TCL集团企业管理调研报告
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第一部分 集团发展
TCL集团在过去近20年的时间里迅速发展成为中国最大的电子集团之一，并正在通过进入信息产业，保持住快速发展的势头，并实现从传统的家电制造和销售厂商向互联网领域的主流厂商的转变。对TCL集团的发展可以分成三个不同的阶段，这三个阶段里TCL集团的成功原因是不同的。TCL集团目前所处的阶段是从1997年开始的，这里先回忆以下TCL集团1997年前的发展，也即第一、二阶段，然后重点讨论它97年以后的经营管理。
一、早期发展
从1981年创办企业，到1996年销售额58亿元、产值67亿元的全国著名大型企业集团，TCL集团1997年以前的发展大体分为两个阶段：
（一）81——89年，原始积累阶段，主要进行了“软”和“硬”两个方面的原始积累，并且“在行动上超前”，业务表现是TCL电话机形成了规模。
TCL集团公司自1981年由惠阳地区机械局电子科分离成立“惠阳地区电子工业公司”基础上起步，从做进口电子产品贸易积累了一些资金，然后通过和外商办合资企业逐步发展起来。在此发展过程中，TCL成功创办了中国最早的十三家中外合资企业之一的“TTK家庭电器有限公司”，85年成立“TCL通讯设备有限公司”，初创了TCL品牌，使TCL成为一个地方知名的企业。
在这一创业过程中，TCL进行了企业赖以生存和发展的“硬”和“软”两方面原始积累：一是在资本和生产手段上的“硬积累”；二是在人才和管理方法上的“软积累”。
TTK之所以能曾经辉煌，关键在于经营者自觉和不自觉地按照市场的需求来生产的，其产品完全是依据消费者和市场的需求来生产的，是靠开拓市场来经营的。TCL电话机从85年到89年，由来料加工逐步经营拓展成为打自己品牌，成为中国电话机“大王”，从中领悟到了规模经营的利益所在。
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TCL集团就是这样靠两项企业的自身积累和地方政府的扶持，在市场经济的大潮中摸爬滚打、历经艰辛而积累到了89年产值亿元的规模。
（二）90——96年，高速发展阶段，由于TCL在“观念上的超前”，提前而又不自觉地在“两个根本性转变”上先走了一步，并成功地运用了资本经营的手段，结果是TCL王牌彩电形成规模，96年达到全国第4名。
这是TCL真正达到规模经营、自觉按照市场经济规律运作、实现高速发展的阶段。1990年电子通讯工业总公司重组，从1990到1996年的七年中，TCL的工业总产值增长41倍，平均年递增70%。
90年，TCL提出了“市场是企业的生命，营销是企业的先导”的观点，这在当时是很有争议的。TCL认为，尽管企业的生命力表现在技术、生产、人才、管理、质量等多个方面，但是根据公司当时的情况和产品的特点，影响TCL最大的是市场，公司的增长必须要靠市场拓展来带动。TCL认为，市场营销对于电子产品企业来说，最重要的是树立自己的品牌和建立自己的营销网络。为此，TCL将品牌从电话机拓展到家电和电工产品领域，增加了TCL品牌的内涵；从树立企业形象、引入“企业形象识别”观念入手，制定了CI手册，在家电产品上推广，从被动的以销定产和以产定销中解脱出来，主动去认识、培育和推动市场；结合市场区域网络的逐步推广营造，建立起了自己的营销网络。从91年在上海建第1个分公司到96年底的全国53家销售机构的网络，这一网络对推动TCL品牌，推动TCL经营的高速增长，形成规模生产，起了巨大作用。
TCL销售网络是一笔巨大的财富。因为TCL有自己的强大网络，所以日本健伍和香港金山找TCL代理起产品，并且金山的家庭影院系统使用TCL品牌。96年底，TCL决定兼并陆氏彩电项目并获得成功，也与TCL的销售网络有重要关系。正是因为TCL有这一营销网络，所以才敢于说TCL拥有中国市场，可以与外资争市场份额。也正是因此，TCL王牌彩电从93年投产到96年产销量已经全国第4。
在做好产品经营的同时，TCL注意将产品经营和资本经营两者结合起来“统筹考虑”，使产品和资产的经营相互促进，让企业的有限资产通过各种合资、合作、联营、兼并、股份制控股等各种形式加快企业经营的扩张。因此，93年中开始的宏观调控使很多企业发展受阻。但是，TCL通过电话机项目上市、彩电项
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目利用外资，使企业无论使规模还是效益都一直保持高速增长，在激烈市场竞争中脱颖而出。96年中兼并陆氏项目，更是TCL利用产品知名度和销售网络这些无形筹码而赢得有形资产经营壮大的典型例子。
97年以前发展过程中的重要事件详见附录一。
二、创业新阶段
基于1996年底三个TCL专业集团撤消合并为统一的TCL集团的新基础，1997年初，李东生总裁提出整个TCL集团开始进入“二次创业”阶段。考虑第一个阶段用了九年时间，第二个阶段用了七年，第三个集团的基础比前两个基础要好，所以该阶段的时间规划得稍短，定为六年。但是这个阶段的目标要比前两个高许多，经过几次调整，TCL集团确定了这一阶段的目标为建立世界级中国企业。随着500强峰会在上海召开，TCL集团的目标进一步明确，就是进入世界500强，联系世界1998年500强的情况，具体确定为销售额1500亿元。
97年制订的集团发展目标和战略
1997年初，李东生总裁在合并后的集团员工大会上做工作报告，提出了TCL集团新的发展思路。其中关于TCL集团发展的目标和方向是：
1、以电子通讯产品系列化、多元化、国际化的综合性大型集团公司发展战略作为公司“九五”规划的总目标；
2、到2000年销售总额达到150亿元，利税总额15亿元，资产存量发展到40亿元；
3、产品结构向消费、投资、基础件三大类系列综合发展；
4、经营结构向技、工、贸、金融、物业等配套发展；
5、发展方式以合资、兼并、控股、股份化等多种灵活的方式滚动发展壮大，以最快、最有效的形式和手段积累资金、壮大资产存量，滚动连带资本。
6、到本世纪末进入中国电子“五强”，世界电子“五百强”行列。
在过去的3年里，TCL集团继续保持很高的增长速度。1999年，TCL集团销售额为150亿元，利税14亿元，出口额亿美元，分别比上年增长53%、70%
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和28%。这是TCL集团内部的数字，在中国电子百强的排名上，TCL集团1999年销售额为132亿元。
除了上述数字，TCL集团在电子行业乃至全国企业中的地位主要表现在：
1、国家520户重点支持企业之一（最早的300户之一）；
2、销售额和利润额均排名中国电子百强第3名；
3、广东省83户重点企业中综合实力排名第1名；
4、彩电行业市场份额前三名、电话机年产销量第一名、PC市场前五名、建筑电气类电工产品前两名。
TCL集团已经提前实现了进入中国电子五强的目标，但是是否进入世界电子五百强不明确。后来，集团更加明确的提出来，要进世界500强，而不仅是电子行业，并确定目标是销售额1500亿元。
三、工作思路
为了实现新阶段发展的目标，1997年李东生总裁在报告中也提到了达到上述目标的途径，即具体的工作思路。
1、经营观念的升华和经营机制的调整
首先，实施品牌战略，强化市场拓展。TCL品牌已经有较高的知名度和一定的美誉度。随着集团的重组，集团公司将统一品牌推广及企业形象策划，以形成更好的整体效果和规模效应。集团公司对TCL品牌将统筹管理，统一企业的CI设计，对新闻报导和产品广告将统一规范、协调策划，以更好地树立TCL的企业形象，有效地使用TCL的名牌资源，加快通讯及家电产品系列化的形成，并带动的电工产品、节能电器、信息产品等相关业务的发展。
其次，着手开拓国际市场，实施国际化经营战略。进一步扩充TCL电子(香港)有限公司，组织建立国际销售网络，在适当时机将考虑在海外设自己的生产基地。向海外市场拓展，参与国际经济竞争是TCL的战略目标。要充分发挥自身的优势，通过海外市场的销售，使企业形成更大的经营规模。
以市场为导向，时刻把握市场需求的脉搏，这是TCL生存和发展的基本点。根据市场竞争的需要和企业发展的目标，必须适当调整企业的管理结构和经营机
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制。这方面主要是市场营销网络管理结构和经营机制的改组和改造（在第四部分介绍），也包括其他部门、单位的改造。尤其是三个专业集团合并后，机构规模的增大使得更部门之间的协调尤其重要，为此，必须一方面提倡规范化管理，另一方面建立高效的管理结构。
2、深化企业内部体制改革
为了建立一套自我激励、自我发展、自我约束的企业经营机制，TCL从1996年下半年开始逐步对下属子公司进行改造试点，主要包括三方面：（1）部分企业进行经营者和员工参股改造的试点；
（2）集团内部实行资产优化重组，撤并掉一些效益不佳的企业；（3）主导大型企业的国内和海外上市。
通过一系列改制要达到五个目的：
（1）通过资产经营手段，加快企业的发展速度，扩大经营规模；
（2）将集团公司的非主导企业用控股形式进行适度分离，以集精力、人力、财力来发展主导企业；
（3）理顺产权关系，使所有权与经营权适度分离；
（4）建立起符合社会化大生产和市场经济要求的企业法人制度、有限责任制度和科学的内部管理制度，使下属企业真正成为自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的市场经济主体；
（5）通过责任和权力、风险和利益的结合，进一步激发经营者和全体员工的积极性。从而在企业内部注入一种新的活力，形成一种新的机制以进一步加快企业发展，以先人一步，来获取其中的风险利益。
3、文化建设和人才队伍培养
TCL的企业文化应建立以中国优秀的传统思想文化为基础，同时吸收西方现代科学管理的观念来规范、组织、运行企业，建立起适应市场竞争的企业制度，也就是在企业要培育起一种既有竞争性，又强调员工对企业责任感、归属感、团队精神的企业文化。这正是TCL反复强调的“合金”文化。
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在人才培养上继续实施“内外并举”的战略，举办各种形式的培训班。做好人才的引进工作，下大功夫、花大力气引进一批高素质、高品德的人才。企业管理从根本上说就是要寻求调动人的积极性和创造性的最佳途径，来更好地发挥公司整体资源的运作。
4、技术进步及产品系列延伸
TCL集团早期的发展主要是靠市场驱动，新阶段的发展要靠市场拓展和技术进步两个轮子驱动，这也是电子行业的客观需要。为开发外观更美、性能更好、成本更低的产品，要进一步做好四方面工作。
（1）及时了解相关产品的国内外最新的技术发展动态，尽量采用一切新技术，在产品的性能、成本、外观、功能等方面多下功夫，将技术含量体现在产品的上面，让用户看得见摸得着。并随时跟进世界电子发展的步伐，不断开发新产品，新品种。
（2）在消费类产品方面把握住电子产品内在的技术关联和延伸性，先从VCD、录像机、家庭影院等视听产品着手，然后在此基础上逐步拓展到家电产品系列化。这就要求以市场作为产品结构发展的导向，认真研究市场，结合市场需求及成熟程度，逐一推出系列产品。
（3）在投资类产品方面，普通电话机附加值低，今后必须在高技术含量上多下功夫，在通讯电子产品系列化上向高附加值产品看齐，以进一步提高公司通讯产品的技术含量。
（4）结合市场需求，时刻跟进世界新技术新产品发展步伐，开发出适合我国市场需求的3C融合的新产品。
5、综合经营战略的实施
综合型多功能发展是大公司的必由之路。技工贸一体化，金融、物业等多元化，是可以相互补充、互促互进的。以科技带动发展工业，以工业促进贸易的广延，以贸易积累的资金和信息来加速技术和工业的发展，从而产生循环推进效应，并结合运用合资、兼并、控股、收购等资产经营手段来快速滚动发展。
四、回顾评价
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（一）第一个三年过去了，TCL集团在实施上述发展战略方面的实际状况是这样的：
1、品牌战略得到较好贯彻，TCL品牌知名度不断提高。集团统一品牌管理后，通过硬性广告的大量投放传递了TCL产品的信息，维持了TCL品牌。而各种形式的公共关系活动的有效开展更吸引了媒体注意力，并大幅度提升了集团形象。
2、销售网络进一步加强，销售能力大幅度增强。TCL电器销售公司通过改组和改造，销售网络渗透的广度和深度都进一步提高，网络销售能力和效率有了更大的增长。并且随着白色家电业务的拓展，销售网络的能力发挥程度也比以前更高。此外，TCL集团其他的销售网络也迅速形成并展示了较强的销售能力。
3、国际化市场开拓方面，TCL集团的出口属于行业内较强水平，次于创维。集团正在通过TCL香港公司操作其他一些贸易和投资项目，希望能够尽快在国际化方面取得大的进展，已经建和考虑中的海外投资地点如越南、新加坡等。
4、对内部子公司的资产优化调整和企业产权机制改革取得了较好的效果，大部分改制后的子公司效益保持较好水平，基本达到了预期的结果。
5、多元业务的整合还不能算是非常成功，管理规范化和管理结构高效化的努力还正在进行。组织整合的背后，“山头主义”表现还较强烈，业务和管理上的资源和成功经验也很难说是实现了多元业务之间的充分共享。
6、消费类电子产品，主要是彩电上取得了持续、大幅度的增长。不仅表现在TCL王牌彩电的市场占有率和销售数量上，而且原来相对薄弱的彩电生产制造能力也得到了加强。在VCD、家庭影院等AV产品方面，TCL的产品系列延伸和相关产品的开发也取得了一定成功。
7、投资类和基础件类业务的发展也有一定成绩，如TCL电话机继续保持全国产销量第一，TCL国际电工也从1993年创立以来，每年翻番，达到了国内市场全国同行第二的地位。但是，总的来说，这些业务的发展虽然在同行里有一定地位，但是并不足以成为在TCL集团内可以与彩电行业并驾齐驱的业务单位。
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8、关于金融、物业等配套产业的发展，没有取得预期效果。TCL集团期望在集团资金结算中心的基础上申请成立财务公司，但是目前手续仍然在报批中，还没有成功。物业投资表现为较大幅度的亏损，被证明是集团的问题，现以完全失去了原来三大专业集团的地位，并且在核心业务中被排除。
9、技术战略方面，TCL集团发展起了自己的技术开发系统，形成了较强的研究开发能力，国内最早提出彩电数码的概念，现在在高清晰度电视、无缝电视墙、超薄电视机等方面均是国内领先的。今年又在工业设计方面有了显著提高。综合来看，在国内同行中，技术水平保持与TCL的市场地位相称的地位。但是，离世界级企业的标准还有较大距离。
