题 报 告
一、 论文题目：库存管理信息系统的开发
二、 题目研究内容：
当今社会为信息社会，世界已进入在计算机信息管理领域中激烈竞争的时代。信息已成为继劳动力、土地、资本之后的又一大资源，谁控制的信息越多，谁利用信息资源的效率越高，谁就会在各方面的竞争中，占有一席之地，谁就会更有优势，这一点已得到举世公认。
随着wto的加入和我国工业的迅猛发展，为了抓住机遇，在竞争占得先机，作为生产企业的一个必不可少的重要环节—库存管理的信息化、计算机化也就迫在眉捷了。开发库存管理信息系统即有宏观上的意义，那就是顺应时代信息化、现代化潮流，提高效益，促进国民经济结构优化；也有微观上的意义，那就是可以提高管理的现代化程序，加强管理的信息化手段，提高工作效率，增加单位效益。
库存管理的对象是很多的，广而言之，它可以包括：商业、企业库存的商品，图书馆库存的图书，博物馆库存的展品等等。在这里仅涉及工业企业的产品库存。它主要包括下列三部分： 没有经过企业加工，而为企业生产或其他各方面所需要的原材料、燃料、半成品、部件等，如钢材、轴承、发动机、电动机等。
2、 已经过企业加工，但尚未加工完毕的在制品。
3、 企业已加工完毕，储而待销的成品与备件等。
库存管理系统按分类、分级的模式对仓库进行全面的管理和监控，缩短了库存信息流转时间，使企业的物料管理层次分明、井然有序，为采购、销售和生产提供依据；智能化的预警功能可自动提示存货的短缺、超储等异常状况；系统还可进行材料库存abc分类汇总，减少资金积压。完善的库存管理功能，可对企业的存货进行全面的控制和管理，降低库存成本，增强企业的市场竞争力。
库存管理信息系统研究的内容涉及库存管理的全过程，包括入库、出库、退货、订货、库存统计查询等等。
下面介绍库存管理的工作流程：
#入库
供货单位发货-运输-货物到达后测试检验-送货单-库管人员查收入库-入库单
处理各种入库业务，如：工业企业的生产入库、委外加工入库、其他入库等入库业务；按入库类型可以分别在不同模块录入入库单据信息。
#出库
库存统计表-各使用单位-领料单库管人员出库-出库单
处理各种出库业务，如：工业企业的生产领料、委外领料、其他出库等出库业务；按出库类型可以分别在不同模块录入出库单据信息。
#退货
产品不合格通知书-各使用单位领料单存根-库管人员退货-退货单
#订货
库存管理部门向采购部门发出采购单-采购部门向供应单位传递订货单-供应单位组织发货-运输货物到达后测试检验-入库
#盘点
备份库存数据，打印盘点表，可按仓库、批次进行盘点，并根据盘点表生成盘盈、盘亏表，调整库存账。
盘点的功能是检查仓库现有库存量与帐面数量是否一致。若盘点结果是仓库现有库存量大于帐面数量，则盘盈；若盘点结果是仓库现有库存量小于帐面数量，则盘亏。无论是盘盈还是盘亏，它们的差异量都记录在盘点调整单。
根据上述工作流程，库存管理系统将包含以下内容：
1． 能对企业内的各类货物进行abc分类管理，并提供最低库存量、最高库存量、安全库存量的预警功能。
2． 可以存储各类信息档案包括物资、产品基本信息、供货单位信息、使用单位信息等。
3． 可以方便快捷的进行物资入库管理物资出库管理等等，安全、高效；支持各种类型的出/入库业务：生产入库、委外加工入库、采购入库、其他入库、生产领料出库、委外领料出库、销售出库和其他出库等
4． 提供退货管理功能
5． 通过查询库存，及时了解库存余额信息，便于订货下单，以免由于缺货,影响生产。另外，还提供经济订货量计算功能和打印订货采购单功能。
6． 支持库存盘点功能，可按仓库、物料进行盘点，自动汇总盘点数据，及时生成盘赢亏调整单
7． 可及时打印库存余额，方便领导决策或安排及时定货.
三、调研情况国内外现状研究：
计算机在管理中的应用开始于1954年，当时美国首先用计算机处理工资单。40多年来，计算机在处理管理信息方面发展迅速。例如，60年代美国计算机在管理中应用项目不到300项，到了1975年达到2670项。而现在，美国在财务会计上90%的工作由计算机完成；物资管理中80—100%的信息处理由计算机完成；计划管理中是80—90%。据计算机应用方面发展较快的国家统计，计算机用于经济管理的约占80%；用于科技运算的占8%；用于生产过程控制的占12%。因此，经济管理是计算机应用的主要领域。
当然，由于库存管理在经济管理中占重要地位，其计算机化在发达国家中也已经达到了相当高的水平。我国在全国范围内推广计算机在管理中的应用，是在70年代末开始的，虽然起步较晚，近几年发展却较快，特别是微型计算机的出现和普及为信息处理提供了物美价廉的手段，对于推动我国管理信息处理的现代化起了重要的作用。
2、目前存在的问题：
库存管理对企业来说是一项繁琐复杂的工作，每天要处理大量的单据数据。为及时结清每笔业务，盘点库存和货物流动情况，保证企业生产用料以及货物安全，库管人员要花费大量人力物力和时间来作数据记录统计工作。
在世界发达国家，库存管理的计算机化水平已经很高了，尽管我国的生产企业在这方面也有了很强的意识和长足的进步，但仍存在这样、那样的一些问题。
表现之一：有的企业单位的库存管理部分目前仍为手工、半手工操作。从供应单位办理入库登记开始，到使用单位输领料出库手续为止，所有操作基本上都是由仓库管理人员笔写，手理，加上算盘、计算器来完成。这不仅繁锁，效率低，而且缺乏库存管理的一些基本手段，如库存状况统计，查询经济订货量计算等，这给企业在一定程度上造成了管理上的落后，及经济利益上的损失。
表现之二为：有的单位的库存管理部已上了微机，但对微机的利用效率极低，有的在用它打游戏，有的仅把它当计算器或打字机来用。
表现之三为：有的企业单位既有了微机同时也有了库存管理软件，但硬件上去了，软件上不去。因为他们用的库存管理软件，大多为自己的工作人员及其他一些非专业人员所开发的简单的管理程序，很难称得上是“库存管理信息系统软件”这些程序的弱点多表现为：1）系统开发时无科学的理论支持。2）开发过程中调研不全面。3）软件编写时模型不清晰完整。4）所用开发工具落后（如foxbase等）。
四、研究解决方法及思路
根据我国国内库存管理信息系统在企业中应用普及时出现的各种问题，我将用我所学知识，利用当前管理信息系统科学的、实用的理论，开发一套基于net的库存管理系统，以求能对我国库存管理现代化水平的提高贡献一份微薄的力量。
具体的方法及计划
全论文将分为三个部分。第一部分为引论，阐明所开发项目（库存管理信息系统）要满足用户哪些要求，并给出全文的摘要。第二部分为实际开发过程，这将是论文的核心内容分为理论支持，系统分析（实际调研），系统设计，软件编写，运行调试，系统安装，系统维护七章。第三部分为结束语部分，分为经验教训和注意问题及建议，参考资料二章。作为自己的心得体会与读者共享。这三个部分中，第二部分为库存管理信息系统开发过程、方法及工具（）使用的详尽论述处于全论文的核心地位。而其中的理论支持，系统分析，系统设计,软件编写又是第二部分的核心，在此将这四章主要内容概述
<一>理论支持一章主要内容包括:(1)当前计算机管理界所流行且实用的系统建设三原则:整体性原则、分作—协调原则、目标优化原则。（2）系统开发的结构化生命周期法。（3）原型法。
<二>系统分析
系统分析就是明确系统开发的目标和用户的信息需求，提出系统的逻辑方案。系统分析在整个系统开发过程中，是要解决“做什么”的问题，把要解决哪些问题、要满足用户哪些具体的信息需求调查、分析清楚，从逻辑上或从功能需求上提出系统的方案。
通过对系统的调查和可行性分析，画出系统的实际操作流程
供货单位管理
使用单位管理
物资登记
基本信息录入
基本信息管理
物资调配
出库管理
入库管理
订货管理
库存盘点
退货管理
当然各个环节操作仍需进一步细化以来满足用户对管理进行全面操作的要求。
<三>系统设计
系统设计阶段的主要目的是将系统分析阶段所提出的反映了用户信息需求的系统逻辑方案转换成可以实施的基于计算机与通信系统的物理（技术）方案。包括数据库设计（概念结构设计、逻辑结构设计、物理结构设计）和功能设计。其中，我拟开发的库存管理系统功能模块图
库存管理系统
登 录
基本管理
入库管理
出库管理
退货管理
订货管理
库存盘点
系统维护
添加、查询、修改
物资管理
供货单位管理
使用单位管理
库存查询
经济订货量计算
订货下单
打印订货采购单
<四>软件编写
该章包括两部分:(1)开发环境:所选择的操作系统平台（windows98）、开发工具（）及硬件环境。（2）功能模块的编程实现。
五、 进度计划：
阶段 时间 完成内容
．15—3．10 开题报告、文献综述
2 3．12—3．26 系统分析、系统设计
3 3．27—5．15 程序编写、系统调试
4 5．16—6．01 论文撰写
5 6月份 答辩
企业库存管理开题报告
一、 选题的背景和意义
xxx铸造有限公司在2011年购置了一套先进的中频电炉设备，现在一工段仍为原来的冲天炉生产设备，二工段则是新安装的设备，经过一年的安装，至今为止仍处于新设备的试产阶段，新设备要经过相当长的一段时间的调试才能达到正常水平。如今企业就面临一个比较大的问题，新设备调试期产品报废率高，5月报废率甚至达到10%，这给企业的经济效益造成十分大的影响，企业除了在技术质量方面严把关，同时降低成本也是亟待解决的问题，其中原材料库存成本就占据了总成本的大头，持续的高库存一直困扰着该公司，成为阻碍公司发展的绊脚石。虽然公司想尽各种办法也采取了很多措施，但是效果并不理想，仅生铁原材料库存就达到2000多吨，有时甚至高达3000多吨，占用大量资金。因此，很有必要研究提高该公司的库存管理水平，特别是改进原材料的库存管理和控制。
二、研究基本内容
（一）、库存管理现状
(1)xxx铸造有限责任公司的库存种类主要包括原材料、半成品、成品、辅助材料、备品备件及工具几类。其中占有资金最多的是原材料，达到所有库存总量75％以上。原材料库存不仅占用资金多，同时主要原材料比如生铁、硅铁、焦炭都是资源类的，市场价格波动较大，高库存意味着高风险。
长期以来，中小企业的经营管理表现出基础薄弱、起点较低，其管理仅停留在单打独斗的家族传统粗放型的管理层次上，无健全的、完善的内部管理制度，更没有认识或重视到企业存货控制和管理是生产经营过程中的重要环节。
（2）原材料贮存量的确定
原材料贮存数量是在保证生产能正常进行、尽量减少可存量和流动资金占用量的前提下确定的。影响贮存数量的因素很多，主要有：生产量、工厂所在地区的运输和气候条件，材料产地运输条件、材料保质期等。另外原材料管理体制对
车间仓库设计也有较大影响，车间设计一定要与工厂物料管理体制相吻合。
（二）存在问题及原因分析
（1）存在问题
①库存占用大量资金和仓库。由于主要原材料是用货到付款的形式从供商处采购，投入的资金如果不能按预期的频率周转，就无法产生有效的价值。
②仓库混乱。企业只是大概划分了各种原材料的仓库，没有明显的标志，导致司机或者装卸员随意装卸原材料，物料管理混乱会造成原料的分类、摆放、运输和收发记录方面的困难。
③没有制定订货点和订货量。订货没有经过详细统计，只是大概估计需求量，没有相关的详细汇总。
④没有减少库存的概念，秉承不缺货，多了就堆放着的做法。
(2）原因分析
