。

十三、综合部电脑不足，影响工作效率，建议人手一台电脑。

十四、建议公司自己设计企业内刊，之后，将成稿交由印刷公司印刷。这样可以省去很多不必要的时间反复传稿、校稿，也会节省一部分费用。

十五、建议将公司文件分为三级管理。一级为红头文件，人事任命、重大事件用红头文件。二级文件也属公司级文件，不加红头，但应盖公章。公司一般的活动和事件可用二级文件。三级文件为部门之间交流的文件，以部门名义发放。

另外，2009年的文件是否采用规范化管理，还需领导决定。

十六、建议公司在2009年组织管理人员去大的企业进行考察，广泛学习先进的管理模式，为企业的发展开拓新思路。

希望能对以上建议展开讨论，并得以实施。