10、企业文化建设取得了一定成果，通过高层领导的反复倡导和宣教，TCL集团内部上下的持续讨论，企业文化建设的问题得到了重视。除了中西合璧的“合金”文化外，后来反复强调的变革和创新、职业化行为教育等都属于企业文化建设的继续、落实和加强，取得了一定效果。但是，TCL集团内部的一些不良的风气，如老员工对新员工的排斥，也反映了TCL企业文化建设上的不实之处。
11、人力资源管理方面，TCL集团在长期的市场征战中培养了大批干部，也花大力气请来了一些高素质的管理干部，如吴士宏等。但是，集团对于人力资源管理一直缺乏有效的思路，没有战略性的人力资源规划，针对个人的发展也没有专门的计划，所以，在TCL集团高速发展的同时，高素质人才，尤其是管理人员不足的限制已经表现出来。李东生总裁在2000年年初的工作总结时也对此表示了最大的不满。
（二）观察TCL集团1997年以来的发展，除了上述当初规划的发展策略及步骤外，TCL发展过程中还有两件最重要的事件：
1、进行了TCL集团有限公司，也就是集团总部的产权改革，这就是大胆的国有资产授权经营试点；
TCL集团子公司经过产权体制改革和资产的优化组合，可以提高子公司的经营者和员工的积极性，使他们在集团公司的领导下，将子公司的业务经营得更好，为把TCL整个集团建成世界级的中国企业贡献力量。但是，对任何大型企业集团
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来说，集团最高领导层的战略决策和领导才是最关键的，而相应地，对集团的领导团队必须要提供足够的激励使他们接近所能，领导TCL向世界级中国企业迈进。
不否认包括李总裁在内的目前TCL集团高层领导大部分是TCL集团创业元老和功臣，他们对TCL怀有深厚的感情，但是，事实已经证明，传统国有体制下，很多也是向TCL的高层领导一样的对企业怀有深厚感情的领导人最终还是将企业领向了衰弱。这不仅是能力的问题，也包括激励体制的问题。
在十五大之前提出，并在十五大之后修改的TCL集团公司的国有资产授权经营试点方案，大胆地完全用股权兑现对国有企业经营者业绩的奖惩，从而使经营者获得了民营企业式的激励，根本性地突破了国有体制的制约。
2、进军信息产业，寻找新的发展支点，并改造传统业务。
TCL很早就意识到信息产业的发展潜力，并进行了尝试。在TCL集团属下的通讯业务下滑、电工业务总量始终不大的情况下，加上在房产等业务上的亏损，作为要把TCL集团带往世界级优秀企业之林的TCL高层领导，尤其是李东生总裁，必定要寻找新的增长支撑点。所以，就是在1997年当年，TCL加大了进入它曾经失败但是一直没有完全放弃的信息产业的步伐，并且在1998年进军PC从而正式宣布大举进军信息产业的战略性方向。
信息产业的业务，包括PC以及其他，能够为TCL集团的增长做出贡献，这比较肯定。更重要的是，信息产业作为一个新兴的产业对TCL的影响不仅表现在它作为独立业务上的能力，也不仅表现在3C融合、信息家电上的影响，它还将对传统产业产生革命性影响，包括对传统产业的改造性影响。
2000年4月，TCL正式在北京的TCL信息产业集团“世纪春天的旋律”新闻发布会上推出集团在信息产业上的发展战略——“天地人家，伙伴天下”，并且提出整个TCL集团要从成功的家电制造和销售厂商向互联网领域的主流厂商转变。
TCL集团正式大举进军信息产业，将使得自己的对手将不再是长虹、康佳等老牌家电企业（尤其是彩电业），而是联想等老牌IT企业，当然，不排除遇到包括其他老牌家电企业在内的IT新军的可能性，更不能排除遭遇IBM、DELL、TCL集团企业管理调研报告
CISCO等国际IT巨头的必然性。问题是TCL集团行吗？
第二部分 组织结构
一、高层管理
作为一家国有控股的企业集团，通过1996年底的三大专业集团合并、1997年的国有资产授权经营，TCL集团进一步规范了内部管理架构，形成了董事会、总裁、部门和子公司为基本框架的治理结构。
这个组织的高层管理是决策层和经营层合一的集体。最高决策层即TCL集团公司董事会包括15名董事，都是公司中高层的经营骨干力量，其中有集团的总裁、副总裁、各主要部门的正职、主要下属公司的正职及其他主要负责人（销售公司有3人参加集团公司董事会），而政府基本没有另外派人参加TCL集团公司的董事会。作为国有控股企业，TCL集团的“老三会”和“新三会”关系密切，党委成员基本是董事会成员。
TCL集团集团高层管理人员平均年龄40多岁。除吴士宏副总裁外，集团其他总裁均为公司创业元老。而整个TCL集团的管理人员平均年龄30多岁。
2000年初，经李总裁提名，惠州市政府任命，TCL集团公司现董事会成员如下：
李东生（总裁，董事长）、袁信成（常务副总裁，分管市场）；吴柯（党委副书记，分管人事）；郑传烈（常务董事）、吕忠丽（CFO，负责财务）、吴士宏（副总裁，CIO，信息产业集团总裁）、谢安建、胡秋生（王牌制造系统总经理）、高孝先（通讯公司总经理）、_武（人力资源部部长）、虞跃明（总裁办公室主任）、温尚霖（国际电工总经理）、杨利（销售公司总经理）、杨伟强（电脑公司总经理）和赵忠尧（销售公司副总经理）。
二、管理体制
TCL集团的管理以分权为最大特色。集团对下属子公司的管理多是指导性，并没有太多约束性的规章。
（一）集团层面的管理
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在集团总部层面管理的主要是一些公共资源，如人力资源、品牌、投资（产权）管理等，具体的业务则放到下属的企业，并且充分地给它们放权经营。
在人力资源方面，TCL集团一般只管理高层次部分，对子公司而言，就是总经理、副总经理、财务总监，其他人由各子公司自己管理。并且集团强调和鼓励这些人员在子公司和部门之间交流。集团人力资源部门每年举行集团人力资源管理大会，主要目的是在集团范围内交流人力资源管理的经验。有时也搞一些培训活动，请一些外部专家就某些人力资源干部普遍感到需要学习的课程进行讲解，帮他们充电。如2000年6月的培训，内容包括“管理心理学”、“岗位设计”、“职业生涯设计工作流程”、“绩效评考”、“劳动法”等。尽管TCL属于国有企业，它对档案等传统管理手段并强调。集团招聘人员不会因为档案原因而受大的影响，对人员的任用、报酬等方面均是如此。以前，TCL集团人力资源管理部门一般不参与下属公司人力资源管理的具体工作，但是现在也开始发挥一些服务功能，如统一组织招聘活动等。今后，集团在人力资源管理方面必定要拿出更多的措施，以保证集团的人力资源发展能够跟上集团整体的发展。
投资管理方面，一方面，对集团内部各子公司国有资产进行管理，包括前述的改制、重组等，另一方面是以各种方式进行资本经营（如陆氏兼并、河南美乐兼并等）。集团总部还曾经设立有项目发展部，专门负责新项目的投资与管理，在信息产业领域的几项投资就是在这个部门完成的。
TCL集团总部管理方面的一个薄弱之处是信息，尽管TCL准备向信息产业转移，但是集团内的信息化程度却比较低。TCL集团的内部网使用很少，没有太多功能。互联网网站作为公司对外沟通的主网站，是由TCL电器销售公司在负责维护。集团人员的e-mail帐户一般都是互联网上的免费帐户，而没有在的域名下予以分配。据说，TCL集团正在准备在集团内部加强信息网络建设，可以肯定，以TCL集团的财力，建设内部网的硬件是一件较简单的事，但是，以人为中心的软件系统却不可能在短期内建立。包括人的计算机使用技能和意识等，目前，TCL高层的大部分成员还不会使用电脑。
TCL集团非常重视品牌和公共关系管理。1999年初，TCL商标被国家权威部门评为“中国驰名商标”。1999年末，TCL商标被评为“中国最有价值品牌”第TCL集团企业管理调研报告
8名，品牌评估价值为亿元。
TCL电子集团曾经是国内最早导入CIS的国有企业之一（1992年），统一的CIS对提升和推广TCL品牌的形象曾经起到很好的作用，但是七年过去了，老的CIS有些不适应企业发展的需要，尤其是三个专业集团合并以及后来发展的多元化业务的需要，也不能完全跟上时代发展的需要。1999年，集团重新聘请一家日本广告公司，对TCL集团的CI重新设计。
由于集团统一维护和推广TCL品牌，对包括公共关系等关乎TCL形象的活动均由集团统一进行，为此，集团每年投入大量费用。对于使用集团这一品牌平台的，一律按照销售额千分之五交纳管理费。
（二）对下属公司的管理
作为TCL集团公司与下属企业的关系，基本上按照现代企业制度的要求，已经实现了所有权和经营权的分离。
例如在上市公司“TCL通讯”中，TCL集团公司作为控股股东，除李东生总裁同时担任两家公司的董事长外，上市公司的其他经营团队人员均没有在两家公司之间同时兼职。
对下属企业的分权在大多数情况之下发挥了正面效果，突出的表现在责任明确，落实到人，相应的激励措施也比较容易制定。TCL集团一贯非常强调向第一责任人倾斜。
但是，由于缺少足够的、相应的约束和协调措施，因为分权表现出来的“山头主义”也不可忽视。并且由于分权的历史影响较重，在没有根本性变革的条件下，很难限制这种不利的影响。
三、当前结构
现行组织结构如下：
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集团董事会监事会总裁副总裁广东TCL数字信息技术开发研究中心海外业务本部资财管理本部人力资源管理本部经营管理本部国际业务部进出口部财务结算中心审计部投资管理部财务部党群工作部教育培训部劳动福利部人事部总裁办行政部管理信息部公共关系部子公司1子公司5子公司9子公司13子公司16子公司19TCL的组织结构图集团公司总部四个管理功能本部设立的目的是形成矩阵制管理，并希望能够籍此加强对子公司的协调管理和整合。由于总部被分成四个本部，相应地，子公司与集团公司总部在部门工作关系上的对口会比较容易。但是，现行组织结构实际的运行效果还是保持了总部和子公司两个鲜明层次，集团总部管理部门对子公司相应部门的影响力没有得到实质性加强。最重大的原因是，子公司的第一责任人不是集团公司的本部长。
四、结构调整
TCL集团的组织结构基本上两年一大变，一年一小变。目前，TCL集团正在专家的支持下进行组织结构调整工作，目的是提高管理和服务的效率，避免集团在组织变大的同时，发生官僚化倾向严重的危险。
新的调整方案最突出的是将在总部组织上重新取消了本部一级（除海外事业本部暂时未调整外），因为现行本部制的结构不仅没有能够取得预期的矩阵制的实际效果，反而既增加了管理上的层级，又造成了条块分割，对横向和纵向的管理沟通都不很有利。此外，现行结构的岗位职责描述也不是特别清楚，导致一些流程上的问题。
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调整后的集团公司总部的组织将设总裁办、行政部、企业管理部、人力资源部、党群工作部、财务部、审计部、技术中心和结算中心等部门。新组织架构将对每个岗位的职责有更清晰的分析描述。
集团总部的未来发展和功能定位是：
1、战略管理、投资管理；
2、管理人力资源、品牌、公共关系等公共资源，为下属企业提供服务；
3、保持活力的前提下，有效监控下属企业的经营活动，包括下属企业发展不符合集团战略方向时予以纠正。
新的结构在集团和下级子公司的组织方面也将做一些调整，如将信息产业业务的子公司统一调整到TCL信息产业集团下。对销售体系的重组努力也一直没有放弃，希望TCL王牌的销售网络资源能够为整个集团共享。但是，直到目前为止，这一点还没有实质性进展。
总的来说，TCL集团目前正在进行的组织体制调整似乎放弃了“矩阵制”的初衷，继续维持对下属子公司的低控制状态。但是，TCL集团正在研究借鉴一些新的管理工具的应用，如“综合记分卡”等，重新研究对下属子公司控制的办法，改变以前的只评价和控制结果的状态，加强过程的控制。
第三部分 产权改革
TCL集团的产权体制改革是国有企业中最成功的例证之一。通过对集团公司实行国有资产授权经营、对下属公司实行员工和经营者持股的改革以及下属公司上市发行股票等方法，既募集了资金，又创造了长效的激励手段。可以说，TCL集团在包括改制在内的不断变革创新中实现了集团的新发展。
也正是在这一点上，TCL集团的新的“合金”模式——国有体制的资源、民营体制的激励和合资体制的管理的统一——得以形成，并在新的体制基础上进一步发挥管理上的优势。
一、国有优势
1998年以前，TCL集团公司是纯粹国有企业。1998年以后，随着改革方案
TCL集团企业管理调研报告的兑现，TCL变成国有控股企业。TCL集团的这种国有性质，在资源以及其他方面为TCL赢得乐优势。
（一）早期的优势
TCL创业初期，正是由于是国有性质，所以得以从修理黑白电视机开始，有机会做进口电子产品的贸易，并因此积累了企业发展的最初资源。同样，也是由于是国有性质，所以公司可以有政策上的优势，有更大的机会与外商合作，包括成立了全国最早的十三个中外合资企业之一的TTK家庭电器公司和其他合资企业。
成立TCL通讯公司后，作为国有的个体户，TCL成功地打开了邮电系统这一计划经济体制下最大和顺畅的电话机销售渠道，从此奠定了TCL成功的基础。
另外，在计划经济体制下，资金、人才、指标计划等资源十分稀缺，它们的分配也都向国有企业倾斜，尤其是重点的、大中型国有企业，所以作为国有性质的TCL集团在资源上获得了多方面的优势。
（二）改革的优势
作为小型国有企业的TCL在最初的创业过程中得到了计划体制的照顾，在发展壮大，达到一定规模以后仍然受到体制上的诸多优惠待遇。主要表现在大中型国有企业改革中，政府对TCL集团这样的重点企业始终给予的充分重视和照顾。
国有的优势首先是在资源方面。1996年底，由于是属于一个系统的国有企业，所以三家TCL专业集团重组成统一的TCL集团公司，将各自拥有的诸多国有资源交给以李东生为核心的TCL集团经营层经营。
TCL集团与中国银行总行、中国工商银行广东省分行分别签定了银企合作协议，银行向TCL集团提供30多亿元的信贷额度，并提供高水准的结算和其他服务。
1999年，在两地政府的全力支持下，TCL集团接受了内蒙古电视机厂国有资产的异地无偿划拨，不出资即占有了该厂的全部股份，成立了内蒙古TCL王牌公司。这是其他所有制企业所不可能获得的待遇。
在政府重点项目的安排方面，TCL也有优势。如，_决定中国自己要
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做GSM时，并决定把这个项目放在广东省时，终端产品方面，包括_副总理在内的高层领导首先想到了TCL集团。
政策的优势方面，TCL集团被列入人民银行、_、_等单位认可的300家国家重点企业名单中，享受相应的优惠政策。TCL集团在人员出入境等方面也有较高的自主审批权。