市场波动是客观存在的，任何企业无法避免。而造成库存问题的最根本的原因是库存管理系统不健全，没有经过完整和规范的设计，是经验粗放式的管理造成的。
①公司的经营管理基础比较薄弱。特别是在库存管理方面，在库存方面投入的较少，相应的人才较少，甚至一人身兼数职，分工不明确。
②公司各职能部门之间缺乏有效的沟通致使公司的库存不能满足市场的需求。公司供、产、销各部门往往片面追求各自部门的利益，彼此之间缺少有效的信息沟通。
③信息化程度较低，凭经验管理库存，这种粗放式的库存管理已经无法适应激烈的市场竞争。
④仓库部门主要的业务活动为进货、出货及保存货物作业，由于该仓库目前没有实施信息化，所以操作流程比较简单，只是通过口头或一些表单传递信息，这样往往会使信息传递失真，严重影响仓库工作质量。
三、研究的方法
（一）存货abc分类管理
abc分类法是对企业生产经营或销售所需的存货按“重要的少数、次要的多数”原则进行分类，分主次及重要程度进行不同控制的库存管理方法。abc分类法的基本原理是对企业库存物品按其重要程度、价值高低、资金占用或消耗数量等进行分类排序，以分清主次、抓住重点，并分别采用不同的控制方法。其要点是从中找出关键的少数（a类）和次要的多数（b类和c类），并对关键的少数进行重点管理，以收到事半功倍的效果。具体分类方法如下：
（1）、将物料累计占用资金额为60%~90%的物料划分为a类库存。
（2）、将物料累计占用资金额为1%~10%的物料划分为b类库存。
（3）、其余物料划分为c类库存。
运用abc分类法可以在保证企业生产、经营需求的前提下，使库存量经常保持在合理的水平上；有利于掌握库存量动态，适时、适量提出订货，避免超储或缺货；可以减少库存空间占用，降低库存总费用，控制库存资金占用，加速资金周转。
（二）经济订货批量（eoq）模型
xxx铸造有限公司生产各种工程机械铸件，发动机铸件，汽车底盘铸件以及各种大批量生产的中小灰铁件。生产这些铁件主要的原材料有细砂、陶土、焦炭、柴油、白泥、沙砖、焦炭粉、石墨粉、煤、钢切丸、粗砂等。
在对原材料库存进行abc分类后。从分析表可得到a、b类材料对库存的影响较大。在此，我们小组重点研究a、b类材料库存控制。
四、强化库存管理的措施
(一)对存货实行分类管理
对于中型企业来说，可以分成原材料仓库、半成品仓库和产成品仓库。对于小型企业来讲，可以在仓库中分区域分别存放原材料、半成品及产成品。看管好a类物资就等于管好了70%左右消耗金额的库存，因此企业应尽量降低他们的消耗量，而且要在保证供给的条件下尽量降低他们的库存额，减少占用资金，提高资金周转率。对这部分存货应严格执行盘点制度。
(二) 建立存货管理信息系统
鉴于该制造企业的资金有限，可根据自身业务流程分散购买各种管理软件中的功能模块，建立起企业的库存管理信息系统，使企业各部门之间以及企业与供应商、经销商之间实现存货信息的共享，提高存货的管理效率。
(三) 组建企业物流管理中心
一般中小制造企业的库存管理仅限于存货的保管和配送，并没有起到降低库存成本和提高服务水平等职责。应组建企业的物流管理中心，监控库存情况并做好库存分析；确保原材料、半成品、产成品质量及其流通效率，严格按照公司规定的.程序和手续收发货品，及时做好存卡记录、月盘点和统计工作，确保出入物品与订单和账目准确无误；及时掌握原材料、半成品、产成品进出仓的正确数据，与物品使用部门保持密切联系，为公司各有关部门提供有效信息和必要的服务；掌握物料的市场行情，变化规律，与采购部做好沟通；合理安排库存位置以及装卸搬运工序，科学编排运输方案等。
(四)完善企业内部控制制度
首先要建立存货的内部稽核制度。通过建立存货业务的岗位责任制，明确各部门和相关人员应承担的责任、权利和义务，确保相关部门和岗位职责分明，并保证存货业务的不相容岗位相互分离、相互制约和相互监督，杜绝徇私舞弊现象的发生；其次，应建立定期和不定期的存货盘点制度，实行盘点控制。企业应
根据定期和不定期的存货盘点清查，确定存货的账存数与实存数是否相符，为企业的存货管理提供真实可靠的信息。
(五)全员参与库存管理
首先，应将库存管理纳入企业经营管理层的议事日程，使企业管理层转变经营管理理念，重视存货的控制、分析和管理；其次，应加强存货管理人员的培训。库存管理是由存货管理人员执行的，其管理效果主要取决于管理人员的综合素质。
五、预期研究成果
(一)平衡供求关系,弥补时间差,实现物流的时间效用
由于物资数量、价格和市场政策的变化等原因，导致供求在时间和空间上出现不平衡。企业为了稳定生产和销售，适当库存可以避免市场震荡，同时其物质占用企业资金最少，效益最高。
(二)降低运输成本
企业的原材料的零担运输问题，长距离零担运输的费用比整车运输要高得多。通过将零担物资运仓库，此仓储活动就能够使企业将少量运输结合成大量运输，有效减少运输费用，如c类材料，都可以采用大量订购的方式，以减少订货成本和运输成本，而其库存管理成本比较少。
(三)减少贮存费用
根据经济订货批量对原材料进行订购和贮存，有利于减少a类和b类材料的贮存量，提高资金利用率，降低库存成本。
盘点时间：12月30-31日
盘点人员：财务部，仓管，行政部
盘点范围：全公司物料及固定资产
盘点方法：实地盘点法
1、固定资产由各部门自行组织盘点登记，交到财务，财务部与行政部人员组成小组对固定资产进行复盘。
2、根据仓库实际库存物品数量核对仓库结余账。
3、根据ERP系统提供的物料盘点报告单核对手工帐账目。
4、依据比对结果给出该次盘点结果由盘点人及复核人签字确认该次盘点情况，送交财务部编制盘点报告。
盘点结果：
该次盘点帐实基本相符，无盘盈盘亏现象，体现了库房管理人员对于库房备件的有效管理，同时也反映出库管人员对工作的认真尽责，具备高度的'责任心。
一、原材料库基本情况介绍
1.所有原材料均堆码整齐，检验状况清晰，各个仓库内卫生条件良好，根据原材料存放要求不同种类分类存放。
2.仓库管理人员对自己管辖内的原材料熟悉程度很高，能在短时间内找到所需原材料。
3.各原材料卡片标识清楚，卡片标识与账存规格、数量一致。
4.仓库日记账帐页项目与原材料存放顺序基本一致，有利于盘点时实物与账目比对。
二、物料仓库盘点情况
1、生产辅料库存堆码整齐，分类清晰
2、盘点数量与仓库台账数量相符，无盘盈盘亏。
三、成品仓盘点情况
1.成品仓库堆码整齐，按机型分区，分类清晰。
2.盘点数量与库存台账数量相符，无盘盈盘亏。
存在以下问题及建议：
1.成品库中有两到三年的成品未处理，在库房中占位较宽，建议处理，以便有效利用库房空间资源。
2.在盘点过程中有发现仓库账目与实物不一致的情况，其差异主要是新开的领料未及时出数所致。
盘点时间：
xx年xx月xx日—x月x日
盘点地点：
xx公司库房
盘点人员：
财务人员和仓库管理员
盘点范围：
仓库内所有库存商品
盘点方法：
为加强公司资产的管理，核实库存材料的实际情况和使用效率，为下一步的工作获得真实的数据，并发现问题，拟在后续的工作中加以改善、预防，根据领导的要求，于20xx年xx月xx日对本公司的库存材料进行盘点。
此次盘点得到了会计主管的大力支持，和其他会计及仓库管理员的.密切配合，尽管天气酷热，大家每天利用下午出库不多的空隙，历时16个工作日完成了对3个库房、8大类、1187个品类的盘点工作，其中：钢材、铝材、不锈钢，外购配件、车内饰、木材库合计6天；电料库3天；外协加工库1天；化工原料、五金、工具、其他及香山库3天。（另最先盘点的是化工原料、五金、工具、其他库3天，但因该库在管理上存在问题过多，给盘点增添了难度，暂时停止盘点，重新在8月份用3天时间进行再次盘点）。
尽管此次盘点时间紧，任务重，但盘点人员克服一切不利因素，相互配合，利用16个工作日结束了此次盘点工作，而本人也在这次的盘点工作中，对自己将要面对的工作有了更深一步的认识，对库存物料的品类、摆放及用途有了大致了解。以上的盘点结果分析仅是在盘点过程中发现的较为突出明显的问题，还有些相对隐蔽的问题有待在今后的工作中作进一步的了解和发现，也希望通过此次的盘点工作为今后的财务工作打好基础。
对于占用资金数额如此大的库存，为保证数据的真实、可靠和及时，建议使用先进的财务软件相配套，同时提高库房管理人员素质，并加强对库房管理制度的执行力度，这对于资金的控制也将起到良好的作用。
关键词：供应链；库存管理；模式；分析
供应链整体运作成本的最小化是供应链成本控制的最终目标。鉴于供应链库存成本占供应链总成本的比例多达30％。有效地管理供应链中节点企业的库存具有非常重要的意义。因此计划和协调管理供应链中的库存就成为最小化库存成本的重要手段。
一、现有供应链中库存管理的四种横式
根据供应链中库存管理主体及内涵的不同，主要存在以下四种模式：
(一)传统库存管理模式
在这种库存管理模式下，供应链上各节点企业的库存管理是割裂的、各自为政的。供应链上的每一个节点，企业都拥有自己的库存并各自管理自有库存，都有自己的库存控制策略和库存管理模式，而且相互封闭。供应链中传统库存管理模式是基于交易层次之上的由订单驱动的静态单级管理库存的方式。各个节点企业确定库存持有量的依据仅仅是其下游企业的订货单，各个企业之间并无沟通协调机制，仅根据订单来决策库存的持有量，信息的获取渠道狭小且不充分。各个节点企业都为实现本企业库存管理最优而努力，因此很容易产生牛鞭效应，使需求变异扩大，造成企业成本的增加。
(二)供应商管理库存模式
供应商管理库存模式是一种供应商和其下游节点企业之间在充分沟通协调的基础上具有合作性的库存管理策略。首先供应链上各节点企业要达成一个共同的协议框架，这个协议框架对合作双方来说库存管理成本都是最低的，在这个协议下将库存的管理权和控制权交给供应商。这个共同协议是双方合作的基础，而变化的内外部环境会导致共同协议出现这样或那样的不足和问题，因此这个共同协议要被经常监督和修正，以使它不断适应新的变化的环境。共同协议的执行要被严格的监督，再完善科学的协议没有认真的执行，双方的合作都将无法进行下去。供应商管理库存模式是一种决策模式，其基础是整条供应链协商合作，最终目标是合作双方都获得最低库存管理成本。供应商管理库存模式是一种战略贸易伙伴之间的合作性策略，是一种库存决策模式。
(三)联合库存管理模式
联合库存管理模式是一种在供应商管理库存模式的基础上发展而来的新型库存管理模式，它改变了供应商库存管瑾模式下供应商握有库存管理权的情况，平衡了上游企业和下游企业的权利责任，共担了风险。联合库存管理模式体现了战略供应商联盟的新型企业合作关系，强调了供应链企业之间双方的互利合作关系。
联合库存管理强调的是供应链中各个节点企业同时参与，共同制定库存计划和策略，使供应链中的每个库存管理者都从相互之间的协调性考虑，保持供应链各个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致。从而消除需求变异放大现象。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果。库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是供需连接的纽带和协调中心。
(四)协同式供应链库存管理模式