下面要提到的企业上市方面，在上市指标资源的分配方面，TCL也享受到了益处。
1997年，惠州市地方政府批准了TCL集团大胆的国有资产授权经营试点协议。试点方案实施以后，TCL不再是完全的国有企业，而是国有控股企业。而根据TCL的国有资产授权经营协议，国有股份在TCL集团中仍将进一步下降。但是，TCL集团享受的体制优惠待遇仍然不受影响。
二、授权经营
国有企业尽管有上述体制上的优势，但是传统国有企业不能够取得良好的经营效果，说明尽管有上述照顾，但是国有体制的弊大于利。除了经营者能力上的原因外，包括产权制度在内的激励制度不到位也是重要的原因。
1997年，TCL三大专业集团重组合并成TCL集团有限公司后不久，TCL集团公司就整个集团体系的国有资产整体授权经营问题，与惠州市政府达成一致。TCL集团成为惠州市第一家国有资产授权经营的试点单位。
主要内容：
政府将亿元净资产（不包括外商投资部分）授权李东生为核心的TCL集团经营层经营，政府从此不再插手具体日常事务，只考核国有资产的保值、增值，主要内容如下：
1、以净资产年环比增值率10%为目标，超过10%则超过部分中一部分奖励李东生为核心的经营层，奖励包括现金和股权，在十五大以后，奖励全部以股权计算；
2、如果连续两年净资产增值率达不到10%，则经营层（包括李东生）辞职；
TCL集团企业管理调研报告
3、政府在TCL集团投入的净资产保持不变，每年国有资产应分得的净资产增值部分由政府拿走；
4、在国有资产不能实现保值、增值目标时，李东生为核心的经营层要受惩罚，罚的方式也是股权。作为保证，李东生以个人的全部资产做抵押；
5、在对核心经营层的奖惩中向第一负责人倾斜，李东生占整个奖惩的一半；
6、后来政府在应分得的净资产增值部分中拿出20%作为技能股奖励给技术、管理等骨干。
随着上述国有资产授权经营协议的执行，从1998年开始，TCL集团有限公司已经从纯国有公司变成国有控股的公司。
目前，国有股权在TCL集团所占的比例在60—70%。而李东生总裁所占的比例在10%左右，其他高层管理者合计在10%左右，中层骨干人员持股约20%。在公司股东中，高层领导主要以个人名义持股，而中层骨干人员则通过一家集体公司间接持有集团公司的股份。
三、子公司改制
由于下属企业中大多数是合资企业，因为《中外合资企业法》规定，不允许国内个人在合资企业持有股份，所以对合资子公司的改制比较困难，要视法律的修改而定。
其他的内资子公司从1996年开始，逐步实行了员工合经营者持股的改制。首先试点的是“华通工贸公司”，然后其他企业也逐步实行，包括TCL电器销售公司。
具体做法是：
1、先将下属企业的非经营性净资产剥离（全部由集团承担），并评估剩余的净资产（不包括品牌等无形资产）；
对于使用TCL品牌，集团一般向下属企业按照销售额收取千分之五的品牌使用费（下面还要介绍）；
2、将这些净资产价值折算为51%，然后，按照确定的原则，如员工按照学历、TCL集团企业管理调研报告
职称、贡献等确定可以认股的数额，尊重员工的自愿认购；
这种做法由于是在十五大之前就开始了，所以为了避免“廉价出售国有资产”等可能的责任，一般要求集团公司代表的国有资产仍然在改制后的子公司里控股。在十五大之后，国有资产在一些下属企业中就不再坚持控股了。
3、总体上员工之间的股份差别不大，但是因为强调第一责任人，所以经营者和员工之间在股份上的差别较大。
通过这种改制，一方面筹集到了社会资金，另一方面将员工变成了股东，将他们的利益与企业利益捆绑在一起，总体上实现了以增量盘活存量的目的。其他改制的益处在第一部分即有分析。
1996——1999年间，TCL共对下属10家企业进行改制，关闭3家企业，将其资产进行内部优化调整，其余按照前述方法进行员工和经营者持股的改制，目前改制后的公司除一家亏损外（房地产公司），其余的效益均较好。
四、主导企业上市
TCL集团的主导业务是彩电和通讯，其中TCL通讯有限公司（股票代码：0542）1993年就在深圳上市，当时募集资金1亿多元，彩电业务的制造部分也作为1999年11月在香港上市的TCL国际控股有限公司的主要业务，募集资金亿港元。
通过第一次上市发行股票，TCL完成了传统企业的现代企业制度改造。通过第二次上市发行股票，TCL完成了资本的国际化，并在经营管理上向国际规范企业靠拢，进一步为公司成为世界级企业奠定了基础。
这两次上市为公司业务发展筹集了较多的资金。但是总的来说，TCL集团在国内股票市场的资本运营方面不如其他一些公司出色，尤其是利用上市公司融资方面，国内成功的企业如长虹公司先后从股市筹资100多亿元，将公司的资产负债比率将到20%多，而TCL由于股份公司的业绩表现一直不好，只是在1999年通过配股又募集了亿元资金。1999年报中，TCL通讯股份公司新的管理层到位，处理并暴露了长期积累的问题，报表巨额亏损。
但是，TCL在利用外资方面相对于其他公司更加出色。集团从5000财政元贷款起家，开始主要是与外商合资，包括全国最早的13家中外合资企业之一—
TCL集团企业管理调研报告
—TTK家庭电器公司。TCL电话机公司也是利用香港南洋银行的贷款并与港商合资开始的。TCL与NEC、LG等多家外商有合作，尤其是与港商的合作中。TCL彩电制造过去主要利用了长城电子、陆氏等外资的资金。1999年10月，在深圳高交会上，以TCL王牌彩电制造系统为主要业务的TCL国际控股公司与美国上市公司LOTUS PACIFIC互换股权，成为该公司的单一最大股东，打通了通往国际资本市场的道路。1999年11月，TCL国际控股公司在香港上市后又募集了较多国际资本。
TCL的经验之一就是，利用外资，不仅培育和人才和管理，完成了资本的积累，而且还培养了自己的品牌，反过来又与外资竞争。
TCL集团在下属子公司的财务管理方面比较规范。集团公司一般不大量占用下属公司的资金，但是，集团公司财务结算中心在集团资金的统一调度、管理方面也发挥了不小功能。
第四部分 业务领域
TCL集团从事过的业务领域较多，这与集团在1996年底三个专业集团（电子集团、通讯集团和房产集团）整合成统一的TCL集团之前，由惠州市电子工业总公司主管时投资分散有关。经初步过整合，TCL集团的业务逐渐向四个核心靠拢，收缩。
一、主要领域
目前，经整合后的TCL集团业务主要是四个领域：家电、电话机、电工和IT。房产业务也占有一定比例，但是亏损较重。其他业务则所占比例很小。
1999年，在TCL的销售收入（150亿元）中，各主要业务所占的比例分别为：
1、家电>70%，其中主要是彩电业务；
2、电话机
3、电工约；
4、IT不足10%；
5、其他比例较小。
TCL集团企业管理调研报告
上述业务中，信息产业由于在TCL集团的未来发展中占有重要地位，在第七部分专门介绍，其他在此逐一分析。
二、彩电业务
TCL的家电业务主要是彩电，1999年彩电外的家电销售为：AV产品（影碟机、音响等）亿元、白家电9亿元。
目前，TCL集团的彩电销量为同行业第3名，仅次于长虹和康佳，96年以来的彩电产量分别为：
1996 160万台 1997 270万台 1998 450万台 1999 557万台
彩电业务包括TCL王牌制造系统和销售系统两部分，销售系统将在专门的部分叙述。由于TCL王牌制造系统还为其他品牌做OEM生产，合作对象包括日本“三洋”等，所以TCL王牌制造系统制造的彩电并不完全以TCL品牌销售。如1999年，制造系统制造了557万台彩电，但是TCL销售公司只销售了430万台。
TCL王牌制造系统目前包括四个工厂，深圳、惠州、河南、内蒙古，四个厂整体采购，整体安排制造计划。其中惠州厂是中心，承担计划功能。深圳工厂主要是1996年兼并的陆氏彩电项目，惠州厂是1997投产的新建的彩电基地，河南厂是兼并河南美乐集团的结果，内蒙古厂是1999年内蒙古电视机厂国有资产整体无偿划拨的结果。TCL不是特别强调自己的生产制造能力储备，但是在接受了美乐和内蒙古厂之后，公司的彩电生产能力已经非常强。
TCL进入彩电行业的时候，彩电业的竞争已经较激烈，一方面，国家限制彩电生产线的审批，另外一方面，市场上企业、品牌之间的竞争已经很激烈，但是，仍然有较高的利润（即使价格一降再降，TCL彩电业务仍然有5%的纯利润），所以TCL决定进入。主要过程如下：
1、1992年，选择市场较缺的大屏幕作为切入点，减少中国观众不需要的功能，TCL集团企业管理调研报告
降低成本和价格，提高性价比，创造了较强的产品力；
2、在资金不多的情况下，没有建立自己的制造工厂，而是现做销售网络，培养和强化自己的市场销售网络和管理干部，并建立品牌，而生产方面与香港长城电子达成合作，由长城OEM生产彩电；3、1994、1995年，TCL买断著名影星刘小庆的肖像权，大力投入广告，大幅度提升了TCL品牌的形象，配合其他原因，TCL彩电在国内上升到第6位；
4、1996年，由于长城电子领导人意外身亡，董事局在与TCL合作上分歧大，所以TCL重新选择制造系统；1996年5月与香港陆氏公司达成彩电项目兼并协议，注资亿元，占60%；以国有企业兼并外资企业在行业内影响大，提升了品牌形象；陆氏项目兼并当年实现赢利5000万元以上；
彩电业务在近几年里始终保持较高速度的发展，一方面与TCL强大的品牌和销售能力有关，另一方面，在品牌和销售网络的基础上，TCL集团充分利用竞争导致的彩电行业结构重组的机会，低成本地整合行业中劣势企业占有的资本和资产存量，如TCL兼并河南美乐的彩电业务，整体接受了内蒙古电视机厂的国有资产划拨，都不仅增强了TCL彩电业务的制造能力，而且战略性地进入了中原和华北地区市场，带来销售上的大幅增长。
目前，王牌彩电制造系统在新产品开发（大屏幕背投电视、高清晰度电视）、工业设计（百变星）、质量控制（1998年国家_抽检，TCL开箱合格率第一名）、成本管理（利润率高于其他主要企业）、生产效率（全国第一条彩电快速生产线）、生产能力等多个方面有一定优势。所以，TCL王牌彩电业务的优势并不仅仅是销售系统的优势，而是已经表现出综合的优势。
比较而言，TCL王牌彩电的销售网络更加有特色，在第六部分专门分析。彩电业务发展中的其他重大事件见附录一。
三、通讯业务
通讯业务是TCL起家的业务。TCL的最初成功正是依靠电话机项目上的成功，并被称为“中国电话机大王”的基础而成功的。
80年代初，惠阳工业局电子科在与港商合作时就发现电话机市场将成为中国
TCL集团企业管理调研报告
电子行业最有前途的市场之一，所以借款60万美元共出资63万美元占70%股份与港商合资成立TCL电话公司。公司艰苦创业，由于采取了向邮电出让股份、加强私人感情投资等手段，并且公司较早实现了生产的规模化和质量的稳定化，TCL电话机顺利进入邮电垄断市场。
TCL通讯业务为TCL集团发展做出的最大贡献是“中国电话机大王”的身份，创始并支撑了“TCL”品牌的最初发展。
TCL电话机已经连续九年产销量为全国第一（89年以来，目前约300万台），到1993年上市为止运行状况较好。但是，1994年以后TCL通讯的发展出现问题，业务停滞不前，财务状况也越来越差，到1999年甚至严重亏损。
而且尽管电话机产销量第一，然而在整个通讯行业中地位已经降到较低的位，因为其他业务领域，如程控交换机等占的比例更大，相应地，华为（120亿元销售额）等公司的地位也较高，而TCL（10亿元销售额）已经严重落后。
即使在普通电话机市场上，在TCL停滞的同时，同处惠州的侨兴、德赛以及外地的一些品牌却获得了巨大增长，说明不是市场的问题，而是TCL自己的问题。在无绳电话等迅速成长的市场，步步高等品牌又树立了优势。
“关键的不是做什么，而是怎么做。”造成TCL集团的通讯业务这种状况有多方面的原因：
1、一直习惯于走邮电局这一系统销售电话机，没有真正进入市场；
电话机作为居民消费品，其市场的渠道结构中邮电渠道的地位已经实质性、大幅度地、不可逆转地下降，所占比例越来越小。正是从这个意义上说，TCL电话机业务没有真正走进市场。同时，在市场环境发生变化时，TCL企业的变革没有跟上。但是，与邮电系统的关系仍然是TCL通讯最重要的资产之一。
2、上市募集资金主要投向非生产项目，如房产，而生产设备、技术改造、销售系统等投入很少；
3、对行业的理解比较局限，错过了行业发展带来的机遇，在新业务如集团电话、无绳电话等方面都没有能抓住机会；
4、内部管理混乱，无切实可行的发展规划，基本规章制度失效；
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5、应收帐款管理较差，并且受到邮电渠道的限制，余额巨大；
6、士气低落，创新意识差。
TCL集团公司过去虽有心改变股份公司的经营，但是由于持有股份不多，在得不到股份公司另两个大股东（邮电和外经）支持的情况下，对TCL股份公司的经营发言权有限。1999年5月，TCL集团增加了在TCL通讯股份公司中持有的股份（由31%增加到41%），重组了董事会，并派遣了原集团公司总裁办公室主任、经营管理本部长高孝先担任总经理，同时调整了公司经营班子，希望能够扭转颓势。1999年TCL通讯的年报暴露了以前年度的大幅亏损，新领导班子轻装上阵，准备重振TCL在通讯行业的地位。
TCL通讯公司近年来又发展了GSM手机、寻呼机、手机电池、来电显示电话机等多项业务，希望能够重新崛起。TCL集团也在集团的一些公共资源，如销售平台方面，对TCL通讯给予大力支持。
最近，TCL通讯公司在无绳电话方面投入大量精力，推出“美之声”牌清晰型无绳电话，与“步步高”等品牌正面竞争，意欲在电话机市场重新夺回自己的“大王”地位。目前，由于广告上的纠纷引致新闻效应，取得了一定的市场效果，对步步高造成了一定冲击。但是，TCL能否持续取得成功，并在财务报表上得到正面反应，还需要时间考验。
四、电工产品
TCL进军电工产品业务较晚（1993年），进军电工领域的原因之一是同处惠州的“奇胜”（“Clipsal”德赛集团的下属合资企业，世界电工市场的主要供应商）在电工产品上的成功为TCL做了示范，并且一定程度上为TCL培养了技术、管理和其他人才。
除了电工产品外，TCL的电池项目也是与德赛集团的下属企业相同。德赛集团与香港金山集团合资的电池项目是世界最大的碱性电池生产基地。目前，TCL手机的配套电池大部分也是由德赛OEM制造的。
1993年，TCL国际电工在创立的第一年获得了国家电工委员会颁发的长城认证，1995——1998年连续获得全国建筑电气名优产品奖，1997年在全国同行业
TCL集团企业管理调研报告
中首家通过国际权威机构的ISO9001品质体系认证。
TCL电工的建筑电气产品市场定位较高，主要为豪华开关和插座。由于较好地共享了TCL品牌，目前，TCL国际电工已经与奇胜、松本同为中国最著名的电工产品供应商，但不是最大的供应商。
TCL国际电工由公司自己的销售队伍独立进行。目前，TCL国际电工在全国设立了31个办事处销售机构。
从1993年至今，TCL国际电工公司的产量、销量、利润连年翻番。1994年销售额760万元，95、96、97年的销售额分别为1872万元、3510万元和7371万元，1998年突破了亿元，利润1000多万元，1999年销售额达到亿元。TCL国际电工公司完成了创办——提高——发展——名列全国行业前列的过程。
但是正如上文介绍，电工产品在TCL集团的销售中占的比例较小。TCL国际电工是否能够继续保持高的增长速度，并成为TCL集团真正的支柱性业务，并不是容易的事情。因为行业发展的空间限制，虽然这一业务和彩电业务几乎是同时开始的，并且也年年翻番，今天也已经达到国内同行业第二名，但是销售额却只有彩电业务的2%左右。
五、思路回顾
TCL集团的成功原因之一是“行动超前”，但是正如公司自己的总结一样，这主要是指90年代以前的创业阶段。总结TCL大多数业务的发展思路，TCL更是一个跟进者，往往投资已经貌似成熟的产业，并通过自己优势的发挥，后来居上。
前面已经介绍了TCL集团的部分项目跟在德赛集团后面，由于德赛集团下属的合资企业大多数原来是主要针对出口市场的，而TCL集团在国内市场有丰富的经验，所以往往TCL集团投资与德赛同样的项目能够后来居上。而德赛集团在电话机项目上的投资也使得TCL集团有同样的感触。
以彩电业务为例，1992年，TCL刚刚开始搞彩电项目时，国内已经有多家彩电生产厂家，引进的国外彩电生产线也已经较多，但是TCL还是在激烈的竞争中站稳了脚跟，并且参与到将竞争平台提高的过程，不仅保住了自己的地位，而且
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能够利用行业分化的机会，低成本地整合弱势企业。
又如PC产业，TCL集团作为传统的家电制造和销售厂商，进入已经竞争激烈的PC市场，并且选准家用PC作为突破口，利用公司的品牌效应和生产管理能力，加上运作市场的经验，迅速进入了行业的前五名。
即使在TCL起家的通讯业务中，TCL也已经变成了跟随者。无绳电话市场近年来发展较快，步步高等厂商通过大力度的广告投放以及其他配合手段，取得了优势地位，但是，处于困境的TCL通讯股份有限公司利用资金、品牌等优势，向步步高等发起正面挑战。目前还不能肯定TCL集团在彩电和PC业务上的跟随成功能否也给无绳电话业务带来同样的运气和结局。
第五部分 变革创新
进入“二次创业”阶段的TCL集团需要新的思路，一方面，帮助在组织整合的同时，在思想观念上整合来自原先相对独立的各专业集团的干部和员工，另一方面，无论哪个业务单位过去的成功经验都不足以保证TCL集团的持续发展，包括“合金”模式本身也需要更新内容了。变革创新就是TCL集团企业文化和组织规范化整合的努力过程。
一、变革创新的必要性
“合金”管理模式使得TCL集团在体制上优于国有企业，在资源上优于民营、乡镇企业，并且由于对中国文化的深入理解，TCL在管理上的许多做法更加符合中国的实际情况，所以，TCL集团在过去几年里表现出很高的增长率，年均销售额增长50%。包括销售体制、分权管理、少规章制度的管理模式加上李东生总裁在用人方面的成功，成为公司成功的关键因素。
但是，过去的成功并不能保证公司持续不断的成长，并且，成长也并不必然意味着成功。而且，对于TCL集团来说，1996年底以电子集团为主、三个专业集团的行政整合给集团带来的不可回避的问题：
在整个通讯行业迅速发展的背景下，TCL通讯集团业绩增长停滞，甚至表现出下滑；TCL房产集团亏损严重；其他产业的表现也差强人意，只有彩电业务在行业整体发展缓慢的情况下，TCL集团确立了在第一集团的地位，并继续呈现良
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好的发展势头。
TCL集团从1997年开始进入二次创业阶段，李东生总裁从1997年提出“二次创业”的口号开始，1998年提出“经营变革，管理创新”，1999年提出“职业行为教育”，2000年提出继续“夯实管理基础”，每年的二次创业活动主题继承前一年，但是又有不同，越来越具体、明确。而TCL集团的企业目标则调整得越来越宏大，从建“中国名牌，一流企业”，直到1999年提出“建世界级中国企业”的目标。
历年的关于“变革和创新”的讨论，实际上同时是一场TCL集团企业文化建设的运动。TCL集团通过包括李东生总裁在内的集团高层领导的反复宣教和集团上下全体员工和干部的热烈讨论，实现了员工观念的更新，使得员工在为“将TCL建成世界级中国企业”的努力上更加有方向。
二、1998：“经营变革，管理创新”
在1997年“二次创业”的基础上，李东生总裁提出了“经营变革，管理创新”的要求，并在集团上下形成一种关于“经营变革，管理创新”的讨论热潮。
根据李总裁的讲话，98年经营变革、管理创新活动的主要内容是：
（一）目标
1、根据国内外市场发展的趋势，外部环境的变化和企业自身条件，重新确定企业的发展目标，并由此制定详细的近期、中期和远期发展战略。
2、根据企业发展战略，改革经营机制和管理机制以实现更高效率的组织结构和管理程序，从上到下建立更清晰明确的经营目标责任制和工作目标责任制。
3、在企业经营各个环节，包括产品设计、成本控制、生产工艺、生产管理、质量保障、市场营销、售后服务、品牌管理等各个环节，对比国内外企业成功的经验和失败的教训，以优秀企业的最佳水平为基础确定赶超目标，不断改善管理，提高效率，提高竞争力。注意采取多种有效的方式，鼓励全体员工参与企业经营管理活动，全面提高员工队伍素质，从基层培养企业竞争力，增加企业凝聚力，不断提高经营管理水平。
（二）具体做法
TCL集团企业管理调研报告
1、只有打破原有的模式，才能实现经营变革。
经营变革管理创新活动，涉及到企业的方方面面，从企业各部门，到各生产经营环节；从企业发展战略到每个生产工位、工序流程，都要重新检讨，并进行改善变革。
2、从上到下、从下到上开展经营变革运动。
各级管理干部要亲自参与经营变革工作，制定目标和方案，并对实施的结果承担责任。变革、创新要从自我做起，并要广泛发动员工参加，鼓励基层岗位的每一个员工，对自己的工作提出合理化建议，把改善工作的目标、工作要求,传递到企业经营的最基层单位和员工中去，明确每一个阶段的目标和任务，让大家积极参与，共同推进变革目标。要把管理变革的成效，作为企业和部门工作的重要考核指标，要表彰和奖励提出合理建议的员工。
3、边做边改，边改边干，先易后难，积小胜为大胜，争取尽快取得成果，加强变革。
4、坚定变革决心，排除障碍，达到目标。
全体员工特别是管理干部能够主动积极参与各种变革创新活动。变革要靠企业内部推动，希望能通过经营变革，管理创新的活动，推动企业向前发展。要有决心调整那些跟不上经营变革的要求、不能适应企业管理要求的部门和管理人员。
（三）通过经营变革，管理创新，推进企业文化建设，把企业的经营理念变为员工的自觉行动，弘扬敬业、团队、创新的企业精神。
全体员工在向企业发展目标共同努力的过程中，逐步达成对共同的价值观和共同的行为准则的共识，从而形成能保障企业实现 “创中国名牌，建一流企业”目标的企业文化体系。搞企业文化建设，就是要把最能推动企业发展的思想、观念、精神、作风进行总结、提升，使之规范化、系统化，并广泛地为全体员工理解、接受，并成为员工的自觉行为。为企业下一步求得更大的发展，重新确定了企业的核心价值观，并系统表述为：
1、经营目标:创中国名牌，建一流企业；
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2、经营宗旨:为顾客创造价值、为员工创造机会、为社会创造效益；
3、企业精神:敬业、团队、创新。
三、1999：“职业化行为教育”
1999年，TCL集团进一步提出，“经营变革，管理创新”核心就是要转变习惯性的思维方式和行为方式，尤其是成功后的习惯性思维方式和行为方式。职业行为教育就是要转变这种习惯性思维方式和行为方式的关键，推进全体员工的职业化进程。
职业化的内涵就是职业技巧、职业素质和职业境界的提高。职业化行为教育是“经营变革、管理创新”活动的深入，将能在内部提高竞争力。
（一）职业化的标准
根据事业发展的客观要求，TCL公司倡导的职业行为就是：在TCL集团内的每个组织、每个岗位、每个职务，进而到每个TCL员工，都必须按TCL事业可持续快速发展的客观规律和基本要求，提高职业技能、职业素质和职业境界，扎扎实实做好自己的本职工作，尽心尽力，尽职尽现，敬业协同，创新进取。每位管理者和员工都应达到一种职业化的境界，即按TCL整个事业和组织发展的客观要求和各自的功能价值，提高工作效率，推动企业不断向前发展，在此过程中实现自己的事业追求和人生价值。
职业化的标准是：在横向上，要向国际标准和一流企业的职业标准看齐；在纵向上，无论组织还是个人都要持续不断地提高，不断超越过去、超越自我。
（二）职业化的具体目标
1、总体目标就是要提高整个企业组织运行的系统性、可靠性的有效性。
2、通过职业行为教育，提高员工技能水平、职业素质和职业境界，使人力资本增值。
3、通过职业行为教育，提高全体员工的职业素质，建成一支可持续发展的职业队伍，着重抓好职业经理队伍的建设，在TCL事业持续发展。
4、通过职业行为教育，使企业和员工形成利益和命运共同体。使员工认同企业
TCL集团企业管理调研报告的目标和文化，并形成心理契约，主动承担责任，实现自主管理。
5、通过职业行为教育，降低企业内部运作成本，减少内部磨擦，给组织注入“润滑剂”，加强团队精神建设，增强企业的凝聚力和向心力，强化集团的统一指挥和整体协同，发挥集团的整体优势
（三）职业化的做法
1、培养职业化行为，首先在于抓好教育，教育可分为自我教育和组织教育。自我教育就是每个TCL员工根据自身职务、岗位及组织的客观要求，主动去向书本学习，向先进学习，向实践学习，向一流看齐。组织教育就是各组织、企业根据整个集团的发展战略和各组织自身的发展要求，通过各种途径、各种方式，组织各种层次、各种专业的培训教育，使全体员工得到较为系统的职业培训，使各专业、各职务、各岗位的员工都清楚地知道自己应该做什么，应该怎么做。
2、培养职业化行为的关键在于建立起三个机制和三个体系。关键就在于建立起能促进员工职业化行为的三个机制：内在动力机制、目标牵引机制和规范约束机制。而三个机制能否建立，能否有效发挥作用，又主要涉及企业的目标责任体系、价值评价体系和价值分配体系的建立和完善。
3、系统规划、全力推进、全员参与“职业化行为年”活动，注重实效。各级管理干部要在注重实效的前提下，有目标、有计划、有步骤地推选职业行为教育，要进行人力资源规划，要有长期开发人力资源的系统思路，要广泛进行沟通和交流，使各种经验、信息、知识得以共享。各系统、各企业、各部门要依靠组织的力量，对各位员工正确地予以教育，善意地予以帮助，积极地予以引导，客观地予以考核，公正地予以评价。
（四）对各级管理者和员工的职业行为要求
1、对TCL高层干部的职业行为要求。高层干部的职业化，可以说是一场艰难而富有挑战性的自我内省和自我超越的修炼，这个过程将伴随着才识、胸怀和境界的提升。高层干部要用自己的品德、知识、能力和工作绩效来建立自己的管理威信，使自己成为TCL事业的推动者，成为TCL核心价值观的倡导者和言传身教者。
TCL集团企业管理调研报告
2、对TCL中基层干部的职业行为要求。首先要善于学习，努力提高自己的职业技能和专业素质，要按职业化的要求和专业标准自觉、努力地工作，要有不断成功的欲望，现场第一、成果第一。有了管理阶层的职业化，就必然能带出一支职业化的人才队伍，只要有了一支职业化的人才队伍，TCL的事业发展就有了基本保证。
3、全体TCL基层员工的职业化是推行职业行为教育的基础。企业的每个工作岗位、每项工作任务、每条工作标准、每项业务流程，也就是每位员工的每项工作，都直接或间接地关系到TCL事业的前途、工作的效率、员工的成就，以及企业的文化建设和工作氛围的好坏，这一切都需要每一位基层员工具备相应的职业技能、业务水准和职业境界。
第六部分 销售系统
TCL销售系统，尤其是以TCL电器销售公司为代表的销售网络，是TCL集团市场竞争力的最重要来源之一。这张网络为TCL的彩电业务发展立下汗马功劳，成为主要竞争对手纷纷研究、学习的对象。
一、系统形成TCL集团在早期与外商合作的过程中较早培养了市场的意识，并且意识到，在家电领域要抓住市场最重要的就是树立自己的品牌和培养自己的销售网络。1991年，TCL集团开始建立自己的销售系统，在上海成立了第一个分公司，然后又迅速在其他城市建立分公司。销售网络最初主要销售音响（TCL“天王星”、“霸王星”品牌），目前还是日本健伍、香港金山音响的代理，也代理过联想电脑的销售。1992年，当TCL集团介入彩电业务时，这个网络一边改造，一边迅速发展，在市场上和TCL品牌互相支持，共同支撑了TCL彩电业务的发展。
从TCL集团的发展史上可以看到，TCL集团自己的制造能力是在1996年兼并香港陆氏公司的彩电项目之后才有的，在此之前，TCL的彩电业务自己只有品牌和销售，而TCL品牌是继承了TCL通讯业务的积累。而且也正是由于有了TCL品牌在彩电行业的地位和TCL的销售网络，TCL才可以对合资的外商说自己拥有中国彩电市场，并以此作为兼并外商彩电项目的最重要条件。因此，可以说，TCL
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集团的销售系统支撑了TCL彩电业务的发展，是TCL集团近年来高速发展的最重要优势。
这里所说的销售系统主要指TCL彩电业务的销售系统。1996年，彩电的销售体系和制造体系分离，制造体系包括生产和研发等部分，销售体系则负责销售，成立专门的TCL电器销售公司。TCL国际电工、TCL电脑等业务子公司虽然也均有自己相对独立的销售体系，但是相对于销售公司的网络来说，其他销售网络居于相对次要地位。1998年以来，TCL集团一直希望能够整合TCL集团的销售系统，尤其是将彩电业务的强大的销售系统优势与集团的其他业务实现共享。当然，TCL其他业务的销售网络也有自己的优势和价值。这个整合工作仍正在进行，直到目前为止的效果还不是太好。下面还要分析。
在TCL彩电制造系统和销售系统分离后，两者之间主要通过两方面协调：
1、销售公司的市场综合部长与制造系统的计划部部长合一；
2、集团内按照内部价格原则首先实行价格转移和利润的划转，然后由销售公司销售，对两者之间的利益和其他关系，集团还有其他协调。