协同式供应链库存管理模式是一种协同式的供应链库存管理技术，建立在联合库存管理模式和供应商管理库存模式的最佳分级实践基础之上，同时抛弃了二者缺乏供应链集成等主要缺点，能同时降低分销商的存货量，增加供应商的销售量。它应用一系列处理过程和技术模型，覆盖整个供应链合作过程，通过共同管理业务过程和共享信息来改善分销商和供应商的伙伴关系，提高预测的准确度，最终达到提高供应链效率、降低库存和提高客户满意度的目的。协同式供应链库存管理模式的最大优势是能及、时准确地预测由各项促销措施或异常变化带来的销售高峰和波动，从而使分销商和供应商都做好充分的准备，赢得主动。协同式供应链库存管理模式采取了多赢的原则，始终从全局的观点出发，制定统一的管理目标以及实施方案，以库存管理为核心。兼顾供应链上其它方面的管理。因此，协同式供应链库存管理模式更有利于实现伙伴间更广泛深入的合作，帮助制定面向客户的合作框架，基于销售报告的生产计划。进而消除供应链过程约束等。
二、四种库存管理模式的比较分析
供应链下的企业库存管理完全不同于传统的库存管理，它不是简单的预测需求与补给需求，而是要通过库存管理使用户获得优质的服务，使企业的利润优化，库存管理的目标发生了巨大的改变。企业通过供应链库存管理所要实现的目标主要包括采用多种指标评价库存策略、不同变化所产生的准确效果；决定库存量时对供应链上不同节点企业各方面的影响：在充分了解库存状态的前提下确定适当的服务水平。通过对客户、生产、运输等资源的平衡利用，企业对供应链中不确定性产生的缺货、延迟等风险进行有效的识别、缓解与控制。
根据供应链中各节点企业合作程度的高低，可以看出供应链库存管理模式的演进过程，从最初单纯的交易处理到企业的协同计划决策，进而逐渐地转移到整体的供应链库存管理上来。整个供应链的库存不再隶属于供应链中的某一企业或核心企业，其管理控制权由供应链整体协同计划决定。这种控制权的转移表明供应链中库存所有权与控制权的分离。从而保证供应链中各库存主体从系统协作的思想出发，进而保证整体库存的成本削减、风险的降低和供应链的稳定性。进一步对供应链库存管理模式的比较分析将会更清楚地发掘供应链整体库存的管理内涵以及更优的管理模式。
零库存溯源及其现代版本
零库存（ZeroInventory）可以追溯到20世纪的六七十年代，当时的日本丰田汽车实施准时制（JIT，Justintime）生产，在管理手段上采用看板管理、单元化生产等技术实行拉式生产（PullManufacturing），以实现在生产过程中基本上没有积压的原材料和半成品，这不仅大大降低了生产过程中的库存及资金的积压，而且在实施JIT的过程中，提高了相关生产活动的管理效率。
此后，零库存不仅应用在生产过程中，而且延伸到原材料供应、物流配送、产成品销售等各个环节，例如Dell计算机公司运用直销模式以实现产成品的零库存。
在网络经济如火如荼发展的时候，零库存又被很多“新经济”公司作为战胜传统企业的法宝，宣称通过网上在线订单、即时配送等手段做到库存的降低和库存成本的节约（即所谓的“以信息代替库存”），从而取得战胜其他企业的竞争优势。
而一些企业管理软件（包括企业资源计划系统ERP和供应链管理系统SCM）厂商，也不断宣传企业通过应用软件系统的实施，在整个供应链中实现零库存及其带来的好处。
那么，是不是通过零库存就可以帮助企业取得成本的领先呢？零库存是不是可以在整个供应链中得以实现呢？零库存是不是企业管理追求的终极目标之一呢？
零库存的正反两面
如果企业能够在不同的环节实施零库存管理的话，其效益是显而易见的，例如：库存占用资金的减少；优化应收和应付账款，加快资金周转；库存管理成本的降低；以及规避市场变化和产品升级换代而产生的降价、滞销的风险等等。
那么，企业零库存的实现，在取得以上效益和竞争优势的同时，是否亦存在实施上的难点和管理上的成本呢？
在罗列零库存的具体难点和代价之前，让我们再理性和全面地审视零库存企业的典型案例：
丰田汽车装配线确实可以做到生产环节的零库存，但除了本身先进有效的管理手段和方式之外，它的上百家零配件供应商不是将配套厂设在其周围，就是有原材料仓库安排在丰田厂的四周，零库存是基于“零”距离供应之上的。
同样，Dell计算机公司可以做到没有原材料库存，因为通过“供应商管理库存”（VMI，VendorManagementInventory）的方式，计算机的零部件都以供应商的名义放在由第三方物流公司管理的仓库之中。Dell的产成品一定是零库存的，因为当你通过电话或网络下达订单的时候，Dell的客户服务人员会告诉你大约需一周的交货时间。产成品的零库存除了Dell引以为豪的供应链系统之外，也是基于非现货交易来实现的。
个人计算机生产对最低生产批量和生产设备柔性化的要求不像汽车那么大，也帮了Dell的大忙。丰田汽车起码目前还不会说产成品也力求做到零库存，国外的消费者可不会像国内的爱车族那样先把钱交了，再等上几个月来提车，因为还有更多的汽车在通用或福特的分销商那儿等您开走呢。当然，不管生产系统多么柔性，要等到客户下达的订单数足够凑足装配线的最低批量要求，也决不会是几周的时间。
再让我们看看网络经济的典范——亚马逊网上商店。根据其业务模式，网上交易根据每个客户的订货进行采购和配送，因而能将库存降为零，但事实上为了达到一定的产品交付时间，亚马逊公司在全美建立多个大型的货物配送中心（委托专业的第三方物流公司管理），根据其年报，2000年第二和第三季度的库存分别达到亿美元和亿美元。
除了某些企业在某些环节的“伪”零库存外，丰田是实现了生产环节的零库存，Dell也做到了销售环节的零库存，但同样不容忽视的是，零库存的实现是有其难点和管理成本的，例如单一供应源的风险、小批量供应造成较高的运输或配送物流成本、投资较大的柔性生产系统，以及较高成本的一体化信息系统平台等。
零库存，你的企业合适吗？
是否能够实施和实现零库存，实际上需要综合考虑它带来的收益以及为此付出的成本，或者更全面地说为此付出的代价。
丰田在生产设备和管理上的大量投入，实现了生产过程中的零库存，但在制品、半成品成本的节约，以及零库存所带来的效率提高的收益一定比这种投入高得多。
Dell销售和采购环节的零库存，规避了个人计算机行业技术更新快，成品和原材料降价迅速的风险和损失。不仅如此，通过用户货款和供应商货款中间的时间差取得资金运作的优势和利润等等，这些收益当然要高于在复杂的客服系统、供应链管理系统等方面的投入。
至于在整个供应链中零库存的实施，则必须要由一个能够准确、即时反应市场需求的系统（包括软件和管理）；必须要有一个能根据市场信息进行迅速调节的采购和柔性生产系统；必须要有一个协同一致的物流配送系统。
在什么样的时间和环节去实施零库存，
企业需根据自身所处的行业、商业环境、管理水平综合加以判断和决策。例如，如果在北京的黄金地段开一家超市，不用给出零库存的优缺点，你一定会将超市的有限空间都摆上货品，做到所谓的零库存，短缺或即将短缺的货品则通过小批量、多频率的配送来实现，因为这笔账很容易算，相对于高额的房租来说市内配送费用低多了。但如果在北京郊区一个偏僻地域开杂货店，则一定会有一个小仓库，因为长途的运费比当地的地租贵。
任何管理手段和技术都是需要成本和代价的。作为明智的企业，必须做到投入小于产出，因为企业总是要有盈利才能够生存。
零库存的概念
定义往往是最难的，故在正文中没有对零库存加以定义。
所谓的零库存，是指物料（包括原材料、半成品和产成品等）在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中，不以仓库存储的形式存在，而均是处于周转的状态。
一、论文题目：库存管理信息系统的开发
二、题目研究内容：
信息已成为继劳动力、土地、资本之后的又一大资源，谁控制的信息越多，谁利用信息资源的效率越高，谁就会在各方面的竞争中，占有一席之地，谁就会更有优势，这一点已得到举世公认。
随着wto的加入和我国工业的迅猛发展，为了抓住机遇，在竞争占得先机，作为生产企业的一个必不可少的重要环节—库存管理的信息化、计算机化也就迫在眉捷了。开发库存管理信息系统即有宏观上的意义，那就是顺应时代信息化、现代化潮流，提高效益，促进国民经济结构优化；也有微观上的意义，那就是可以提高管理的现代化程序，加强管理的信息化手段，提高工作效率，增加单位效益。
库存管理的对象是很多的，广而言之，它可以包括：商业、企业库存的商品，图书馆库存的图书，博物馆库存的展品等等。在这里本文仅涉及工业企业的产品库存。它主要包括下列三部分：
1、没有经过企业加工，而为企业生产或其他各方面所需要的原材料、燃料、半成品、部件等，如钢材、轴承、发动机、电动机等。
2、已经过企业加工，但尚未加工完毕的在制品。
3、企业已加工完毕，储而待销的成品与备件等。
库存管理系统按分类、分级的模式对仓库进行全面的管理和监控，缩短了库存信息流转时间，使企业的物料管理层次分明、井然有序，为采购、销售和生产提供依据；智能化的预警功能可自动提示存货的短缺、超储等异常状况；系统还可进行材料库存abc分类汇总，减少资金积压。完善的库存管理功能，可对企业的存货进行全面的控制和管理，降低库存成本，增强企业的市场竞争力。
库存管理信息系统研究的内容涉及库存管理的全过程，包括入库、出库、退货、订货、库存统计查询等等。
下面介绍库存管理的工作流程：
#入库
供货单位发货---运输---货物到达后测试检验---送货单---库管人员查收入库---入库单
处理各种入库业务，如：工业企业的生产入库、委外加工入库、其他入库等入库业务；按入库类型可以分别在不同模块录入入库单据信息。
#出库
库存统计表---各使用单位---领料单----库管人员出库---出库单
处理各种出库业务，如：工业企业的生产领料、委外领料、其他出库等出库业务；按出库类型可以分别在不同模块录入出库单据信息。
#退货
产品不合格通知书---各使用单位----领料单存根---库管人员退货---退货单
#订货
库存管理部门向采购部门发出采购单---采购部门向供应单位传递订货单---供应单位组织发货---运输----货物到达后测试检验---入库
#盘点
备份库存数据，打印盘点表，可按仓库、批次进行盘点，并根据盘点表生成盘盈、盘亏表，调整库存账。
盘点的功能是检查仓库现有库存量与帐面数量是否一致。若盘点结果是仓库现有库存量大于帐面数量，则盘盈；若盘点结果是仓库现有库存量小于帐面数量，则盘亏。无论是盘盈还是盘亏，它们的差异量都记录在盘点调整单。
根据上述工作流程，库存管理系统将包含以下内容：
1．能对企业内的各类货物进行abc分类管理，并提供最低库存量、最高库存量、安全库存量的预警功能。
2．可以存储各类信息档案包括物资、产品基本信息、供货单位信息、使用单位信息等。
3．可以方便快捷的进行物资入库管理/物资出库管理等等，安全、高效；支持各种类型的出/入库业务：生产入库、委外加工入库、采购入库、其他入库、生产领料出库、委外领料出库、销售出库和其他出库等
4．提供退货管理功能
5．通过查询库存，及时了解库存余额信息，便于订货下单，以免由于缺货,影响生产。另外，还提供经济订货量计算功能和打印订货采购单功能。
6．支持库存盘点功能，可按仓库、物料进行盘点，自动汇总盘点数据，及时生成盘赢亏调整单
7．可及时打印库存余额，方便领导决策或安排及时定货.