TCL王牌制造系统已经于1999年10月在香港红筹股上市（TCL国际控股有限公司），销售系统作为重要的关联交易方，按照香港联交所的规定必须进行信息披露，以后按照公司规划也要在适当时机包装到TCL国际控股公司里去。这时，期望的TCL销售系统业务的综合性和TCL国际控股公司的业务（王牌制造系统）的单一性之间的矛盾还需要通过进一步调整解决。
二、公司组织
目前，TCL销售公司的组织可以分成两部分：总部机构和销售网络，分别如下：
（一）总部机构
总部机构比较简单，与其他公司的管理体制差别不大，主要分成两类：
1、管理支持部门
（1）计划、储运部门，负责物流管理；包括销售系统与制造系统的协调职能。
TCL集团企业管理调研报告
（2）财务、审计部门，负责资金流管理；
TCL非常强调资金的管理。所有资金的调出需要经过预算管理，调入方面则通过与银行（中国工商银行、中国银行）合作建立的先进的资金汇划网络系统，利用银行系统的先进网络，所有的资金收入在第二天全部及时反映在集团公司总部资金结算中心的帐上。
（3）信息部，负责IT建设和管理；
1997年开始，公司投资数千万元建立的网络可以实现所有分支机构的进、销、存动态监控，保证网络的安全，有效。（4）服务中心，负责售后服务；
TCL王牌彩电系统推出的“幸福快车”服务和TCL电脑推出的“星光使者”成功地取得了市场的认同。“星光使者”是PC服务方面的第一个注册品牌。（5）品牌中心，负责统一的品牌规划；
--TCL的品牌意识较强，尤其强调在品牌的传播方面。--TCL品牌的形象被定位成：国际化、市场化、人文化和创新。
--TCL集团在家电行业第一个成功导入了CIS，统一的CI仍然是目前TCL品牌管理的重要内容。
（6）市场推广中心，负责有计划地市场推广。注意，在总部没有销售部。
2、产品协调事业部门--TV事业部--AV事业部--白家电事业部
产品事业协调部门的设置与P&G公司的品牌经理制度有相通之处。
（二）销售网络
深入基层的直销网络体系是TCL销售体制最有特色的部分。附录列出了TCL销售网络的详细情况。
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基于“要抓住市场，最重要的是有树立自己的品牌和建立自己的营销网络”这样的认识，从91年在上海成立第一个分公司开始，TCL一直在努力建立自己的销售网络。目前，这一销售网络已经成为TCL市场竞争力的最重要组成部分之一。
从层级上看，TCL的销售网络主要分成四层：
1、片区
从1997年开始，随着TCL集团各地区分公司数量的增加造成的总部管理幅度过宽，以及TCL王牌制造系统与销售系统的分离，TCL销售系统逐渐改革管理方法，其中重要的举措之一就是试点在分公司基础上实行按照片区管理。经过试点后的逐步调整，目前确定的销售片区共七个，分别是西南（成都）、西北（西安）、东北（沈阳）、华北（北京）、华东（南京）、华南（广州）、中原（郑州）。
片区管理的岗位设置是：
（1）区设立管理中心，管理中心是总部管理的延伸和派出机构，而不是经营实体；
（2）片区的负责人为该片区的区域总监，同时为他配备副手：总监财务助理、总监市场策划助理、总监售后服务助理；
（3）区域总监担任区域内所有分公司的法人代表，同时兼任区域内最大一家分公司的总经理，该公司日常事务由副总经理主持；
（4）区域总监是代表销售公司总部对区域全面管理职能的、延伸，直接向总部负责。
2、分公司
片区下辖分公司。TCL目前共有35个分公司，基本上每个省1个分公司，一般在省会城市。也有分公司不设在省会城市的，个别省份分公司不止一个，如广东有3个分公司（广州、茂名、深圳）。目前，每个分公司的年销售额规模在人民币3-5亿元，最高达到9亿元人民币。
3、经营部
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分公司下辖经营部，一般设在地级城市或较发达的县级城市，目前TCL共有200家经营部，每家经营部的年销售额规模在5000万人民币左右。
4、基层办事处
基层办事处是针对小的区域市场的分支机构。
TCL的分公司和经营部都是独立的法人单位，就规模来说，TCL销售系统的这些分支机构在当地是最有影响的家电经销商之一，其中一些分公司在当地商界的知名度超过了当地的商家企业。
TCL销售公司还在全国开了100多家连锁店，销售TCL产品。
三、主要原则
TCL的销售原则主要包括：
（一）有计划地市场推广
TCL有感于早期“以销定产”等旧的、消极的观念，较早接受了市场营销的思想，提出“有计划地市场推广”策略。
“有计划地市场推广”是1992年底起借助外脑开始形成的。1992年底，TCL聘请一家市场调查公司做一个华东地区市场分析报告，15万元除了得到一份13页的报告外，更重要的是得到一种观念——要主动去认识市场，了解市场，要去营造市场；市场是客观存在的，它本身有很多内在的东西是可以认识的，企业不是完全被动的。
有计划地市场推广，简单地说，就是厂家通过对一个区域市场的调查，了解该区域该类商品的潜在需求量有多大，自己的产品占领了多少分额，该占多少分额，对手是水，实力如何，然后根据自己的实力做好推广计划，从公共关系、推广策划、价格策划、销售方法、产品配套、目标销售量等诸多方面着手，选择恰当的时机，在特定区域内投入重兵打有计划的“闪电战”、“攻坚战”。
这一策略后来成功实践在北京市场，由于TCL当时影响较小，而北京市场的品牌竞争较激烈，所以，TCL的产品不能一下子被市场，尤其是商家接受。所以，TCL当时经过对北京地区市场容量、竞争态势、消费、购买习惯等的综合仔细研
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究，制定了有计划的市场推广策略。先通过前期的广告投入获得品牌知名度和想象，然后与商场谈判，成功进入了13家商场，并因为良好的产品性能价格比和其他市场推广措施的配合一下子取得了销售的成功，在北京市场站稳脚跟。
通过“有计划地市场推广”的成功实践，TCL集团成功地把握了彩电市场推进的脉搏，也把握了彩电生产计划的脉搏。
（二）精耕细作
根据上述分析，TCL的销售系统包括了从制造厂家出来，直到终端零售销售的完整链条。通过销售网点布置的合理密度和深度，“精耕细作”，提高竞争力。
精耕细作最主要的一条就是对市场加强控制，不允许粗放型的“炒作”，尤其是跨区域炒作行为。所以TCL销售公司原则上不支持大户，主要面对中小批发商和零售商。这一点在1996年长虹发起彩电降价引起的竞争中发挥出了重要作用，TCL始终保持对市场的控制能力，而长虹因为大户的炒作而丧失了中小户的支持，失去了控制。19996年后，长虹也学习TCL的一些做法，投入巨资建立自己的销售网络。
当然，TCL销售在终端零售方面不是很多，销售网络的主要功能还是批发，特别是针对零售的批发。但是，由于TCL自己建立了较细致的销售网络，在TCL机构所在地，一般不设批发商，不过一些大零售商有批发业务（将产品批发到更下级的区域市场）不在禁止之列。
从地理上看，TCL从分公司直到基层办事处的销售网络遍布除西藏和台湾以外的全国所有省、市、自治区，并且一直深入到乡村。
四、存在问题
以TCL王牌彩电销售为主的销售系统迅速发展，目前，全体系的人员数量超过1万人，销售能力提高的同时，管理难题也随之而来。目前，销售体系的问题主要是：
（一）资源的浪费
尽管目前TCL销售公司的网络已经是渗透乡镇、遍布全国的销售网络，但是该网络主要销售家电产品（TV、AV、白家电），集团其他产品虽然也销售，但是
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销售有限，相应地，其他业务部门也建立了平行的自己的销售系统，在一些城市，同时有五六个TCL销售公司或办事机构。这种状况作为企业发展的过程有合理成分，但也造成极大浪费，表现在：
1、品牌资源的浪费；
2、通路资源的浪费（平台硬件、人力资本、管理资源、用户资源）；
3、传播资源的浪费；
4、公共关系资源的浪费。
（二）成本太高，引起生存困难
由于巨大的网络只销售TCL王牌彩电等有限产品，属于单一任务组织，费用高得惊人，目前，全系统外派员工超过1万人，保守估计人均费用1万元/年。所以单纯看TCL销售系统，目前的低效益乃至亏损是必然的。
从这一点看，就不难理解TCL推出白色家电的用意。TCL自己并不生产白色家电，而是通过OEM定牌生产供销售的TCL白色家电产品。如空调主要在上海上菱生产。通过增加销售产品的总量增加流通量，可以维持和加强TCL销售网络的赢利能力和竞争力。
更重要的是，亏损将逐渐导致体系失血和造血功能的丧失，抗风险能力下降，自我改造、适应市场的能力下降。而能力的下降将是长期致命性的。
五、网络整合出于上述对网络本身问题的考虑，也出于TCL新事业发展的需要，TCL的销售网络必须进行改造。最重要的一点是在TCL集团内部首先进行销售体系的整合，将家电以外的产品销售体系纳入TCL销售公司为主的体系里。
1998年TCL集团提出，销售公司的网络是一个大“航空港”，而家电、通讯、电工等各项业务则是航空公司，希望能够实现两方面的较好融合。但是实际操作的困难很大，据了解只有电话机产品在南昌、南宁、程度和太原等有限几个地区的“航空港”算是站稳脚跟外，其他都不成功。
除了各产品本身的销售特点不同是重要的原因外（如TCL的PC业务由于需
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要的是不同的人员素质，有专业性的销售方式，所以，基本上是另起炉灶），销售网络自身的建设问题也是重要原因：
1、销售网络硬件在成长过程中一直坚持先简后繁、先生存后发展的做法，接纳其他“航空公司”的能力有限；
2、销售公司的组织基本是为彩电销售涉及的，后来虽然成立了AV事业部和白家电事业部，但是电脑等没有相应事业部，销售公司的管理人员也没有从家电销售向平台综合管理及时转换，人才不够；
总的来说，TCL销售网络系统短期内整合成功的可能性不大。
从网络自身建设方面看，TCL销售公司把强化核心竞争力的终点放在网络队伍职业化和网络管理信息化两个方面，通过这两方面的进一步强化，保持公司与竞争对手的差距不被缩短。
为加强网络队伍的职业化，TCL销售网络一直重视员工的培训，外派员工利用每个星期六的上午进行常规学习，在销售淡季也安排较多的培训和学习。
在网络管理的信息化方面，经过97年以来的建设，TCL销售系统已经有较成熟的进、销、存监控系统，还将利用TCL集团在信息产业方面的能力，进一步改造，加强商务电子化，并最终实现电子商务化的目标。
另外，TCL销售公司也已经通过改制成为员工和经营者持股的公司，产权制度改革提供的激励也是大多数竞争对手公司的销售体系所没有的。
第七部分 进军IT TCL进军信息产业是无论家电业还是信息产业都不能忽视的重大事件。根据TCL宣称的战略发展方向，TCL集团将“从一个成功的家电制造和销售厂商转变成互联网领域的主流厂商”。所以，TCL集团的信息产业业务不仅反映了信息产业业务层面上的策略，而且反映了公司长期发展战略层面的重大方向转型。
一、进入原因
TCL集团进军IT是一个长期的过程，不仅表现在今后的发展上，而且从较早之前就表现出来。进入IT行业的原因主要是三个：
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（一）IT业的高赢利能力
投资信息产业和投资其他业务一样，首先是因为这项投资是可以赢利的，而且可以赢利较丰厚。因为信息产业代表的是高科技，高科技就意味着高风险、高收益，尤其吸引人的是“高收益”。
李东生早年（_年）在香港看到一家小的信息技术公司——JUKO，成立不到3年，凭生产一种VGA芯片，年赢利1亿港元以上，而且上市后，股票接连翻番。而TCL当时已经经营8年的电话机年赢利只有JUKO的十分之一，所以IT蕴藏的赢利机会给了李东生深刻的印象。这个故事后来被称做“李东生的IT情结”。
因为有这个对IT高赢利的认识，所以TCL一直尝试进入IT。尽管经过早期投资寿华（JUKO在国内投资的做计算机主板的合资公司）的失败，也有了对IT高风险的认识，但是李东生和TCL集团一直没有放弃，并且一直在做准备。其中重要的一步就是成立了TCL信息技术公司，这家公司虽然投资规模不大，但是收留了寿华解散后留下的人才，做一些IT技术上的跟踪研究和业务发展。
（二）IT产品的销售规模潜力
除了对IT能够高赢利的认识之外，IT能够有较大的销售额也是重要的原因。在TCL集团努力扩大规模，把进入世界500强作为目标之一的时候，彩电行业不断降价，市场成长速度下降，电话机业务发展缓慢甚至畏缩，电工产品所贡献的销售规模也离期望差距很远，TCL集团需要其他的高销售额的项目支撑公司规模的高速成长。
IT正是可以实现高销售收入的行业之一，尤其是市场已经较高度发展的PC行业。以每台PC的价格5000元计算计算，销售10万台PC的销售额就是5亿元。如果TCL在PC上的销售规模能够达到与彩电相当的水平，则TCL的规模无疑可以跨上新台阶。而且更重要的是PC市场仍然处于较高速度的成长阶段，兼容机为主的现状更决定优势企业有利用规模、服务的优势进行整合的机会，大的销售额对TCL集团这样的拥有资本和制造经验的企业来说并不是不可能。在PC增长速度相对放慢的同时，单价15000左右的笔记本电脑的销售增长率仍然达到50%左右，IT业蕴藏的销售规模潜力正是TCL集团所需要的。
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从总的销售规模来说，TCL的电话机做到10亿元就到顶了，彩电到100亿元也基本到顶了，而电脑（IT）的数量级可以上到500-1000亿元。
（三）对3C融合的趋势的认识
企业生存的环境正由于社会、经济、技术等基本因素的快速发展而不断变化，而且关于未来发展方向的准确判断越来越困难。
在电子产品领域，关于3C融合的话题正是前一段时间，乃至最近社会上讨论最热情的话题之一。李东生总裁在1996年底到欧美考察之后，就认为电脑（Computer）、家电（Consumer）、通讯（Communication）这所谓的“3C融合”将是今后发展的趋势。当时，TCL集团已经有家电和通讯，只差电脑了。
对3C融合问题的讨论还没有结束，这一判断是否准确还很难说。但是，TCL集团已经据此做出了进军信息产业的战略决策。
随着微软公司的“维纳斯计划”的推出，3C融合、信息家电迅速升温。TCL根据自己的判断参加了“维纳斯”阵营，接受了微软公司的Windows CE操作系统，并在国内几乎是最早推出了信息家电产品（基于Windows CE操作系统）。TCL公司的这款信息家电产品类似于一般所说的机顶盒，其中包括了基本的、主要的计算机和通讯产品的功能，最重要的就是上网。
另外，彩电的一些型号，如M2000，只要接上键盘和主机就可以做电脑。在TCL集团内部的消费电子和信息电子的融合已经在不止一个方面进行了。
二、进入条件
TCL集团作为传统的家电制造和销售厂商进军IT业既有自己的优势，又面临许多困难。
在优势方面，TCL集团相比于IT业内企业来说主要有：
1、品牌优势，TCL品牌在消费者心目中的知名度很高，超过绝大多数PC厂家及其他IT领域的供应商；
2、客户优势，TCL产品已经拥有庞大的用户群。一方面，消费者在使用TCL产品时的满意会转化成良好的口碑和品牌忠诚；另一方面，TCL掌握了大量的39
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消费者信息数据；
3、销售网络，TCL所具有的遍布全国、深入乡镇的销售网络是传统PC厂商所不具有的；
4、市场化运作产品的经验，TCL长期以来置身于市场激烈竞争的环境之中，根据市场的规律运作，较之传统PC厂商更加有经验；
5、生产制造和品质管理能力，TCL作为家电制造企业在生产制造和品质管理方面的能力是历史较短的IT企业无法比拟的。在劣势方面，TCL也是明显的：
1、IT行业是技术导向、创新导向的，而家电行业的销售导向较重，对人的观念要求不同；
2、IT企业的管理与传统家电企业不同，尤其是企业文化更加趋于平等、开放、独立，而家电企业则较严谨；高水平的、有IT行业丰富从业经验的管理人员也是TCL不具有的；
3、TCL在信息产业的技术方面也基础薄弱，积累不足。
但是，总的来说，TCL集团在进军信息产业方面由于很早就一直在准备，条件还是相对成熟，例如：
1、TCL集团的信息技术公司一直在从事IT方面的研究、开发和市场运作；
2、TCL集团的企业文化相对于其他家电企业更加接近于IT业的文化；
3、TCL集团在长期发展中积累了丰富的与其他企业合作的经验，包括OEM管理的经验等。
所以，1998年开始，以大举投资PC为标志，TCL正式进军信息产业。
三、进入步骤
TCL集团进入信息产业的步骤时间跨度较长，不考虑当初投资寿华的经历，也不考虑早期成立的TCL信息技术公司，TCL进军信息产业可以从1997年开始计算。
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（一）在IT业收购和投资
1997年，TCL集团为了加快企业的物流和决策等的反应速度，并向现代企业制度和现代管理体系转化，决定在集团内部建设ERP系统（销售公司的进销存监控系统就是重要的成果之一）。在多家企业参与竞标的过程中，开思公司在接触时还表示了愿意被TCL收购的意思。投资ERP需要数千万元，而只需要几百万元就可以拥有一家专做ERP的公司，于是TCL出资700万元，收购开思公司的100%股权，并把其中部分股权留给公司骨干，同时将10%留给公司原所有者——科海集团。通过这次收购，TCL集团第一次拥有了软件公司。但是，TCL对开思的管理基本上没有参与，只是充当了“土财主”的角色，这与TCL在IT企业管理上缺经验有关。
1997年底，TCL开始着手进军PC，终于在1998年初与台湾的GVC公司（致福电脑，是台湾最大的电脑OEM提供商之一。）达成协议，注资5000万元，双方合资组建TCL致福电脑公司，以家用电脑作为突破口，正式进军IT的主战场。
TCL电脑公司的目标是“3553”，即三年进入前5名，5年进入前3名。后来，GVC由于在合作上的原因推出了合资公司，但是在总经理杨伟强的带领下，TCL电脑公司1999年经过努力已经进入行业前5名，并实现盈亏平衡，为以后的发展奠定了好的基础。
1998年，在开思之后，TCL又投资350万元控股了北京东通系统集成公司，致力于大型电脑网络安全保护技术的开发和推广，以及系统集成业务。
开思和东通在IT行业都是小公司，与TCL集团希望谋求的地位不相称。1999年4—5月，TCL集团又先后出资收购了在网络系统集成方面居国内领先地位的金科公司和在教育类应用软件方面具有较强实力的翰林汇公司。TCL将东通装进了金科公司，而对翰林汇公司的期望则是该公司的基于VCD的教育软件可以与TCL机顶盒产品形成相互支撑的局面。
1999年7月，在深圳高交会上，TCL又通过股权互换的方式与美国NASDAQ上市的莲花太平洋（Lotus Pacific）合作，并成为该公司的第一大股东，双方在深圳成立合资公司，生产用于宽带上网的Cable Modem和路由器，同时，在上海合资成立天讯公司，主营ICP业务，并将与上海广电合作，准备发展Cable
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上网。
在上述收购活动中，一个重要的人物是严勇。严勇是北京大学计算机专业博士，斯坦福商学院MBA，在外资公司的驻华机构和对华机构任过职。严勇当时任TCL集团公司的项目发展部（目前该部门已经被撤消）部长，现任信息产业集团副总裁、上海天时公司的总经理，并负责香港上市的TCL国际控股的事务。
（二）信息产业集团的建立和整合上述所有TCL在IT领域的投资，除了PC业务是公司新建、公司保持了较强的控制权（后来致福退股，TCL全资拥有）之外，其他收购来的公司基本上没有进行很好的整合。以金科公司为例，除了李东生担任金科公司的董事长外，TCL仅派遣了一名财务总监到金科任职。可以说，TCL集团在IT领域的这些投资还没有发挥出整体的效应。
用李东生自己的话来说，本来希望通过在IT领域投资“布子”，这些“认了宗”的表兄弟可以在市场上发生互动，大家相互提携，但是事实证明这种想法比较单纯。李东生自己表示不知道该如何做，希望能够请一个内行的认来把它们变成拳头。
1999年年中，TCL集团请来著名IT经理人、前微软中国公司总经理吴士宏到TCL集团担任集团副总裁。1999年10月11日，TCL信息产业（集团）有限公司正式成立，吴士宏任总经理，杨伟强、严勇任副总经理。新成立的TCL信息产业（集团）有限公司将作为TCL集团进军信息产业的旗舰，着手整合TCL在信息产业的已有投资，包括收购的企业和自己投资新建的PC和TCL信息技术公司等。
目前，设在深圳电子科技大厦的TCL信息产业集团的架构正在落实之中，在信息产业集团的总部共设有30多岗位，目前已经到位约20人，预计7月份末可以全面到位。由于集团公司组织的影响，信息产业集团的工作，特别是下属企业的整合工作还没有特别有效地进行。吴士宏能否将下属的“表兄弟”整合起来，需要时间证明。
不过，由于吴士宏作为著名职业经理人，一方面对这些公司的整合确实有自己的想法，另一方面，个人在行业内的声望较高，初步整合成功的可能性应该较大，但是整合的合力能够发挥多少还不能预见。吴士宏整合这些企业的方法主要
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是文化和利益两条纽带。
1、在利益方面，信息产业集团成立了一个“综合业务部”，专门负责寻找合适的项目然后把可以利用的资源整合成“解决方案”。平时大家各干各的，但是一旦需要，“综合业务部”将通过一些大的单子使各个“表兄弟”一起获利，也使集团的产品、服务可以迅速拓展，关键的是，不是给它们多找个老板，而是多找个赚前的道。
2、在文化方面，吴士宏的加入也使TCL有机会输出自己的管理和文化。这个管理和文化已经不是原有TCL的家电管理和文化，再加上PC业务的初步成功。其他企业也开始愿意接受。TCL信息产业集团的交流增加明显，特别是再吴士宏与它们探讨内部管理、发展战略时态度积极得多。
而不管TCL信息产业集团对内整合的结果怎样，TCL信息产业集团自身相对于TCL集团来说也是相对独立的。一方面，IT业确实需要与传统家电业不一样的文化氛围和管理方法，相对独立对IT业务集团的发展有益处，另一方面，相对独立的IT业务集团又带来了信息产业集团与整个集团 整合的新难题，并且在缺少整合的情况下，怎样把TCL集团从传统的家电制造和销售厂商成功地转变成互联网领域的主流厂商还是疑问。
四、未来策略
2000年4月10日，TCL信息产业集团在北京举行名为“世纪春天的旋律”的首次战略发布会，吴士宏宣布TCL集团的下一个目标是：“从一个成功的家电制造和销售厂商转变成互联网领域的主流厂商”。同时，推出了所谓“天、地、人、家，伙伴天下”的信息产业战略。
（一）“天、地、人、家，伙伴天下”
吴士宏把TCL面向互联网的战略颇为“艺术化”地称为“天、地、人、家”和“伙伴天下”，它涵盖了面向家庭消费的互联网内容和服务、信息产品的物流平台、多种接入设备等三大领域。
1、所谓“天”，是指互联网门户与网络增值信息服务。TCL构想自己所做的网络门户是与传统ICP有很大区别的。这个门户应该是TCL的用户通过任何互
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联网接入设备进入网络的第一站，或者说，这是直接内嵌在硬件里面的一个通道。当然，通过这个通道，用户可以到达任何传统ICP网站。虽然具体这个平台要怎样运作TCL还没有详细的计划，因为还缺少这方面的一些资源，特别是人。但是有了这样一个通道，TCL的众多用户将可以与TCL建立一个永久的互动关系。
集团信息化调研报告
集团信息化调研报告已经为大家整理好了，调研报告就是在调研之后写的报告，我们看看下面吧！集团信息化调研报告
一、公司基本情况
（一）公司简介高新投集团有限公司（以下简称高新投）成立于1994年12月，为属全资国有企业，是国内最早设立的专业担保机构之一。集团注册资本22亿元人民币，核心业务为保证担保、融资担保、创业投资。
高新投是国内率先开展工程担保业务的担保机构。自国家推行工程担保制度以来，高新投全面推进工程领域的履约保函、预付款保函、投标保函、农民工工资支付保函及财产保全担保等保证担保业务品种。集团旗下投资成立了注册资本12亿元人民币的高新投保证担保有限公司，在北京、成都、广州、杭州、天津、长沙、西安设有7家分公司；在重庆、昆明、上海、南京、武汉、长春、合肥、太原、厦门等
地建有25个办事处。高新投与国家级建设施工企业及各省、市的大型施工企业建立了密切的业务合作关系；构建了辐射全国的市场网络，服务客户遍及全国各地。近年来，高新投工程担保业务收入按年均50%以上的增长率飞速发展，已成为全国最大的工程保证担保机构。
在投融资服务方面，高新投成立20年来，始终坚持为中小科技企业提供融资服务的宗旨，建成了遍布各行政区的融资服务网络。高新投通过管理文化创新、经营模式创新和业务手段创新，在培育和扶持小微型科技企业成长的同时，与被服务企业共同发展。高新投支持的华为、比亚迪、大族激光等一批高科技企业已经成为国内乃至国际知名企业；扶持的68家境内外上市企业被称作资本市场的“高新投系”；高新投结合融资担保业务，通过创业投资为企业提供直接融资服务，成功开创了投保联动支持小微科技企业发展的服务模式，打造了从“企业初创期到Ipo”完整的融资服务链条，被誉为“创新型科技企业孵化器”、“没有围墙的科技园”。
高新投连续六年获得行业的AAA信用评级，是全国同行业最具知名度和品牌影响力的机构之一。秉承“求真、务实、勤勉、尽责、创新、幸福”的企业精神；不断深化、丰富和发展高新投企业文化体系的内涵；以企业文化塑造公司发展的核心竞争能力；励精图治、奋发进取，把高新投建成国内领先集“保证担保、金融服务、创业投资”为一体的综合金融服务集团。
（二）组织架构
（三）经营业绩
20xx年底公司总资产28亿元，净资产18亿元，提取风险准备金4亿元。
20xx年公司实现收入2亿元，其中：融资担保余额50亿元，实现收入7000多万元；保证担保余额156亿元，实现收入1亿多元。
20xx年—20xx年，公司总资产增长4倍，净利润增长10倍。
（四）员工结构
公司现有173名员工，硕博以上学历的占90%，理工科和经济金融类复合专业背景的占66%；具有5年以上担保操
作经验的员工占职工总人数的70%以上，素质之高，行业中少有。
二、公司的业务及特点
（一）业务分类及特点
1、业务分类
（1）创业投资
创业投资公司注册资金1亿元，从事高科技企业的早期投资。
（2）融资担保
融资担保公司注册资本为6亿元，严格按照融资性担保公司管理办法运作；
（3）保证担保（工程、履约、诉讼担保）
保证担保公司注册资本为6亿元，从事工程担保业务，通过6个分公司和14个办事处，业务已向全国范围扩展；
2、特点
（1）政府大力支持，给予了大量优惠政策和基金扶持。
（2）创业投资与融资担保两家子公司是两块牌子，一套人马，既可以规避政策限制，又能提高员工利用效率。
（3）融资担保与创业投资业务集中在深圳本地，保证担保业务在全国开展。
（二）创业投资业务及特点
1、创业投资业务
创业投资业务，目前与融资担保业务相结合开展，即“投保联动”，对中小科技企业进行融资担保的同时，选择具有发展潜力的企业进行早期创业投资，包括期权与股权投资。
投保联动经历了三个发展阶段。
（1）
基本为早期项目，按创投的分类很多还属于天使投资。
（2）投资金额小，项目多
从97年开始公司股权直接投资37家企业，初始的投资额亿元，平均每家仅289万元。
（3）pe倍数低
以企业的净资产或者净资产的很少倍数进行投资。
集团法务工作调研报告
根据集团工作安排，在过去近2个月时间里，本人分别到了集团各下属公司进行工作调研，就各公司涉及的法律问题跟有关负责人进行了座谈、探讨。现将调研情况报告如下：
一、集团法律风险防控体系建设现状
近年来集团对法律风险防范越来越重视，积极推进相关机制体制建设，风险防控体系初具雏形。主要体现在：一是法律顾问制度基本确立，聘请律师担任集团常年法律顾问，负责集团重大合同的把关审核以及各类诉讼案件的处理；二是以各种形式加大了员工法律培训力度，使各公司负责人和业务一线工作人员法律意识得到加强，对业务涉及的法律熟悉程度较高，能识别和应对一般法律风险；三是经济合同审查制度基本建立，各类合同基本处于监督和受控状态；四是通过委托中介机构和集团内部专人负责管理，使集团的工商注册、商标、专利等各类知识产权得到有效管理和维护，未发生知识产权侵权和被侵权事件。
二、集团法律风险防控体系薄弱环节
经过多年的不懈努力，集团已经初步建立了事前防范、事中控制、事后补救相结合的法律风险防控体系，有效提高了依法决策和管理水平。但调研过程中，发现集团在法律风险防控方面仍存在着一些问题和薄弱环节。主要表现在：
一是法律风险意识有待提高。意识是行动的前提，只有具备高度的风险意识和统筹兼顾的法律思维，才能真正实现法律风险防控。但据调研了解到，覆盖全集团的法律风险意识尚未真正形成，实用主义和经济思维在与法律思维的博弈中仍占据上风，个别公司因片面追求经济利益或基于方便高效考虑而忽视法律风险防范的情况偶有发生。如建筑公司存在的部分违法劳务分包，在未能有效避免的情况下，基于成本、工作量等考虑，也没有进一步采取防范措施，存在较大的风 1 / 7 险隐患。业务一线工作人员法律知识匮乏，法律操控技巧能力薄弱，只能根据一些常识性的法律知识进行判断，有时候明知道这样做是不合法的，但又不知道该怎么做，这方面突出表现在员工关系管理方面。