三、调研情况
1、国内外现状研究：
计算机在管理中的应用开始于1954年，当时美国首先用计算机处理工资单。40多年来，计算机在处理管理信息方面发展迅速。例如，60年代美国计算机在管理中应用项目不到300项，到了1975年达到2670项。而现在，美国在财务会计上90%的工作由计算机完成；物资管理中80—100%的信息处理由计算机完成；计划管理中是80—90%。据计算机应用方面发展较快的国家统计，计算机用于经济管理的约占80%；用于科技运算的占8%；用于生产过程控制的占12%。因此，经济管理是计算机应用的主要领域。
当然，由于库存管理在经济管理中占重要地位，其计算机化在发达国家中也已经达到了相当高的水平。我国在全国范围内推广计算机在管理中的应用，是在70年代末开始的，虽然起步较晚，近几年发展却较快，特别是微型计算机的出现和普及为信息处理提供了物美价廉的手段，对于推动我国管理信息处理的'现代化起了重要的作用。
2、目前存在的问题：
库存管理对企业来说是一项繁琐复杂的工作，每天要处理大量的单据数据。为及时结清每笔业务，盘点库存和货物流动情况，保证企业生产用料以及货物安全，库管人员要花费大量人力物力和时间来作数据记录统计工作。
在世界发达国家，库存管理的计算机化水平已经很高了，尽管我国的生产企业在这方面也有了很强的意识和长足的进步，但仍存在这样、那样的一些问题。
表现之一：有的企业单位的库存管理部分目前仍为手工、半手工操作。从供应单位办理入库登记开始，到使用单位输领料出库手续为止，所有操作基本上都是由仓库管理人员笔写，手理，加上算盘、计算器来完成。这不仅繁锁，效率低，而且缺乏库存管理的一些基本手段，如库存状况统计，查询经济订货量计算等，这给企业在一定程度上造成了管理上的落后，及经济利益上的损失。
表现之二为：有的单位的库存管理部已上了微机，但对微机的利用效率极低，有的在用它打游戏，有的仅把它当计算器或打字机来用。
表现之三为：有的企业单位既有了微机同时也有了库存管理软件，但硬件上去了，软件上不去。因为他们用的库存管理软件，大多为自己的工作人员及其他一些非专业人员所开发的简单的管理程序，很难称得上是“库存管理信息系统软件”这些程序的弱点多表现为：1）系统开发时无科学的理论支持。2）开发过程中调研不全面。3）软件编写时模型不清晰完整。4）所用开发工具落后（如foxbase等）。
四、研究解决方法及思路
根据我国国内库存管理信息系统在企业中应用普及时出现的各种问题，我将用我所学知识，利用当前管理信息系统科学的、实用的理论，开发一套基于net的库存管理系统，以求能对我国库存管理现代化水平的提高贡献一份微薄的力量。
具体的方法及计划如下：
关键词:电网企业;物资管理;“零库存”管理模式
0引言
电网企业主要基于电网建设及运营来开展业务，承担着维持安全性、经济性、持续供应的根本使命。高效、持续、稳定的物资供应是确保电网维持安全运行的关键保障。电力企业的物资管理始终是物资管理流程中必不可少的部分，自从电网公司开展集约化管理后，随着管理的不断推进及优化，库存管理已经从一个相对不重要的地位逐渐发展成为物资供应体制中较为关键的职能，对电网企业的成本产生了较大影响。因此，如何确保物资库存管理的合理性，这对维持物资供应，减少生产成本，提升效益，有着十分重要的作用。
1电力企业物资库存管理的现状
对于大部分企业而言，物资库存需要耗费大量的成本，采取科学有效的库存管理方法，极大地提升企业投资的回报率。目前，“零库存”管理是较为流行的一种管理模式。“零库存”管理是对物资储存优化理论加以应用的一种模式，实际上这是一种较为特殊的库存模式，它并非是零物资，而是在保证企业维持正常经营活动的前提下，采取多种合理有效的方法进行管理，合理控制库存，降低库存量。宁夏供电企业在开展物资管理时综合考虑资金的使用效率和库存管理费用，切实开展了“零库存”管理模式。
2“零库存”管理模式的优点
2．1可减少物资的仓储成本。仓库的储存成本包含了人员薪资及福利、运输费用、修理费用等，在仓库中储存、维护及保养大量物资，就会形成较多的成本费用。而采取“零库存”管理模式，因仓库储存的物资较少，甚至为零，从而极大降低了仓库保存、管理等方面的成本，有助于增加企业的经济效益。
2．2可减少对财务资金的占用。基于财务管理的角度看，库存的实质就是一种流动资金。以往采取的库存管理方法产生了大量的物资库存，这样会导致大批流动资金被占用到库存物资中，尤其是一部分长时间不使用的库存物资，占用的资金及库存容量对资金周转率产生了较大影响，而处于“零库存”模式下，仓库储存的物资量较低，企业投入的流动资金量降低，极大节省了企业资金。
2．3可减少库存损耗和报废风险。仓库中储存的物资在保存管理的过程中会产生损坏。而物资损坏主要由因水灾、火灾、湿度等因素和因长期储存不使用而出现报废2个方面造成。3“零库存”管理模式存在的问题
3．1不利于形成集中采购的规模效益。随着社会经济的日益发展，电力方面的需求量持续扩大，电网建设及运维工作越来越繁重，电网规模持续扩大，对各种类的电力物资有较大的需求量，尤其是生产运维类的物资。宁夏供电企业采取的管理模式为“零库存”，公司按照需求来采购物资，每个项目都需要对物资的采购计划进行单独申报及采购，导致重复采购问题较为严重，极大增加了物资部门的采购成本及数量。
3．2难以应对紧急突变事件对物资的需求。由于仓库的物资较少，甚至不存在物资，在供给与需求之间不存在较大的缓冲，出现物资急需时，常常会因为生产周期等因素而无法得到有效供应，导致电力生产作业受到了影响。在发生灾害后，抢修工作需要不断扩大物资量，但由于仓库内部没有库存，物资部门只能从外界紧急采购，向自身长期合作的供应商提出紧急调动物资的请求，而供应商因库存量和物资生产的影响，也无法及时向电网企业供应大数量的物资，从而对电力抢修工作产生了极大影响。
3．3不利于公司物资的精益化管理。宁夏供电企业开展主业的一级仓库属于“零库存”，供给与需求之间不存在缓冲，一些需要储藏在仓库的物资被运输到了现场或者向供应商提出代为管理的要求，物资管理机构也没有制定完善的管理制度，没有采取有效的管理措施，无法对物资实施严格的现场管理，导致物资出现了恶意损坏或盗窃问题，极大增加了公司资产的风险。
4对电网企业库存管理的进一步思考
4．1高效的库存管理需要强大的物资信息系统作为支撑。若要持续减少库存，电网企业必须充分运用物资信息系统，确保ERP系统可以实现模块化库存管理，将全部物资都归入到ERP系统的管理中，使所有物资实现“一本账”管理。同时积极引入例如条码等先进的物流技术，通过开展仓储的信息化来实现库存作业的细化管理，提高仓库作业的效率，减少库存成本。借助有效的信息系统来预测及分析物资的消化规律，确保物资需求得到科学合理的预测。从长远角度出发实现供应链的信息化联动，这是实现“零库存”的必经之路。
4．2科学规划库存，统筹建立电力应急物资储备体系。在电网企业的发展中需要持续扩大“零库存”的使用范围，对全部物资都开展“零库存”管理，这也是不合理的。为了有效处理各种损害公共安全、自然灾害等突发性事件，根据电网企业制定的应急物资标准体系，在设置应急物资储备时，电网企业可以采取实物、协议等多种储备方法来进行。同时电网企业要与一体化应急系统形成较好的融合，与协议供应商建立合作，与政府部门相互协调应急物资保障系统，依靠外界资源不断增强企业保障应急物资的能力，降低实物储备的库存水平。
4．3采用ABC分类法对库存物资进行分类管理。这种方法的原理主要是依据资金的占用量和物资的品种划分库存物资，分别为A类(十分重要)、B类(一般重要)和C类(不算重要)，对各个等级物资的情况进行不同的管控。其关键在于明确主次，把握重点。对于生产运维物资，为了实现电力生产的日常需求，也需要与实际需求相结合来制定完善的储备定额，随时应对短缺，而并不是完全“零库存”。
4．4供应链管理下库存管理的新模式。借鉴成功的库存管理经验，采取供应链管理理论，对电网企业开展全新的库存管理模式。传统的管理模式仅仅适用于单个企业，在供应链中的所有企业及部门都彼此独立，各自都有属于自身的库存及其策略。基于供应链管理的库存管理主要是通过与供应商之间形成较好的合作关系，改善以往各自为营的管理模式，不仅可以实现工程建设及项目生产的需求，而且极大降低电网企业的库存，同时也降低了资金的占用，最终使整个供应链的库存成本得到了极大降低，实现了双赢效果。
5结语
一、物资库存管理
企业管理中，物资库存管理是一项非常重要的工作。企业管理是对日常经营活动进行规划和组织执行以及调控等一系列内容的总称，最大限度利用企业资源如人力、物力以及财力等，实现企业盈利的目的，以最小投入换取最大收益的过程。而这一过程中，物资库存管理显得尤为重要。其反映的不仅是企业资产状况，更反映出企业资金占比情况，因此做好库存资金管理对企业发展具有重大意义。
二、计划环节
降低物资库存资金占用的办法，可以从计划源头开始控制，进而达到有效降低资金占用比例的目的。可以从提高供应链协调性方面入手，对物资需求计划进行优化，加强与经销商、供应商之间的联系与合作。
1减少需求计划提报频次
从科学减少提报频次角度出发，对需求计划进行合理优化。需求计划应该是以年度计划为依托，月度计划为补充，依据发展的实际情况、对物资的实际需求，实时对计划进行调整，从而达到科学、合理的掌控物资损耗与补充的目的。
2提高需求计划提报精准度
从有效提高需求计划提报精准度角度出发，充分保证所报物资需求型号以及需求数量与实际需求情况相符，以确保物资使用的有效性。企业应该利用现代科学技术，对提报信息进行全面搜集、精确审核，将供货商、企业以及经销商之间视为一条经济价值链，通过对该链条内音阳勺信息系统进行有效完善，使其提供的信息等真实、准确，来有效核准提报信息，对产品型号及数量做最终确认，无误后方可采购，以免因信息不对称导致决策失误的现象发生。
3提升需求计划可执行性
从提升需求计划可执行性角度出发，进一步避免不符合需求标准的物资入库，从而造成库存积压，且很难实现分销和使用。可以通过建立供货商、企业以及经销商之间的联合库存协调机制，从供货商角度充分协调三者间的利益。充分考虑需求计划的可执行性，保证库存管理优化条件下，企业能够同时兼顾保障上下游链条的核心利益，从而稳固供应链，提高需求计划的可执行性。
4严格计划审批，作准平衡利库
对提报的需求计划进行严格审扎匕以更加精准确定平衡利库。计划的提报工作由相关部门进行报请审批，应该要求其对报请数量及其他相关内容进行详细说明，并由审批部门经过严格筛查精准核对，来确定库存现状，并在已有库存的基础上，依据准确计划进行采购作准平衡利库。
三、采购环节降低
物资库存资金占用的另一个有效办法，是灵活采购策略，在优化需求计划的基础上，对采购环节进行合理管控与协调，进而减小库存资金占用比例，有效实现风险管控。
1缩短采购周期，减少物资积压
采购部门应该秉持“减少物资积压，提高物资应用效率”理念，对采购周期进行合理规划，通过集约化采购、缩短采购周期来实现减少库存积压的目标。企业应根据库存产品应用、需要的实际情况，合理缩短采购周期，定期或不定期对库存进行盘点、对产品需求进行仔细调查，将两者数据有效结合起来，通过短期核查、提高采购频率的方式，减少物资积压。
2提高采购效率，缩短审批时限
采购部门可以运用灵活的采购方式，进行物资采购工作。如大型国有企业往往采用的是集中统一采购方式，实现采购最优化，以更少的钱，采购更好的产品。正常的采购流程，是经采购部门报经审批后开始进行实际采买工作。在审批之前，相关部门就应做好实际调查工作，对采买物资进行筛查核对，确定使用数量及时间，以提高审批效率，缩短审批时限。
3拓宽采购形式，减少重复采购
采买过程中，除上述集中统一采买方式以外，还可以运用扩大代储物资类别，根据实际情况采用代储、需用送货或寄售等方式进行采购结算。将消耗量较大的物资类型，通过代储方式，将物资存放于仓库，按照每月的实际消耗量结算，如滤芯。对于占用资金比例较大的一次性消耗类物资，可采取招标的方式，通过与供货商签订相应的供货协议、供货合同，在确定时间内，通知厂家配送结算，如总成件。对于占用资金比例较大的短线物资，通过签订中期或长期的框架供货合同，确定单价，按需供货即可。对于资金占用比例较小的常用性物资，则可以采用寄售的方式，可按照每月的实际使用量核定计算采买量，当月需用当月采买，如低值易耗品。
四、仓储环节
物资库存的另一重要环节即：仓储环节。可以从控制总量、优化存量角度出发，加强物资仓储精细化管理，以此减少物资库存资金占用。物资在存储过程中，需要将其放置于合理、安全空间环境内，采用科学合理的存储手段进行存储。
1提高验收手段，杜绝不合格物资入库
物资仓储管理过程中，非常重要的一个环节就是物资的验收入库。强化物资验收过程中的精细化管理，可以有效降低物资损耗，提高物资应用效率。一方面，对采买回来的物资，要制定合理的验收流程、验收标准，要经过严格的筛查，充分依据验收标准和验收流程，验收合格后方可入库。可以通过“验收会签单”的方式，严格把控验收环节，规范管理流程。另一方面，对于回收的物资，应该通过制定合理的鉴定标准，对可以重复利用的物资进行建账管理，切实提高物资复用比例。与此同时，企业还应加强物资抽检密度、抽检力度，不定期对物资进行批次抽检，保证库存物资质量，杜绝不合格物资入库。
2推进闲置物资调剂工作，优化库存结构
库存物资中，闲置物资可用来进行调剂使用，以优化库存结构，从而实现精管仓储的目的。库存结构指的是库存中各类型物资所占比例。例如，可以适当运用ABC分析法来优化库存结构，以库存额和资金占用量为分析依据，按不同占用比例将库存物资分为A、B、C三类，通过分析资金占比情况和物资使用、积压数量来优化库存结构。还可以运用处理积淀库存的方式优化库存结构，相关工作人员可以通过一切可利用手段，积极拓展处理渠道，利用适当调剂或以货易货以及同供应商商洽更换型号等方式，将积淀库存处理掉。
3全面分析、盘点库存物资状态，实时掌握库存动态、消耗量、储存量等信息
企业还应该定期对库存物资做清查处理，定期盘点、全面分析库存物资状态，例如，库存物资的入库时间、提报单位、所属设备以及目前是否完好、其主要使用部位、场所等，做具体清查。完善库存物资信息，针对性进行物资盘活工作，优化库存结构。通过对库存物资实际情况的掌控，对其消耗量、存储量的实时监控，来提高仓储管理的效率，提升物资利用率，降低物资库存资金占用比例。通过库存盘点，正确核定物资储备定额、消耗定额，实现对库存物资的动态掌握，对其入库、出库，都要做详细记录、说明，方便后续盘点、核定工作的完成。
五、其他方面
对于其他方面如设备维修、制度管理、信息化建设等，同样需要进行实时管控，由此可以进一步优化库存结构，降低物资库存占用比例。对于设备维修部门来讲，其每一次的设备维修工作都会消耗一部分库存物资，进而产生新的物资需求，需要新的物资采购、存储等。设备维修部门应该充分考虑现有库存物资的状况，合理安排维修计划，对维修物资进行计划性、合理性消耗。对于制度管理方面，应建立健全相关管理制度，以加强对库存物资的管控，加大管理力度，实现物资合理运用、有效存放。通过规定物资的入库标准、入库流程、物资消耗标准、仓储管理制度等，实现对库存物资的科学管控。企业应该有效利用现代科学技术，使之能够为企业运营、产品经营、仓储管理提供有力支持。运用信息技术、大数据技术、网络计算机技术等，构建信息化管理体系，实现对库存信息的实时监控、掌握。
六、结束语
综上所述，企业的发展必然受到成本控制的影响，而成本同样离不开仓储管理、物资需求的影响，因此，有效降低物资库存资金占用比例，可以在降低管理成本的基础上，为企业发展贡献资金支持，促进企业健康发展。
参考文献：
[1]武鹏,王栋.物资库存管理存在的问题及优化措施探讨[J].中国科技投资,2021(21):86-87.