二是法务工作架构有待加强。虽然集团聘请有律师担任常年法律顾问，但主要以事后补救为主，法律咨询为辅，法律顾问基本没参与到日常的法律风险防控的具体工作，如为某项工作出具法律风险防控指引或书面法律风险提示书等，导致法务工作滞后于集团整体的发展。现在虽然设臵了1名法务专员专职从事集团的法务工作，但由于整个集团法务工作起步较晚，大量的工作要从基础做起，这将消耗大量的精力，很难再进一步加强自身习提高，为集团提供更高层次的法律服务。
三是法律风险防控机制有待完善。将法律风险防控工作融于企业经营管理之中，是提升法律风险防控水平的重要手段。但是目前，集团的管理制度和流程设计上，很多没有将法律风险防控考虑进去，往往在签署合同的最后时刻才想到法律审查，或是出现法律纠纷时才想到外聘律师，很多时候法律风险防控仍游离于经营管理工作之外，专门的法律风险防控管理制度更加是空白，法律风险防控机制有待完善。
四是过分依赖外聘律师现象严重。由于自身法律知识有限，个别公司经营管理者习惯了一发生纠纷，就马上将案件移交给集团法律顾问处理，而怠于原因分析和事后跟进，导致对已发生纠纷的经验教训总结工作开展不够，未能充分利用前车之覆作为后车之鉴。如近来呈多发态势的劳资纠纷，都有一定的共性，但由于未能及时总结应对，导致纠纷频繁发生。同时诉讼案件的登记、追踪、督促、协调、归档等工作也不够细化，未能得到有效的归纳总结。/ 7
三、下一步加强集团法律风险防控体系建设的构想
随着集团规模不断扩大，进入稳步加快发展的关键时期，加上社会的法制意识和维权意识不断提高，整个集团蕴藏着大量的法律风险管控需求，如果法律风险防控措施不及时跟进，有可能会引发法律风险，甚至可能引发集团经营管理的重大危机。因此，在这一背景下，建立形成覆盖整个集团的法律风险防控体系并切实发挥其作用，显得非常必要而迫切，能为整个集团顺利推进发展战略、壮大产业、创建百年翔顺提供有力保障。
针对调研过程发现的一些问题，并结合集团的实际情况，提出“以建立完善集团法律风险防控体系为核心，以扎实推进法律风险意识培育、推进法律风险防控机制建设、推进法务工作与经营管理相融合等三项工作为抓手，坚持点、面结合，从无到有，先基础、后提升，逐步实现全面防控”的法务工作思路，用3到5年时间，初步建立起一套覆盖全面、操作性强、运转高效，能为打造百年翔顺保驾护航的法律风险防控体系，从而实现法务工作在整个集团中的战略价值。
（一）法律风险意识培育，是构建法律风险防控体系的前提。
法律风险防控的本质归根到底还是意识问题。受到中国传统法治思想的影响，法律一直以来都被当做一种事后救济的制度工具。然而在市场经济日益成熟的今天，法律已不仅仅是一种补救工具的代名词，而是成为一种社会调控的手段，它阐释了平等、诚信、公平等原则，提倡将纠纷消灭在产生之前。因此，在日常经营管理中全面渗入法律风险防控意识，是建立集团法律风险防控体系的关键一步。
首先，加强集团和各公司决策管理层法律思维方式的培育。一个企业依法治企的水平如何，首先在于决策管理层的法律思维方式如何。因此集团和各下属公司的决策管理层应该主动带头学法、守法、用法，通过定期外聘一些高校的专家、学者或有丰富经验的审判司法实践一线的法官、检察官、律师等到集团进行有针对性授课培训，逐步培养和提高决策管理层的法律思维和依法治企的能力和水平，3 / 7 真正做到依法决策、依法经营、依法管理，为集团营造良好的法治氛围，逐步形成领导带头、员工参与，上下一致的学法用法守法氛围。
其次，加强各公司业务骨干法律操控能力的培养。各公司的业务骨干身处生产经营的第一线，直接处理着合同起草审查、生产安全保障、劳动关系维护等法律事务，他们的法律操控能力如何，直接关系着集团的法律风险防控效果，因此，加强对他们的法律意识培育和法律操控能力的培养非常关键。根据集团的特点，从几个方面加强对他们的法律意识培育和法律操控能力的培养：一是根据各公司岗位业务涉及法律的不同进行分组，组成各种学习小组，由公司法务和法律顾问或邀请一些法官、知名律师、其他大型企业的法务人员与他们开展法律业务交流工作，以具体案例为蓝本，就工作中遇到的实际问题有针对性地进行法律意识的培育，提高业务操作环节的法律操控能力；二是注重业务流程中的法律“渗透”，在各类管理流程中逐步增设法律审查、法律风险提示和法律“会诊”等流程，在日积月累中对经营管理人员的法律意识起到培育作用；三是建立考核制度，将法律风险防控能力作为一项绩效考核指标纳入年度考核当中，通过考核促进各业务骨干对其更加重视。
再次，加强全集团的普法教育。结合县委县政府深入开展“六五”普法工作要求，高度重视，不流于形式，通过每年一次的象窝封闭培训和其它的一些日常培训安排，在全集团开展普法教育，把与集团经营息息相关的《公司法》、《刑法》、《城市房地产管理法》、《建筑法》、《招标投标法》、《食品安全法》、《劳动合同法》等法律法规进行经常性的培训，切实提高全体员工的法律意识，真正做到全体员工学法守法用法。
（二）法律风险机制建设，是构建法律风险防控体系的重点。/ 7 法律风险防控体系的构建，除了需要一批法律思维娴熟的决策管理层和法律操控能力强的业务骨干把关以外，还需要一套覆盖严密、操作性强，运转高效的法律风险防控制度作保障，这也是构建整个法律风险防控体系的重点：
1.合同审查制度。通过修改集团《经济合同管理制度》，优化合同审查流程，在财务审核前增加法律审查环节，明确界定各审查环节的职责和审查要素，确保各合同从谈判到起草到签约到履行的各个环节都有人把关、有人负责；逐步整合各个公司的合同资源，形成合同库，通过分类归纳，建立起集团的合同示范文本库，降低合同风险和提高签约效率；重要合同的签订，集团法务要及早介入，在合同谈判与起草阶段提供法律意见，避免重要合同条款的纰漏。
2.规章制度审查制度。明确规定新制定或修改事关集团全局性的规章制度，下发前必须进行合法性审查；重要的规章制度由集团法务直接参与制定，确保各项规章制度符合法律要求。
3.诉讼案件管理制度。通过制定诉讼案件管理制度，明确诉讼管理流程，确保在案件发生后的外聘律师、调查取证、财产保存、按时举证、出庭应诉、申请执行等各个诉讼环节的工作合法、有利、有序进行，提高纠纷案件的胜诉率。
4.知识产权管理制度。通过制定知识产权管理制度，使集团各类知识产权在创造、申请、使用、保护等各个环节得到有效管理，提高员工创新积极性，增强集团市场竞争力，同时避免集团在经营过程中发生知识产权纠纷。
5.法律风险应急管理制度。建立集团法务不定期到各公司调研机制，发现和收集各公司在经营过程中存在的法律风险，并及时提出防范措施或制定相应的法律风险防范指引；各公司遇突发事件按权限上报同时报集团法务，由集团法务或联系常年法律顾问指导做好证据保存工作，防止事故扩大和法律证据灭失。
6.重大经营决策法律风险提示制度/ 7 明确集团或下属公司参与收购或合并等重大经营决策过程中，在实施前必须进行法律风险评估，将法律风险评估书作为重大项目评审必备材料，降低经营决策的法律风险。
（三）提高法务与经营管理融合度，将法律风险防控工作落到实处。基于理性的法律风险防控思维与带有逐利的经济思维间的天然矛盾，容易造成法律风险防控工作与经营管理工作相分离，难以相融合。因此逐步解决该天然矛盾，提高法务工作与经营管理工作的融合度，便是将法律风险防控工作落到实处的过程。
首先，确保“三个到位”，即规章制度审核到位、重大经营决策审核到位、重要合同审核到位。这是集团最核心的三大事项，将三项审核流程化、规范化，通过考核监督确保审核不流于形式，真正做到规章制度未经法律风险审核不适用，重大经营决策未经法律风险评估或评估不通过不执行，重要合同未经法律审查不签署，确保集团法律风险防控体系落到实处。
其次，创新法律风险防控手段和工作方法，实行全员参与、量化防控。通过由法务牵头、全员参与对集团法律风险进行全面客观梳理、识别，改变仅依靠法务人员和外聘律师个人能力和经验识别法律风险的状况，避免法务识别的风险与经营部门实际防控需要相脱节。同时分门别类制作法律风险清单、量化风险等级并编制防控指引手册等进行风险防控，使经营人员结合清单和防控手册主动采取相应措施，或者根据风险等级有选择性的进行经营决策，从而使得法律风险防控贯穿于生产经营管理各个领域始终，有力促进风险防控与经营管理的融合度，寻找法律思维与经济思维的切合点。每年对法律风险识别和防控的实施情况进行考核评估，提出改进方案并实施。
综上所述，集团构建法律风险防控体系建设的前提和关键在于法律思维和风险意识的培养，如果不能形成成熟的法律思维和敏锐的风险意识，即使有再强大 6 / 7 的法律顾问队伍也无济于事。而法律思维的形成并非一朝一夕的事情，这又要求我们要不断通过制度建设、流程约束、考核奖惩、培训交流等措施，拓宽工作思路，创新工作方法，促使法律风险防控工作与经营管理工作深度融合，真正建立起“事前能得到有效预防，事中能及时采取措施，事后能最低成本补救”的法律风险防控体系，从而为集团稳步加快发展、创建百年翔顺保驾护航。
新的舞台，新的机遇。通过近两个月的调研了解，深受翔顺集团倡导的“诚信做人、客户至上、回报社会、共创美好新生活”的企业精神所感染，能够成为其中的一员，我深感荣幸。作为集团的首任法务专员，责任重大，使命光荣，今后我将以兢兢业业、团结协作的态度，尽己所学、所长、所能，为集团的各项业务提供点面结合、精准高效的法律服务，在助力集团发展的同时，书写自己的人生篇章！
汇报人:雷朝灯 2015年7月28日/ 7
关于成立水务集团的调研报告
水是人类不可缺少的宝贵资源，是经济社会发展的命脉。随着我区经济社会的不断发展、城市化进程得不断加快，水资源短缺与水环境污染问题日益严重。加快水务体制改革工作，积极稳妥推进水资源统筹管理，建立水务一体化运营管理体制，是解决上述问题以及实现我区水资源可持续发展利用的关键一步。
1.水务管理现状
水务管理涵盖内容广泛，其中包括农田水利、防洪与城市排涝、排水、灌溉、城乡供水、污水处理与回收利用等一切涉水事务。自从我区开展实施“五水共治”和“内河水质综合提升”工作以来，我区的治水工作取得了一系列的成果，其中主要体现在治污攻坚初见成效、工业节水工作领先全市、供水和防洪排涝基础较好等几方面。
但是，目前**区关于“五水”中各水的治理工作，是采取部门分治的方式，发改、水利、农林、环保、城市管理、住建、卫生、控股公司等部门分别负责水务管理中的某个环节，政出多门、职责不清。这种分割型的“多龙管水”管理体制，不但违背了水资源的自然循环规律，而且也违背了社会管理的一般原则，多头管理、浪费资源，因此产生了一些矛盾和问题。
第一，统筹管理难。这种分割型的管理模式造成了水管理体制上的混乱：管水源的不管供水，管供水的不管节水和排水，管排水的不管治理污水，各自为政，致使水资源保护和利用问题日益突出。
第二，资源配置难。目前尚无统一的管理部门或企业来优化配置防洪调度、生产用水、生态用水、生活用水，这也使得水资源科学调 1 度、节约用水、计划用水、分质供水和水价调节等水资源配置工作难以实现效益最大化。
第三，价格调控难。部门分割、城乡分割的管理体制，难以从水源、供水、排水以及污水处理回用等系统设施的建设和管理上形成合理的价格体系。水资源作为特殊的商品，因而很难做到统一调控，因此，也就无法利用市场机制通过水价来优化配置水资源，出现供水上的管理混乱和用水上的极大浪费。如部分乡镇水厂，在水价收费上仍执行“ [2005]39号”文件标准，供水价格严重偏低，已经无法满足水资源费征收要求，使得一方面用水价格普遍比大管网供水低，用水单价内不包含污水处理费，导致乡镇水厂覆盖范围内的居民及企业全部偏向于使用乡镇水厂水，但污水处理环节迟迟不能整改到位，对环境造成了一定的影响；另一方面由于乡镇水厂的水价严重偏低，致其基本处于亏本经营的模式中，往往已无法达到收支平衡，时常需要政府扶持才能继续经营下去，给财政带来了一定的压力；另外还造成了水资源的极大浪费。
第四，基础设施建设效率低下。由于区域排涝河道、污水管网、雨水管网等市政管网建设管理多主体，涉及水利、建设、交通、城管、乡镇街道等单位，缺乏统一规划、污水处理设施及管线配套不全、建设管线混乱（断头、雨污混接）、资料档案不全等现象严重，同时各部门之间资源共享和沟通协调程度明显偏低，造成效益低下、管理困难。
2.当今国内外水务改革发展 国外水务改革发展
当前国外绝大多数的城市供水系统仍由政府管理，但在投资及运 2 营上采取了多种投资、运营方式相结合的模式，即部分或多数城市水务产业实行所有权不变，投资权和经营权交给民营企业，进行特许经营，同时引入竞争，提高效率，从而给城市水务产业运营带来一定的经济效益。
目前有两种水行政管理模式正在受到各国际组织的广泛讨论与推荐：一种是水市场模式，一种是水协商模式。这两种模式分别建立在美国西部和法国的成功经验基础上，美国的水市场模式是依据于个人财产权，而法国模式强调共同协商制。
国内水务改革发展
进入21世纪以后，我国城市水务管理体制改革取得了快速的发展。2002年《水法》的修订为强化水资源统一管理提供了法律依据。2002年5月，水利部在呼和浩特市主持召开了“水务管理体制改革研讨会”，初步明确了水务管理体制改革的基本方向和路径，即建立城乡涉水事务一体化的管理体制。目前，城市水务运营体制和机制改革亦逐渐深化，主要表现在：水务产业化和市场化运行的政策得到确立，水务多元化的投资体制机制初步形成，全成本水价开始落实，水务企业产权改制向深层次方向迈进。其中最典型的案例为我国第一家供排水一体化运营的水务公司——深圳水务集团成立。下面详细介绍下深圳水务集团的情况。
深圳市水务（集团）有限公司是一家集自然水生产及输配业务、污水收集处理及排放业务、水务投资及运营、水务设施设计及建设等业务为一体的大型综合水务服务商。
截止2013年底，深圳水务集团总资产亿元，净资产83亿元，承担着深圳市的供水业务、原深圳特区内的污水处理业务及特 3 区外上洋等五个污水处理项目，并在全国七个省成功投资运作了21个水务项目，为全国1800多万人口提供优质、高效的水务服务。深圳水务集团的供水能力达799万吨/天，居全国首位；污水处理能力达272万吨/天，在深圳原特区内污水处理率超过％，位居全国大中城市前列。
在实现深圳全市供排水一体化之前，深圳市除水务集团以外，还有20多家供水企业承担着城市供水业务。供水主体的各自独立导致整个城市供水资源分散，供水管网互不连通，供水保障能力、服务水平、水价高低不一。为改善这一局面，在深圳市委、市政府的主导和支持下，深圳水务集团自2007年起先后整合了深圳市宝安、龙岗、光明、盐田、莲塘和蛇口等片区的水务资源，于2010年实现了全市供排水一体化。