[2]任娜.基于供应链优化的物资库存预算管理研究[J].数字技术与应用,2021,39(9):183-185.
库存管理系统毕业论文摘要
摘要:库存管理系统用于对企业出入库日常管理的一套高效信息管理系统。能够为企业提供先进的业务信息管理解决方案,改进传统的工作方式,提高企业所经营物品的供、销、存的运转效率,缩短管理周期,减少因为重复操作而带来的人为差错,减轻管理人员的工作强度、降低管理成本。它以良好的扩展性和兼容性、强大的交互能力和数据处理能力,迅速风靡全球,在internet上、个人建站、企业建站和各种基于b/s结构的管理系统都可以看到asp的身影。
库存管理系统毕业论文内容
关键词:信息管理系统 数据库设计 模块设计
1 系统的功能结构设计
系统目标设计
系统开发的总体任务是实现企业物资设备管理的系统化、规范化和自动化,从而达到企业仓库库存管理效率的目的。
开发设计思想
库存管理的物资主要是企业生产中所需要的各种设备、原材料及零部件。进货时经检查合同确认为有效托收后,进行验收入库,填写入库单,进行入库登记。企业各个部门根据所需要的物资设备总额和部门生产活动需要提出物资需求申请。计划员根据整个企业的需求开出物资设备出库单,仓库管理员根据出库单核对发放设备、原材料及零部件。有些设备使用完毕需要及时归还入库,填写还库单。根据需要按照月、季、年进行统计分析,产生相应报表。
数据库设计
数据库设计一般包含6个阶段:需求分析,概念结构设计,逻辑结构设计,物理设计,数据库实施以及数据库运行和维护。数据库设计分为数据库结构设计和数据库行为设计。数据库结构设计包括概念结构设计,逻辑结构设计和物理结构设计。行为设计包括设计数据库的功能组织和流程控制。数据库结构设计过程是在数据库需求分析的基础上,逐步形成对数据库概念、逻辑、物理结构的描述。概念结构设计的结果是形成数据库的概念模式,用语义层模型描述,如e-r模型。逻辑结构设计的结果是形成数据库的逻辑模式与外模式,用结构层模型描述,如基本表、视图等。物理结构设计的`结果是形成数据库的内模式,用文件级术语描述。如数据库文件或目录、索引等。
2 系统功能实现
系统平台选择
(1)开发环境
本设计采用asp(active server page,动态服务器主页)+sql(structured query language,结构化查询语言)作为开发环境。
(2)开发工具
本设计采用dreamweaver 网站开发工具和sql server 2000数据库开发工具。dreamweaver在多媒体方面颇有建树的macromedia公司推出的可视化网页制作工具,它与flash、fireworks合在一起被称为网页制作三剑客,这三个软件相辅相承,是制作网页的最佳选择。sql server是micrcoft公司在原来和sybase公司合作的基础上打包出的一款面向高端的数据库系统。推出后,迅速占领了的数据库应用市场。经过更新换代,它已发展到了sql server 2000,它具有高性能、功能强、安全性好、易操作、易维护等优点,定位于internet背景下,基于windows 2000的数据库的应用,为用户的web应用提供了一款完善的数据管理和数据分析解决方案。
各功能模块的设计实现
(1)界面设计
界面作为用户熟悉、操作和阅读的窗口,是相当重要的,好的界面可以提高系统的友善性,因此,界面在系统开发中的地位是不容忽视的。本系统开发界面遵循如下设计原则:文本格式整齐、色彩搭配和谐、版面划分合理、网站导航清晰、网页风格统一。
(2)通用模块的设计
本设计中包含一些通用模块,这些模块以文件的形式保存,可以在其他文件中使用#include语句包含这些模块,使用其中的定义功能。下面具体给大家介绍一下:
(1)关联文件:功能是实现到数据库的连接,因为在很多网页中都有连接数据库的操作,所以把它保存在中,这样可以避免重复编程。
(2)系统主页面及登陆程序页面文件 :它的功能是判断当前用户是否是管理用户(即保存在表admin中的用户),如果不是,则跳转至,要求用户登录;如果是,则不执行任何操作,直接进入包含它的网页。
(3)用户管理模块文件:功能是显示库存管理系统主页面信息。
盘点方法
1、采用各仓库负责人初盘，生产部经理指派人复核盘点的全面实地盘点；
2、对综合加工仓库、油漆仓库、五金仓库、玻璃钢仓库、泥塑仓库、六楼独立仓库及一楼综合仓库采用同时同步盘点的方式，五个班组及仓库共计7个地点；
3、因材料种类多且杂，主要由生产部内部自行盘点。
4、将盘点结果与盘点日29日（30日起开始培训，车间没有生产）财务账面记录进行核对，寻找并分析差异原因，判断盘点结果是否可以接受。
盘点情况：
一、原材料：在经过生产部二次整改以后，存货摆放基本整齐，货品保存完好，无明显残破毁损情况；盘点人员对货物的品种、摆放等情况熟悉。
二、盘点结果：账面数量与12月盘点的实际数量存在差异，金额约为-14,元，占盘点存货总额的：。其中油漆原料账面数量与12月盘点的实际数量差异比率为-3%，五金原料差异比率为-33%，玻璃钢原料差异比率8%,泥塑原料差异比率为-83%（主要在模型骨架材料上的差异），综合加工原料差异比率为-9%，独立仓库原料差异比率为-9%，综合仓库原料差异比率：-40%。
三、机具：机具的盘点不论大小、型号，全部清点。因大多工具价格无法查实，故以数量反映，账面数量与12月盘点的实际数量相差为零。差异在备注中已详细叙述。
四、从上月盘点数与本月盘点数对比，在仓库基本库存范围内，一楼仓库原料积压，生产中中因存放地点等原因，搬运不便，极力建议但利用效果不明显。
五、原因分析：
1.此次盘点结果是盘盈（玻璃钢原料为盘亏）。主要原因在于账面数额是根据生产部车间材料表编制，部分材料表记录的数量存在夸大。
2.部分材料，采购回来直接进入车间生产，没有及时入库。
3.工人在电焊或切割的时候，有小部分损耗。
4.盘点中物料名称、规格有误，造成漏盘、误盘等。
5.盘点时计量、记录出现错误。
盘点结果：
此次盘点的'差异较小，盘点结果基本可靠，存货管理基本可以信赖。盘点表比较真实的反映库存实际。关于仓库管理我们建议：材料的使用记录，应接近实际；材料有完整的出入库流程并严格执行；余料尽量循环利用；加强仓库管理力度。
八月盘点于20xx年xx月xx日完成，对生产部大部分物料进行的盘点经过分析，得出此次盘点结果如下：
盘点方式：一次终结盘点
盘点范围：外购仓
盘点方法：
1、采用仓库负责人主导盘点工作，调拨人手辅助盘点，为最终盘点的方式；
2、对外购仓库，两大物料存放区域同时同步盘点的方式，两个小组及仓库共计两个地点，盘点A、B、C三大物料种类；
3、由于是月度盘点，主要采用由PMC内部自行盘点；
4、将盘点结果与盘点日8月x日财务账面记录进行核对，寻找并分析差异原因，确定盘点结果是否能够理解。
盘点情景：
一、盘点状况：
A类：存货摆放整齐，货品保存完好，无明显残破毁损情景。
B类：存货摆放基本整齐，货品保存较完好，95%以上无明显残破毁损情景。
C类：存货摆放基本整齐，货品保存80%完好，95%以上无明显残破毁损情景。
二、盘点结果：
8月盘点的实际数量与账面差异占盘点存货总额的4%。其中xx盘亏，盘亏总数量为xx个，其中xx盘赢，盘赢总数量为xx个，其余物料盘点无差异。
三、盈亏问题点：
1、C类物料一部分（如膨胀套、包装纸、5x10自封袋等）由于部分是物料到位后，整批量开至组装，过程中出现漏开单。
2、A类物料一部分（如锌合金、软管、阀芯等），其中锌合金物料，属内部调拨，流程中到货没有品检检验，仓库只能抽出部分产品进行抽检，导致部分物料混料，数量短少。
3、软管类物料摆放不够整齐，盘点中出现混料。
4、部分材料，采购回来直接进入车间生产，没有及时入库。
四、原因分析：
1、人员细心程度不够，未按数量逐一清点实物（锌合金、软管类）。及发货后未能及时开调拨单据至组装。
2、仓储6S方面未监控到位，物料摆放杂乱，导致物料混料。
五、解决方案
1、对于漏开单现象，后期对照C类小配件，进行每日抽查，保证数据的准确性。
2、来料部分，由仓储组长负责监督，当日单据必须在当日完成，如有特殊原因，备注说明。
3、针对锌合金物料混料，要求仓管对产品进行40%抽检，如发现问题，不予接收。
4、针对仓储6S方面，已制定相关管理规定，后期按照相关制度，严格执行。
六、后续工作重点
1、加强管理。物料管理作为仓储管理中的'一项重要工作，必须要做到，把好出入关，规范程序，常抓不懈；确保物料的账务一致性。
2、严格检查。对物料要定期抽查，发现问题，及时反馈，妥善处理。
3、抓好落实。重点是做好仓储物料管理流程、制度的落实。在加强日常管理的同时，做好信息的反馈和异常追踪，努力把仓储管理工作提高到一个新水平。
根据《商业银行库存现金管理办法》及相关文件的规定要求，我行严格按照规定进行库存现金的清点和登记，并对存在的现金进行了认真核对，确保现金无误，为提高现金管理质量奠定了扎实的基础，为进一步加强现金管理工作打下了扎实的基础。
一、现金清点工作开展情况
一是严格执行《会计基础工作规范》及《会计法》，认真做好日常财务管理工作。严格按照会计基础工作规范化要求进行账务处理，建立了相应的内部控制制度，并在工作中不断加以完善。
二是规范财务行为。严格按照《会计法》、《会计基础工作规范》等相关财经法律、法规和制度，进一步规范了财务行为。
三是严肃财经纪律。严格执行国家财经纪律，严格控制各项费用开支，严格执行资金报销程序，严格执行“一支笔”审批，严格把关，并对每笔开支严格审批制度，对超过开支的单据进行销毁。严格执行国家财经纪律和上级行规定的财务管理制度，规范了票据的使用，杜绝了不合法、违规的发生。
四是及时做好日清月结工作。按照“日清月结”的要求，对现金收付业务、支出业务，按月做好日清月结工作，确保各项资金安全到位，并及时上报县联社下达的各项任务，确保每笔贷款准确无误，做好贷后管理工作。
二、存在问题
一是存款任务完成的不够平衡。个别贷款利息收回后，无法及时上报。
二是个别人员对个人存款业务的熟练和性有待加强。
三是部分存款人员业务水平和管理水平还有待提高。
三、明年工作计划
今后，我行将继续以全员大会精神为指导，进一步认真贯彻落实县联社“三个一”的工作精神，加强各项业务培训，加大营销力度，强化贷后管理，做好各项贷款管理工作，确保全面完成年度贷款任务。
一是继续狠抓贷款的清收工作，确保贷款按月收回。全面落实各项优惠政策，积极为贷户办好相关事务，努力减轻贷款的风险；严格控制和压缩贷款风险，严格控制贷款的不良流动，确保贷款合法、合理、可追。
二是继续强化贷款的管理，加大营销力度，严格控制贷款的收回和不良贷款的清收。加强对贷款发放人员的培训，及时了解和掌握贷款的有关信息，做到及时准确的.收回和清收。
四是加强信贷人员的管理，提高贷户的贷款意识和能力。继续实施好贷款“四定”、“五定”、“双清”的工作制度，严格控制贷户的资金占用，提高贷户利率，确保贷款的安全性。
五是积极配合相关部门加大贷款营销的力度，确保信贷资产安全。严格按照联社的要求做好贷款准确及时的收回，做到不漏户、不错户和不错户，做到贷款准确。
而制造企业由于生产批量大,劳动力成本低,同时又有较强的柔性生产能力,在国际上具有一定的竞争力,而物流成本却大大高于发达国家,在综合成本中起的是抵消作用。在一般的社会产品中,我国的人力资源成本相当于发达国家的五分之一,而物流成本高出三倍，当前物流成本过高已成为中国企业发展的主要障碍之一。
但是如何降低企业物流成本增强企业效益，以及如何加强对其的成本控制是企业的管理者面临的一个重要问题。因此，物流成本控制对于降低企业成本和提高企业产品的竞争力都具有重大的意义。物流成本控制是一项复杂的系统工程，这都是由物流成本的特性决定的。本文分析了在供应链下企业物流成本管理的特点，因素和影响。
关键词：物流成本控制；影响因素；信息化；库存管理；供应链管理.
ABSTRACT
MChinahaslongbeenare-production,lightflow,__,'''',practice,andsummedup,.
A-volumeproduction,lowlaborcosts,,,.
B,.
Keywords:;impactfactor;information;inventorymanagement;.
第1章绪论
研究的目的与意义
一方面，为企业物流成本的管理决策提供依据。
当前我国企业财务。会计制度中没有单独的物流成本项目，一般是将企业的物流成本列在费用一栏中，因而，企业较难对发生的各种物流费用做出明确、全面的计算与分析。科学控制物流成本的前提是要明确物流过程中的成本损耗，通过计算企业物流成本，为企业提供详细真实、及时、全面的物流成本数据，明确物流成本责任单位以及制定物流发展策略。
另一方面，为企业自营或外包物流决策提供依据。
企业专注于提高核心竞争力，计算投入产出比，把不具备竞争优势的物流业务全部或部分外包出去。通过准确及时地计算物流成本，使企业了解自身物流成本支出的情况，比较自身物流成本和委托物流成本，控制自营或外包的物流成本。
国内外相关研究综述
国外研究现状
从日本物流成本管理的实践可以看出，日本之所以在物流成本控制上获得了良好的绩效，不仅在于日本形成了全面的物流管理体系和运作流程，而且还制度化地实施了物流成本监控和管理。日本对物流成本的核算方法体系的研究是比较早的，1977年日本运输省流通对策部就公布了“物流成本算定统一基准”，这一政策对于推进企业物流管理有着深远的影响。所以，应加快研究和建立健全物流成本核算标准。那么，在企业层面物流成本核算方法上，可以采用国际通行的物流作业成本管理法，并且吸取日本多方位、多角度衡量物流成本的经验和做法，根据中国不同行业的特点进行成本计算。日本的企业物流成本核算基本上是以作业成本法为基础，即借助物流费用和成本的两层分解，最终确立成本对象的成本以及相应的绩效，具体说，第一阶段是将各种资源分解到业务流程中的活动，从而核算各活动环节所耗费的资源。第二阶段再将活动成本分摊到各产品、服务、顾客或部门，进而计算这些类别是如何消费活动资源，从而能够更为全面地反映物流作业成本，并且以此为基础，优化物流活动，在这一点上，日美等发达国家基本上是一致的。但是在具体的核算方法上，应该说日本的物流成本核算考虑的更为具体、细致，也更具有操作性。
从美国物流成本管理来看，美国平均库存周期在1996年—1998年间保持在个月到个月之间，但1999年发生了比较显著的变化，库存周期从1999年1月份的个月降低到年底的个月，这是有史以来的最低周期。美国的实践表明，物流成本中运输部分的比例大体不变，减少库存支出就成为降低物流费用的主要来源。考核库存支出指标不仅仅是仓储的保管费用，更重要的是要考虑它所占有的库存资金成本，即库存占压资金的利息，这是现代物流与传统物流费用计算的最大区别。理论上还应该考虑因库存期过长造成的商品贬值、报废等代价，尤其是产品周期短、竞争激烈的行业，如PC机、家电等。库存周期减少的原因是由于销售额的增长超过了库存量增长。确定最优库存量的关键在于，既满足生产和销售的需要，又满足库存控制的要求，使库存费用与采购费用之和最小化；对于使用或销售比较稳定的物资，可采用定量订货控制法，而对于使用或销售量不稳定的物资，可按照定期订货控制法进行经济批量订货。采用上述方式，加强物资的维护，缩短存储时间，强化存储费用的核算和管理，合理组织物资的采购与供应，以实现“零运营资本”。
国内研究现状
在我国，居高不下的物流成本，流通不畅的物流供应链一直是企业难以解决的棘手问题。同时，过高物流成本的消耗也严重影响了国民经济的发展。从今年5月份国家_等国家部委联合公布的数据来看：2005年全国社会物流总额为万亿元，国内物流实现增加值12140亿元，占当年GDP的％，占服务业全部增加值的％。2004年我国物流总费用29114亿元，占GDP的％。2005年我国社会物流总费用为33860亿元，占GDP的％。国际社会衡量一个国家的物流发展水平主要看该国物流成本占GDP的比重，比重越低越先进。与我国相比，美国等发达国家物流比重约占GDP的10％，一些中等发达国家如韩国也仅为GDP的16％。纵观我国企业物流成本管理，还存在诸多问题。
1）迄今为止，我国尚没有完善的统一物流核算标准，也没有科学合理的综合管理框架
企业不同，物流成本的计算标准也不同，各企业所计算出的成本就缺乏相互对比的基础；企业内部计算物流成本的标准时常改变，缺乏统一明确的会计成本核算标准和整理方法，因此，对物流成本的计算是不完全的，进而影响了物流合理化的发展。
2）物流成本管理还没有超出财务会计的范围
从现代物流管理的角度看，我国企业现行的财务会计制度中，按职能为基础的成本核算体系将物流系统诸环节隔离分解，没有单独核算物流成本的会计科目，一般所有成本都列在费用一栏中，导致一些物流费用无法计量与控制，造成物流成本信息失真，从而形成“经济的黑色大陆”和“物流冰山”。
3）企业对物流成本管理重视不够
长期以来，我国许多厂商把经营重点都放在生产和销售环节上，对物流管理比较粗放。为了寻求更多的效益，目前很多商家都十分重视降低生产成本和销售成本，想方设法从这两个环节中找利润，却往往对物流中潜在的利润视而不见。企业也没有设置和配备正规的负责物流会计的机构和人员，有的公司把降低物流成本的工作完全委之他人（物流专业人员或销售、生产部门）。
4）力量分散
许多企业即使在生产、采购、运输、仓储上达到规模经济，也没有建立起多批次、小批量物流系统，没有注意到机构之间的壁垒，如同业之间的壁垒已成为降低成本的障碍，同时造成资源闲置。
5）信息化和标准化不高
物流过程实质上是“物流、资金流和信息流”的“三流一体化”过程，只有将三者有效地结合，才能真正达到降低流通成本、提高物流工作效率的目的。信息化程度落后，除了造成经济上的直接损失，还造成人力、时间、效率等方面无法估算的损失。
研究的内容和方法
研究的内容
由于我国企业物流的发展尚处于快速扩张阶段，对于物流的进出门槛相对较低，这就导致物流服务市场的供应方多而小，低端市场的竞争比较激烈。企业物流区域想要在众多的竞争者中脱颖而出，成为未来物流市场的领跑者，必须对其企业的发展进行一个整体的把握。很多小型企业在发展初期没有认识到这个问题，等发展到一定规模后，由于没有一个清晰的发展思路，最终没有形成自己的方向与特色，在众多同类型的企业竞争中最终陷入被动，并淹没在一片大海中。因此，中小型企业切不要认为物流区域规划是大企业的事情，中小型企业没有必要浪费精力于此。相反，中小型企业在物流区域要考虑，制定符合自身发展路线，而物流成本控制是企业物流区域的重难点。企业想要发展壮大，必须规划如何把自身企业物流成本控制降到最低。这样，才能在市场竞争中占到优势。
研究的方法
本文通过图书参考，索引方法以及通过企业案列对物流成本的控制来阐述物流成本在企业中的作用。
第2章供应链环境下的物流成本管理
物流成本管理概述
物流成本的概念与特性
1）物流成本的概念
物流成本是指企业进行采购、销售、生产等与物流相关活动的成本总和。物流成本通常可以从三方面划分：
（1）以财务会计中费用发生为基础，按照交付形态的不同，可以把物流成本分为本企业支付的物流费用和向其他企业支付的物流费用，其中本企业支付的物流费用又进一步细分为企业本身发生的材料费、人工费、工艺费、维护费、一般经费、特殊经费和委托物流费用。
（2）按照物流功能的差别，物流成本可分为实物流通费用、信息流通费用和物流管理费用三类。
（3）按照物流活动的不同阶段划分，物流成本包括采购、生产、销售和售后服务阶段的物流成本。另一种说法是包括供应、内部和销售物流成本。
2）物流成本的特性
物流成本和其他成本比较有许多不同之处，但是最突出的两点是物流冰山现象和效益背反（交替损益）现象。在企业中，绝大多数物流发生的费用混杂在其他费用之中，能够单独列出会计项目的只是其中很小一部分，这一部分是可见的，常常被人们误解为他就是物流费用的全貌，其实只不过是浮在水面上的、能被人所见的冰山一角而已——物流冰山现象；交替损益现象是指物流成本的发生源很多，其成本发生的领域往往在企业里面是不同部门管理的领域，因此，这种部门的分割，就使得相关物流活动无法进行协调和优化，出现此长彼消、此损彼益的现象。
物流成本的构成
1）运输成本
运输成本是指企业对原材料在制品以及成品的所有运输活动中所发生的费用，包括直接运输费用和管理费用。为降低物流总成本需要严格控制在运输方面的开支，加强对运输的经济核算。
2）存货持有成本
一般来说，存货可以占到制造商资产的20%以上。存货持有成本有些概念区分模糊，难以确定，所以，目前许多公司只是以当前的银行利率乘以存货价值再加上其他一些费用，作为存货持有成本。实际上，存货持有成本包括存货资金占用成本、存货服务成本、存货风险成本和调价损失等。
3）仓储成本
大多数仓储成本不随存货水平变动而变动，而是随存储地点的多少而变。仓储成本包括仓库租金、仓库折旧、设备折旧、装卸费用、货物包装材料费用和管理费等。
4）批量成本
批量成本包括生产准备成本、物料搬运成本、计划安排和加速作业成本以及因转产导致生产能力丧失等。
5）缺货成本
缺货成本是指由于不能满足客户订单或需求所造成的销售利润损失。
6）订单处理及信息成本
订单处理是指从客户下订单开始到客户收到货物为止，这一过程中所有单据处理活动，与订单处理相关活动的费用属于订单处理费用。信息成本指与物流管理运作有关的信息方面的成本，包括软件折旧、系统维护及管理费用等。
7）采购成本
采购成本指与采购原材料部件相关的物流费用。包括采购订单费用、采购计划制定人员的管理费用、采购人员管理费用等。
8）其他管理费用
其他管理费用包括与物流管理及运作相关人员的管理费用。
物流成本管理的概念
物流成本是指伴随着企业的物流活动而发生的各种费用，是物流活动中所消耗的物化劳动和活劳动的货币表现，也称为物流费用。其由三部分构成：第一，伴随着物资的物理性活动发生的费用以及从事这些活动所必需的设备、设施的费用：第二，物流信息的传送和处理活动发生的费用以及从事这些活动所必需的设备和设施的费用；第三，对上述活动进行综合管理的费用。
物流成本一般有以下几种分类：1)一般分类：直接成本或运营成本、间接成本。2)按物流功能范围分类：运输成本、流通加工成本、配送成本、包装成本、装卸与搬运成本、仓储成本。3)按物流活动范围分类：供应物流费、企业内物流费、销售物流费、回收物流费、废弃物物流费。
所谓物流成本管理，就是通过成本去管理物流，即管理的对象是物流而不是成本，物流成本管理可以说是以成本为手段的物流管理方法。物流成本管理的意义在于，通过对物流成本的有效把握，利用物流要素之间的效益背反关系，科学、合理地组织物流活动，加强对物流活动过程中费用支出的有效控制，降低物流活动中的物化劳动和活劳动的消耗，从而达到降低物流总成本，提高企业和社会经济效益的目的。
物流成本管理存在的问题
1）对于物流费用的核算方法的失误，不能从外部把握企业实际的物流成本
在通常的企业财务决算表中，所表示的物流费核算的是企业对外部运输业者所支付的运输费或向仓库支付的商品保管费等传统的物流费用，相反，对于企业内与物流中心相关的人员费、设备折旧费、固定资产税等各种费用则是与企业其他经费统一计算，因而，从现代物流管理的角度看，企业难以从外部正确把握实际的企业物流成本。
2）对物流成本的计算和控制分散进行
对物流成本的计算和控制，各企业通常是分散进行，也就是说，各企业根据自己不同的理解和认识来把握物流成本，这样就带来了一个管理上的问题，即企业间无法就物流成本进行比较分析，也无法得出产业平均物流成本值，因而无法真正衡量各企业相对的物流绩效。
3）对物流成本的组成不能清楚地划分
在一般的物流成本中，物流部门完全无法掌握的成本很多，例如保管费中过量进货、过量生产、销售残留品的在库维持以及紧急输送等产生的费用都是纳入其中的，因此增加了物流成本管理的难度。
4）不能从销售关联角度清楚地划分计算分类项的物流成本
从销售关联的角度看，物流成本中过量服务所产生的成本与标准服务所产生的成本是混在一起的，例如许多企业将销售促进费都算在物流成本中。六是没有从物流的“效益递反”规律来对物流成本进行控制管理。由于物流成本是以物流活动全体为对象，所以它是企业唯一的、基本的、共同的管理数据。另一方面，物流成本中各项目间存在此消彼长的关系，亦即某些项目成本的削减，又可能引起其他项目成本的增加，因此，物流成本间各项目是相互关联的。此外，对物流成本的乘数效应不了解，没有充分应用该效应来改进物流成本的管理和控制。物流成本削减有乘数效果，例如，如果销售额为100亿元，物流成本为10亿元，那么物流成本削减1亿元，不仅直接产生了1亿元的利益，而且因为物流成本占销售额的10%，所以间接增加了10亿元的利益，这就是物流成本削减的乘数效应，但是企业在物流成本管理上表现出来的却往往忽视了这种乘数效应，以至于对物流成本的控制不力，不能体现出物流成本削减所带来的巨大的乘数效益。
物流成本控制的改善措施
1）维持合适的库存
现在的制造产品特别是高科技产品贬值速度特别快。因此，零库存的概念大行其道。零库存并不是意味着绝对的清空库存或把库存压力推到供应商的手中，而是在满足供应的情况下努力使得自身库存水平达到最低限度，从而达到减少无效运输和库存的目的，最终从整个供应链的角度减低物流成本。进行采购分析要考虑到前置期和需求量两个因素。分析采购时，首先是考察所接收到的订单情况，参考过去“特定时间段内”需求量的平均值和变化的幅度，把这两个值进行加权计算，得到未来的计划。然后需要计算供应商的历史供货情况，即“特定时间段内”供货数量的平均值和变化的幅度，以计算出对供应商比较合适的交货周期和交货数量。
2）考虑采购本地化原则
许多先进的生产商都开始实行本地化。供应链的节点之间的距离越长，其节点之间的运输成本越高，其物流程序越多，快速反应能力越慢，其最终的物流成本越高。解决的办法是压缩其供应链节点之间的绝对距离，使其生产要素在一定的范围内聚集，最终达到产业聚集的目的，从而使得物流由门到门的服务提升到货架到货架的服务。
3）对供应商进行分类
“效率只有通过分享信息和共同计划才能得到提高”。在作为其管理基本概念的物流供应链管理的操作过程中，必须把供应链的帮手数量限制在尽可能少的地步，把原来的松散联合变成严谨的独立企业的群体，变成一种致力于提高效率和增加竞争能力的合作力量，凡是参与供应链安排的企业和生产厂商要有共同的信念，都有各自的表现角色。因为多一个不必要的帮手就会发生一笔不必要的费用，增加生产经营成本，而且还会节外生枝，降低供应链服务的质量和效率。所以要对供应商进行相应的管理和分类。通常根据风险和支出把供应商划分为四个部分
1、对于杠杆品项（低风险和高支出）的供应商，其管理重点主要是通过现货采购取得尽可能低的价格或成本，而不必考虑参与其中的是哪个供应商，从而减低其采购管理的成本。
2、对于常规品项（低风险和低支出）而言，与供应商的重点是使供应商同意或承担管理的重负，以达到减低采购人员的成本的目的。
3、对于瓶颈品项（高风险低支出）可以要求与供应商建立更为密切的关系以定额合同的形式保证供应的连续性。
4、可以把前面节省下的资源全部投放到关键品项（高风险高支出）。通过与供应商共享专业知识、信息、成本和风险，来保证该品项能够充分满足企业的要求。
4）应该从整体出发对物流成本的控制进行分析
1、内部价值链分析。内部价值链分析就是不仅要注意生产过程，而且要关注生产之前和之后的作业，找出它们之间的内在联系，最终达到降低产品成本的目的。
2、外部价值链分析。即供应商和最终顾客之间的关系分析。供应商不仅生产着企业用于价值链的多种产品或服务，而且在其他方面也影响着企业，如供应商发货频繁可以降低企业的库存需求。最终顾客也有其价值链，如那些订量少、事先不确定的顾客成本比那些订货量大、事先确定的顾客成本要高。
3、通过供应链上的资源共享来降低成本。供应链管理中资源共享机制的建立，为各节点企业之间的有效沟通提供了坚实的基础。对于共享资源，产品的成本与分摊资源费用的产品数量有关，分享这类资源的产品数量越多，分摊到产品中的成本就越低。这些共享资源费用包括：产品的研究开发费用、资源的采购费用、信息使用费用、信息传播费用、建立和使用销售渠道的费用、交易费用、市场开发费用、知识革新成果和经验的共享。增加使用这些共享资源的规模和频率，可以降低成本。比如，设置与供应商共享的关于生产计划和生产实绩的数据库，供应商可以随时扫描数据库提供的信息，由此判断什么时候需要配送什么样的货物，保证按时送货，而不必坐等订货通知。由于从该数据库还可以得到企业以后的生产计划，供应商在此基础上能及时制定自己的生产计划，这种信息资源的共享，让企业与供应商同时降低了库存费用和管理费用。
5）利用信息集成化管理系统来降低成本
在信息时代，如果没有一套以计算机为中心的高效信息集成管理系统，降低成本将成为空谈。供应链管理主要采用EDI（电子数据交换系统）和INTERNET（国际互联网）实现节点企业之间的信息集成。
1、利用EDI（电子数据交换系）简化了供应链节点企业之间的交易过程，节省了人力费用，降低了纸张使用成本，缩短了交易时间，提高了交易效率。
2、利用INTERNET（互联网）的信息集成模式，在企业内部建立起高效的内部网，以保证信息在企业内部流动的顺畅；然后再与供应商、经销商、最终顾客等建立起跨组织的外部网，以达到电子商务、同步作业、资源共享的目的。由于INTERNET是一个开放的公共网络，可使供应链节点企业之间以较低的成本开展实时的信息交流与沟通，从而使供应链信息集成的成本大为降低。
3、利用CIMS（集成制造系统）将企业全部生产经营活动所需的信息（市场需求信息、资源信息、管理信息等），以及生产经营过程（从产品设计、物料采购、生产计划、制造到销售和服务）进行系统的有机管理和控制，以达到降低成本的目的。
4、还可以利用集成自动定货系统、电子收款系统等等与EDI、INTERNET相结合，有效地降低了成本。
5、利用团队精神和供应链节点企业之间的相互信任、密切合作来降低成本。在供应链中，每个节点企业都能够信守供应链协议，相互配合、相互联系、相互协调、相互信任，建立长期的合作伙伴关系。这样就能够避免或减少各个环节之间的很多延误和浪费，从而达到降低成本、实现利润最大化的共同目的。
长期以来，一些企业片面追求内部库存成本、采购成本、运输成本的降低而忽略了供应链总成本，未能使供应链整体效益最优，经常出现效益背反现象。供应链的物流成本控制应根据供应链的特点，站在供应链的高度用战略的观念来进行成本控制，供应链各成员企业需要在信任、合作、成本透明、信息共享基础上，降低供应链物流总成本，增强供应链的竞争优势，保持成本领先
物流成本控制的改善后的成效（以圣韵电子，思博公司为例）
1）“拉式”供应链
通过信息化的跟进，圣韵电子完成了一次供应链管理的提升。圣韵电子能够建立对供应商6周滚动的物料需求计划，并且由于和ERP系统进行无缝集成，能够产生与企业内部同步的ERP采购计划。同时，供应商的及时送货纪录、供应商合同建立及合同履行情况都一目了然，而且供应商可随时通过互联网得到上述信息。这样一来，供应商和圣韵电子之间运作流畅，减少了大量不必要的浪费。更重要的是，这些都为日后圣韵电子的精益化改造做了大量铺垫，包括内部车间执行和外部供应商拉动两方面。
效果是明显的，一个最显著的例子是圣韵电子生产订单周期变化。通过实施精益供应链管理，以往的生产订单由每周下一次，逐步过渡到每批下一次，再到一天下一次，乃至一天下两次。这样做的好处是物流浪费越来越少，出问题就可以迅速查出在哪个班上的哪个订单，控制成本效果明显。与此同时，由于库存的减少，圣韵电子的仓储也发生了变化，原来满满当当的大仓库面积不断缩逐渐成为小仓库，到现在库位明确物料可以追踪的立体化仓库。
圣韵电子的供应链管理实施内容是循序渐进的，这和圣韵电子一贯稳健的风格也是相吻合的。第一步，圣韵建立了供应商看板公告牌，这是基于因特网的看板公告牌，用于直接向供应商传达物料补充信息；第二步，圣韵加强供应商绩效管理，将来自ERP系统的报告，通过因特网向供应商提供实时信息；第三步圣韵将加强供应商协作，使供应商之间能够有多种交通方式，第四步是根据动态看板信号自动生成采购订单；第五步是集成数据收集系统接收订单，然后直接下达到ERP系统。
2）精益重在自动化
精益制造和精益自动要区别来看，精益制造不一定要ERP系统支持，但精益自动化一定需要ERP系统。精益制造的模式看重的是现场管理，提升管理级别，而精益自动化是要让更多人受益，通过一个信息系统将财务、生产、采购连成一体。一般来说，精益自动化有两种途径，第一种是为精益生产建立单独的系统，第二种是从ERP系统中引伸出来，开发一个适应精益制造的模块。但是两者都存在缺陷，前者很可能会形成一个信息孤岛，而后者只是对ERP的“修修补补”，未必能满足精益的需求。
思博的DemandStream是彻底独立的系统，但是和市面上主流ERP都可以无缝结合。它是面向制造型企业的精益解决方案，尤其擅长于帮助企业在市场需求波动大、产品定制化和混合程度高、工程技术变化频繁、资源瓶颈多、提前期长、供应链复杂等不太理想的环境中实施精益方案；从而为更多的企业采用精益生产方式创造了机会，更有效地缩短交货期、降低成本，提高质量，增强柔性应变能力。
供应链环境下的物流成本管理
供应链环境下的物流成本概念及构成
20世纪60年代以来，人们加深了对当今财务成本管理中有关计量物流成本的缺陷的认识。即从分销过程来看，期间发生的成本常常衡量的是单个物流职能的成本，如仓储和运输成本，它无法涵盖整个分销过程发生的所有成本。此外，经济活动中的效益悖反原则（Tradeoff）同样也存在于物流活动中，这一方面反映为物流成本与物流服务水准之间存在着此长彼消的关系，另一方面，物流的各项活动有时也处于效益背反的状态。由此可见，物流系统就是以综合成本为核心，按最低整体成本的要求，使整个物流系统化，它强调的是调整各要素之间的矛盾，把它们有机地结合起来，使物流总成本最小。
所谓供应链物流成本，指的是与特定企业在整个供应链运作过程中与物流作业相关的直接和间接的经济消耗或支出。作为一种共生型物流管理模式，供应链物流管理强调供应链成员组织不再孤立地优化自身的物流活动，而是通过协作共同提高供应链物流的整体效率。
物流是物质商品流的全过程，因此，物流成本管理涵盖了整个企业供应链运作流程。这些流程的费用主要包括：
（1）供应物流费。指生产企业从原材料、包装材料等物品的采购方到进货方，全过程商品移动所发生的各种物流费用。在这一费用中，为实现交易而产生的运输费、保管费、装卸费等物流费用，在原来的财务管理中，都分别计入原材料费、包装材料费、采购商品等其他费用中，没有能够综合一致地反映出来。此外，像生产物流费，即原材料进货后，在生产加工过程中，为生产产成品而发生的物流费用，这一费用在原来的核算体系中是计入生产费用中的，并没有算进物流费用中。所有这些，都是供应物流费用核算过程中应当考虑的要素。
（2）企业内物流费。指生产企业从产成品形成、实施运输包装开始，到最终顾客、销售实现，全过程所产生的物流费用，这里的销售实现是以销售契约的正式缔结为标准的。具体讲，企业内物流费包括工厂内的包装费、从工厂到销售公司或销售点的运输费、销售公司的进货保管费等。
（3）销售物流费。在实现顾客销售之后，所有将商品让渡给顾客所发生的费用都算作销售物流费，包括销售公司的包装、出货、配送等费用。当商品是从工厂仓库直接发送到顾客手中时，向顾客出货以后发生的费用也算作销售物流费。
（4）回收物流费。指为实现再使用的目的，厂商从顾客那里回收空容器等发生的物流费，它包括回收费和运输费等，但清洗费和再加工费不应该包括在内，因为回收物流费可以看做是供应物流的一种形式。
（5）退货物流费。指商品退货过程中所发生的费用，包括退货的验收费用、分拣、输送、保管、装卸等费用。
（6）废弃物流费。指商品、包装物、容器或资材因废弃而回收所产生的各种费用。该费用包括废弃物的输送、保管、装卸等费用，但一般不应包括废弃物处理或防止公害而产生的费用，因为这些活动都应算作是生产费的一部分。
供应链环境下物流成本管理的特点
1)信息传递纵横交错
一般环境下的物流管理，其信息传递在企业之间逐级进行，供应商不能得到最新的需求信息。供应链管理中，节点企业之间是战略合作关系，具有利益一致的特点，企业之间的信息交流不受时间和空间的限制，整个供应链上的信息是共享的。
2)整体性增强
在传统观念中，供应链管理就是物流管理，企业关系主要是“买－卖”关系，企业的管理理念是以生产为中心的，供销处于次要的、附属的地位，企业间很少沟通和合作，更谈不上战略联盟和协作。供应链企业是一种战略协作关系，这种关系体现了企业内外资源的集成与优化，强调企业间长期的、直接的合作，强调共同努力实现共有的计划和解决共同问题，是一种动态的联盟。
3)现代化信息技术表现出强大的支撑作用
信息化时代的到来，使供应链上的贸易伙伴随时需要各种信息来对产品进行发送、跟踪、分拣、接收、存储、提货以及包装。在世界信息化高度发展的电子商务时代，物流和信息流的相互配合体现得越来越重要，在供应链管理中必须要用到越来越多的现代物流技术。所有这些都依赖于现代化信息技术的强大支撑作用。
4)物流服务方式灵活多样
随着现代信息技术和物流的发展，物流服务方式日益表现出灵活多样的特点。为了适应国际化经营的要求，出现了发生在不同国家间的国际物流；出现了专门从事物流服务的第三方物流企业，包括货代公司（运输企业）、仓代企业（仓储企业）和流通加工企业等；出现了进行联合库存管理的分销中心等等。所有这些都使得物流服务更加高效快捷，适应了企业、社会对物流不断增长的要求。
供应链环境下物流成本管理的方法
目前，基于综合性物流成本核算和管理的物流成本分析方法主要有：直接产品赢利率分析（DPP，DirectProductProfitability）、作业成本分析（物流作业成本法，ActivityBasedCosting）、所有权成本分析（TCO，TotalCostofOwnership）及目标成本管理（TargeCosting）。上述分析方法各有特点，但都有不同程度的缺陷：
（1）直接产品赢利率分析法
直接产品赢利率法扣除的成本主要是直接物流成本，而没有很好地考虑像监督、管理、滞留、逾期、采购和库存持有成本这类与规模无关的成本。此外，它还需要建立相对完善的物质活动的数据库。
（2）作业成本分析法
单纯的作业成本法更加集中于供应链参与者如何影响企业的成本和赢利率，并没有全面地反映个体企业的行为对整体供应链成本或者最终用户所看到的市场成本的影响程度，所以也没有为企业的供应链物流管理提供令人满意的解决方案。
（3）所有权成本分析法
所有权成本虽然提供了供应链中某个企业物流成本的精确信息，但只是考察了围绕单个企业所发生的所有物流成本，而没能提供整个供应链成本信息，所以很难全面地反映企业间物流成本的悖反关系。此外，所有权成本也没有能够展现购买方的行为是如何影响供应方成本的。
（4）目标成本管理法
目标成本法存在的缺陷表现在：首先，它无法直接用来支持业务流程的分析和再造，帮助企业明确业务流程中管理的不足之处或需要改善的地方；其次，其成本的分摊和衡量虽然是从市场和实际需求的角度倒推出来的，但仍然无法明确地指导企业如何进行成本计算和分摊；最后，它无法明确地揭示供应链管理过程中的主要和关键活动，以及相应的具体改进方法。
基于以上各种物流成本分析方法的不足，人们已越来越认同供应链物流成本法在物流成本管理中的作用，并被看作是真正全面了解或直接追溯各个产品、顾客和流程成本的有力工具。虽然不能认为供应链成本管理方法完全取代了传统的财务方法，但它却成为优化物流活动、加强物流成本管理的有效途径。
降低企业供应链中物流成本JIT模式应用
哲理的核心是
消除一切无效的劳动与浪费，在市场竞争中永无休止地追求尽善尽美。JIT十分重视客户的个性化需求；重视全面质量管理；重视人的作用；重视对物流的控制，主张在生产活动中有效降低采购、物流成本。作为JIT哲理，任何类型的企业都可以而且应当采用。
的方法体现了JIT的哲理
主要特点是拉动作业，只有在下道工序有需求时才开始按需用量生产，采取平准化计划，按日产批量采购和投产，把库存降到最低限度。在库存记录上采取反冲的方法，以减少记录库存的事务处理工作量。其目的在于实现在原材料、在制品及产成品保持最小库存的情况下进行大批量生产“准时化”是基于“任何工序只有在需要的时候，按需要的量生产所需的产品或提供所需服务”的逻辑，生产需要产生于产品的实际需要。理论上讲，当有一件产品卖出时，市场就从系统的终端（如总装线）拉动一个产品，于是形成对生产线的订货、采购。JIT是一种执行策略，它需要MRP（材料需要计划）的计划功能、BOM（材料清单）、库存记录等基础文件。如果说MRPP计划的执行采用定单形式，JIT则采用均衡生产的日产计划及看板形式。实施JIT必须要用到工业工程的许多技术与方法。JIT与MRP对待需求的不同之处可以表示为；“仅仅”在需要的时间和地点，“恰好”按需要的数量，“及时”生产需要的合格产品。也就是说，JIT的批量规则为“不多不少不早不晚地满足需求”，同时，在质量、设备完好、人员等多方面保证条件的前提下（也就是避免返工、避免停工、应付缺勤），最大限度地降低或取消安全库存。
在供应链管理下订单JIT采购方式的优点
在供应链管理系统中，制造商与供应商之间建立了战略合作伙伴关系，单货源供货。通过信息共享缩短响应时间，实现了供应链的同步化动作。在供应链控管理环境中，采购管理的目标是在需要的时间，将需要数量的合格物料送到需要的地点。准时化的采购使采购业务流程朝着零缺陷、零库存、零交货期的期望方向发展，增强了供应链的柔性和敏捷性
1）供应商同采购方建立了战略合作伙伴关系，双方基于以前签订的长期协议进行订单的下达和跟踪，不需要进行再次询价报价的过程。
2）在同步供应链计划的协调下，制造计划、采购计划、供应计划能够同步进行，缩短了用户响应时间。
3）采购物资直接进入制造部门，减少了采购部门的库存占用和相关费用。
4）进行了企业和供应商之间的外部协同，提高了供应商的应变能力。
第3章艾美特电器（深圳）有限公司物流成本控制分析
艾美特电器（深圳）有限公司简介
艾美特电器（深圳）有限公司母厂于1973年在台湾创立，并于1991年在深圳设立主要生产基地，注册资本2375万美元，厂房建筑面积万平方米，现有员工将近8000人。公司专业生产电风扇、电暖器、换气扇、电磁炉、电水煲等系列精致小家电，产品走在各领域的顶尖水平。艾美特产品畅销英国、法国、美国、加拿大、日本、韩国等全球60余国和地区，30多年来与10余家国际知名品牌的合作经验，使艾美特成为自制率高达95％的全球知名小家电企业。1997年艾美特品牌正式在中国市场推广。据中华全国商业信息中心2004年数据显示，艾美特电暖器销量已位居国内第一，电风扇销量连续四年稳居国内前三名，电磁炉跻身国内前十名。
艾美特作为电器行业的一颗巨星，已走过了她漫长的岁月，如今，物流成本的控制已促使其快速的向前发展。在实际工作中，艾美特对物流成本的控制按照不同的对象进行。其一就是以物流成本的形成过程为控制对象:即从物流系统（或企业）投资建立、产品设计（包括包装设计）、物资采购存储和销售，直到售后服务，凡是发生物流成本费用的环节，都要通过各种物流技术和物流管理方法，实施有效的成本控制。
以企业创新机制降低物流成本
在技术创新方面
实施了“开发高附加价值的新品、导入新技术，执行价值工程”的开发战略。例如：
1）在塑胶材料选用方面，采用新型价廉物美的工程改性料，2007年共为公司节省成本850万元人民币；
2）采用新的马达技术，优化设计，节约铜线，节约成本1000万元，元器件的选用方面，采取培养核心供应商的策略，将本公司的先进的管理及技术根植在供应商的土壤里，使供应商和企业形成一个生命共同体，一起成长。
3）2007年业绩成长成长17%，在市场占有率，技术提升上得到长足的进步，让品牌战略得到实现。
4）2007年共完成了50项工艺及IE改善专案，大大地降低了成品成本，改良了产品性能，全面提升了生产效益；尤其是注塑胶节能方面，已经测试完成，可节约电30%左右，将是一项重要的节能减排工程。
在信息技术方面
研发技术中心2007年组建了设计五课，VAT中心，标准化小组等组织，健全了技术中心设备，斥巨资购买了模具CIMATRIA，OSD和INVENTOR设计软件，先进的工具让设计更有效率，更有技术保证。标准化的实施让设计模组化，物料更精简，产生规模效应，物流体系变得更强大！！
在艾美特物流成本管理方向上
艾美特物流成本管理关键是系统管理从原材料、在制品到成品的整个流程，以保证在最低的存货条件下，物料畅通的买进、运入、加工、运出并交付到客户手中。对于有着高效物流管理的企业的股东而言，这意味着以最少的资本做出最大的生意，产生最大的投资回报。
艾美特物流成本管理按管理进行的顺序划分为三个阶段，即计划阶段、实施阶段和评价阶段。
1）物流成本计划阶段的管理
计划是作为行动基础的某些事先的考虑。物流成本计划是为了实现物流预想达到的目标所做的准备性工作。计划首先要确定物流所要达到的目标，以及为实现这个目标所进行的各项工作的先后次序。
其次，要分析研究在物流成本在目标实现的过程中可能发生的任何外界影响，尤其是不利因素，并确定对这些不利因素的对策。
第三，做出贯彻和指导实现物流成本目标的人力、物力、财力的具体措施。
2）物流成本的实施阶段管理
艾美特物流成本的实施阶段管理是对正在进行的各项物流活动中的成本进行管理。它在物流各阶段的管理中具有最突出的地位。这是因为在这个阶段中各项计划将通过具体的执行而受到检验。同时，它也把物流成本管理与物流各项具体活动成本进行紧密的结合。
（1）对物流成本的组织和指挥
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