实现全市供排水一体化，是深圳市在涉水管理体制上的一项重要改革，对促进深圳国际化城市建设，提高市民生活水平和质量，保障供水安全具有重要意义。归纳起来主要有以下三点：
（一）先行一步，为大特区一体化建设提供充分保障与支持 2010年7月1日，_正式批准深圳大特区一体化。供排水作为重要的城市基础配套设施，其全市一体化的提前顺利实现，为大特区一体化建设的全面启动、加快推进提供了有力保障。
（二）为实现全市供水“五个统一”奠定扎实基础
以深圳水务集团为主体开展全市供排水资源整合，有利于充分利用集团的专业优势和成熟经验，尽快提高全市的供水保障能力和服务水平；有利于在全市范围内统一调配供水资源，并通过资源的互通互享，最大程度地发挥设施的规模效益，降低运营成本。从而逐步在全 4 市范围内实现供水水质、服务、水价、规划与建设的“五个统一”，进一步提升民生幸福水平，满足城市经济快速发展的需求。
（三）促进深圳国际化城市形象的全面提升
当前，深圳市正在加快建设现代化、国际化先进城市，全市供水一体化对城市形象的全面提升具有重要作用。一是有利于实现集约化供水，对标国际先进都市。国际化城市的集约化供水水平很高，可以极大地提高主力水厂的供水设施利用率、保障供水安全和降低运行成本。二是有利于进一步提升水质和服务，增强城市发展软实力。三是有利于进一步强化漏损控制，提升精细化管理能力。
在水务行业市场化改革进展中，存在多种不同经营模式的探讨和实践，深圳水务集团选择了全市供排水一体化发展的道路。实践证明，只要政府监管到位，一体化供排水是最符合公用事业行业特性，有利于政府对城市基础设施总体规划控制和提升民生幸福水平，有利于实现资源集约化、服务同质化的有效模式。
3.创建水务集团基本构想 创建水务集团的意义
针对**区目前的水务管理现状弊端，结合国内外水务管理改革经验，为适应当前工业化、城市化日益加快的进程，深入推进“五水共治”工作管理创新，建立水务一体化运营管理体制，提升政府对水资源的综合调控能力，可考虑在我区创建水务集团。
水务集团是对从原水、供水到排水、污水处理、中水回用的水链条进行的系统整合。水务集团的创建，主要可对**区的水务事业产生以下几方面的深远影响：(1)有利于提高用水效率
做好水务管理工作，提高水资源综合利用率，需要涉及到各个涉水各环节的合理链接和综合协调处理。多龙管水的管理模式，很大的一个弊端就是不能做好水资源的综合统筹工作，从而造成水资源的利用效率低下。水务集团的创建，系统整合了水源、供水、排水、污水处理以及中水回用等水循环环节，综合统筹各个环节的生产管理工作，有利于优化配置我区水资源，实现城乡水资源的联合调度，可以提高用水效率，有效缓解水资源的供需矛盾，提升水资源效应，实现水资源的可持续利用。
(2)有利于巩固“五水共治”工作发展成果
目前，受水资源统一规划不足和城乡分割管理体制的因素制约，我区分质供水、节水减污、生态供水等工作深化推进难度较大。而水务集团的成立，有利于整合区内水库、河网直供水和再生水资源，做到统一规划，科学调度，进一步推进我区节水型社会的建设；水务集团的成立，还将区内城镇与农村污水管网纳为一体化管理，有利于污水管网的总体布局和建设管理，提高区域内污水治理水平。此外，水务集团的成立，可实现现状我区水利工程建管合一状态的分离，实现各类排涝设施的统一规划、建设，从而提高我区水利工程的管理水平和区域排涝能力。
水务集团旗下的三个子公司，各自统筹管理负责全区相应的供水、排污以及对应的工程建设，并由水务集团统一管理，从而整体上有利于巩固我区“五水共治”工作发展成果。(3)有利于促进水务市场化良性发展
水务集团公司将整合了水源、供水、排水以及污水处理回用等涉水各个环节，并且做好与区内的市直自来水公司、姚江大工业供水公 6 司的链接工作，将供排水产业推向市场，利用市场机制优化配置水资源，有助于形成相对合理的管理体系和价格体系，促进我区水务市场化的良性发展。
水务集团组织机构框架
该集团可为按现代企业制度组建的国有有限责任公司，建议由开发区控股公司等企业出资建立，集团公司下设三家全资子公司：
一是建管分离，成立水务工程建设投资公司。该公司的主要职责为：按权限承担区内水利工程、独立的供排水专项设施及管道、城镇污水处理终端设施的建设管理和项目建设投融资管理工作。
二是以排水公司为基础，成立排水公司。该公司的主要职责为：按权限承担区内污水处理厂、城镇污水管道、农村污水管网及处理终端的规划、运行维护；按权限承担区内雨水管网和设施的规划、运行维护。
三是整合水库直供水、河网直供水、乡镇水厂、工业水厂、再生水厂等资源，成立供水公司。该公司的主要职责为：按权限承担区域内水资源的利用、规划和统筹调度及水库、供水管网和设施的经营管理；联系协调区内的供水公司；按权限承担区内河网、水闸、泵站等排涝设施的运行管养。
水务集团公司及其旗下三个子公司的具体组织机构框架详见附件。
4.下步工作建议
鉴于水务集团的设立涉及公司架构、资产划转、人员安置等一系列问题，建议对下述问题进行更深一步的专题研究：
集团架构：包括集团出资单位、集团及下属子公司的组织机 7 构、需合并整合的单位及其人员安置转移等问题；
集团经营范围：包括资产划转、特许经营法律法规依据等问题；
集团经营能力分析：包括部分固定资金的评估折算，需政府下拨资金业务的定额测算（如排污管道管养费用）等问题；
集团和各行政管理部门关系的梳理：包括集团在各类行政行为中如何参与、参与的身份、是否可授权直接开展行政行为等问题。
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关于成立水务集团的调研报告
水是人类不可缺少的宝贵资源，是经济社会发展的命脉。随着
我区经济社会的不断发展、城市化进程得不断加快，水资源短缺与
水环境污染问题日益严重。加快水务体制改革工作，积极稳妥推进
水资源统筹管理，建立水务一体化运营管理体制，是解决上述问题
以及实现我区水资源可持续发展利用的关键一步。
1.水务管理现状
水务管理涵盖内容广泛，其中包括农田水利、防洪与城市排涝、排水、灌溉、城乡供水、污水处理与回收利用等一切涉水事务。自
从我区开展实施“五水共治”和“内河水质综合提升”工作以来，我区的治水工作取得了一系列的成果，其中主要体现在治污攻坚初
见成效、工业节水工作领先全市、供水和防洪排涝基础较好等几方
但是，目前**区关于“五水”中各水的治理工作，是采取部门
分治的方式，发改、水利、农林、环保、城市管理、住建、卫生、控股公司等部门分别负责水务管理中的某个环节，政出多门、职责
不清。这种分割型的“多龙管水”管理体制，不但违背了水资源的自然循环规律，而且也违背了社会管理的一般原则，多头管理、浪
费资源，因此产生了一些矛盾和问题。
第一，统筹管理难。这种分割型的管理模式造成了水管理体制
上的混乱：管水源的不管供水，管供水的不管节水和排水，管排水的不管治理污水，各自为政，致使水资源保护和利用问题日益突出。
第二，资源配置难。目前尚无统一的管理部门或企业来优化配
置防洪调度、生产用水、生态用水、生活用水，这也使得水资源科
学调度、节约用水、计划用水、分质供水和水价调节等水资源配置
工作难以实现效益最大化。
第三，价格调控难。部门分割、城乡分割的管理体制，难以从
水源、供水、排水以及污水处理回用等系统设施的建设和管理上形
成合理的价格体系。水资源作为特殊的商品，因而很难做到统一调
控，因此，也就无法利用市场机制通过水价来优化配置水资源，出
现供水上的管理混乱和用水上的极大浪费。如部分乡镇水厂，在水
价收费上仍执行“
[2005]39 号”文件标准，供水价格严重偏低，已经无法满足水资源费征收要求，使得一方面用水价格普遍比大管 网供水低，用水单价内不包含污水处理费，导致乡镇水厂覆盖范围
内的居民及企业全部偏向于使用乡镇水厂水，但污水处理环节迟迟
不能整改到位，对环境造成了一定的影响；另一方面由于乡镇水厂的水价严重偏低，致其基本处于亏本经营的模式中，往往已无法达
到收支平衡，时常需要政府扶持才能继续经营下去，给财政带来了
一定的压力；另外还造成了水资源的极大浪费。
第四，基础设施建设效率低下。由于区域排涝河道、污水管网、雨水管网等市政管网建设管理多主体，涉及水利、建设、交通、城
管、乡镇街道等单位，缺乏统一规划、污水处理设施及管线配套不
全、建设管线混乱（断头、雨污混接）、资料档案不全等现象严重，同时各部门之间资源共享和沟通协调程度明显偏低，造成效益低下、管理困难。
2.当今国内外水务改革发展
国外水务改革发展
当前国外绝大多数的城市供水系统仍由政府管理，但在投资及
运营上采取了多种投资、运营方式相结合的模式，即部分或多数城
市水务产业实行所有权不变，投资权和经营权交给民营企业，进行
特许经营，同时引入竞争，提高效率，从而给城市水务产业运营带
来一定的经济效益。
目前有两种水行政管理模式正在受到各国际组织的广泛讨论与
推荐：一种是水市场模式，一种是水协商模式。这两种模式分别建
立在美国西部和法国的成功经验基础上，美国的水市场模式是依据
于个人财产权，而法国模式强调共同协商制。
国内水务改革发展
进入 21 世纪以后，我国城市水务管理体制改革取得了快速的发
展。2002 年《水法》的修订为强化水资源统一管理提供了法律依据。
2002 年 5 月，水利部在呼和浩特市主持召开了“水务管理体制改革
研讨会”，初步明确了水务管理体制改革的基本方向和路径，即建立
城乡涉水事务一体化的管理体制。目前，城市水务运营体制和机制
改革亦逐渐深化，主要表现在：水务产业化和市场化运行的政策得
到确立，水务多元化的投资体制机制初步形成，全成本水价开始落
实，水务企业产权改制向深层次方向迈进。其中最典型的案例为我国第一家供排水一体化运营的水务公司——深圳水务集团成立。下
面详细介绍下深圳水务集团的情况。
深圳市水务（集团）有限公司是一家集自然水生产及输配业务、污水收集处理及排放业务、水务投资及运营、水务设施设计及建设
等业务为一体的大型综合水务服务商。
截止 2013 年底，深圳水务集团总资产 亿元，净资产 83
亿元，承担着深圳市的供水业务、原深圳特区内的污水处理业务及
特区外上洋等五个污水处理项目，并在全国七个省成功投资运作了个水务项目，为全国 1800 多万人口提供优质、高效的水务服务。
深圳水务集团的供水能力达 799 万吨/天，居全国首位；污水处理能
力达 272 万吨/天，在深圳原特区内污水处理率超过 ％，位居
全国大中城市前列。
在实现深圳全市供排水一体化之前，深圳市除水务集团以外，还有 20 多家供水企业承担着城市供水业务。供水主体的各自独立导
致整个城市供水资源分散，供水管网互不连通，供水保障能力、服
务水平、水价高低不一。为改善这一局面，在深圳市委、市政府的主导和支持下，深圳水务集团自 2007 年起先后整合了深圳市宝安、龙岗、光明、盐田、莲塘和蛇口等片区的水务资源，于 2010 年实现
了全市供排水一体化。
实现全市供排水一体化，是深圳市在涉水管理体制上的一项重
要改革，对促进深圳国际化城市建设，提高市民生活水平和质量，保障供水安全具有重要意义。归纳起来主要有以下三点：
（一）先行一步，为大特区一体化建设提供充分保障与支持
2010 年 7 月 1 日，_正式批准深圳大特区一体化。供排水
作为重要的城市基础配套设施，其全市一体化的提前顺利实现，为
大特区一体化建设的全面启动、加快推进提供了有力保障。
（二）为实现全市供水“五个统一”奠定扎实基础
以深圳水务集团为主体开展全市供排水资源整合，有利于充分
利用集团的专业优势和成熟经验，尽快提高全市的供水保障能力和
服务水平；有利于在全市范围内统一调配供水资源，并通过资源的互通互享，最大程度地发挥设施的规模效益，降低运营成本。从而
逐步在全市范围内实现供水水质、服务、水价、规划与建设的“五
个统一”，进一步提升民生幸福水平，满足城市经济快速发展的需求。
（三）促进深圳国际化城市形象的全面提升
当前，深圳市正在加快建设现代化、国际化先进城市，全市供
水一体化对城市形象的全面提升具有重要作用。一是有利于实现集
约化供水，对标国际先进都市。国际化城市的集约化供水水平很高，可以极大地提高主力水厂的供水设施利用率、保障供水安全和降低
运行成本。二是有利于进一步提升水质和服务，增强城市发展软实
力。三是有利于进一步强化漏损控制，提升精细化管理能力。
在水务行业市场化改革进展中，存在多种不同经营模式的探讨
和实践，深圳水务集团选择了全市供排水一体化发展的道路。实践
证明，只要政府监管到位，一体化供排水是最符合公用事业行业特
性，有利于政府对城市基础设施总体规划控制和提升民生幸福水平，有利于实现资源集约化、服务同质化的有效模式。
3.创建水务集团基本构想
创建水务集团的意义
针对**区目前的水务管理现状弊端，结合国内外水务管理改革
经验，为适应当前工业化、城市化日益加快的进程，深入推进“五
水共治”工作管理创新，建立水务一体化运营管理体制，提升政府
对水资源的综合调控能力，可考虑在我区创建水务集团。
水务集团是对从原水、供水到排水、污水处理、中水回用的水
链条进行的系统整合。水务集团的创建，主要可对**区的水务事业
产生以下几方面的深远影响：
(1)有利于提高用水效率
做好水务管理工作，提高水资源综合利用率，需要涉及到各个
涉水各环节的合理链接和综合协调处理。多龙管水的管理模式，很
大的一个弊端就是不能做好水资源的综合统筹工作，从而造成水资
源的利用效率低下。水务集团的创建，系统整合了水源、供水、排
水、污水处理以及中水回用等水循环环节，综合统筹各个环节的生
产管理工作，有利于优化配置我区水资源，实现城乡水资源的联合调度，可以提高用水效率，有效缓解水资源的供需矛盾，提升水资
源效应，实现水资源的可持续利用。
(2)有利于巩固“五水共治”工作发展成果
目前，受水资源统一规划不足和城乡分割管理体制的因素制约，我区分质供水、节水减污、生态供水等工作深化推进难度较大。而
水务集团的成立，有利于整合区内水库、河网直供水和再生水资源，做到统一规划，科学调度，进一步推进我区节水型社会的建设；水
务集团的成立，还将区内城镇与农村污水管网纳为一体化管理，有
利于污水管网的总体布局和建设管理，提高区域内污水治理水平。
此外，水务集团的成立，可实现现状我区水利工程建管合一状态的分离，实现各类排涝设施的统一规划、建设，从而提高我区水利工
程的管理水平和区域排涝能力。
水务集团旗下的三个子公司，各自统筹管理负责全区相应的供
水、排污以及对应的工程建设，并由水务集团统一管理，从而整体
上有利于巩固我区“五水共治”工作发展成果。
(3)有利于促进水务市场化良性发展
水务集团公司将整合了水源、供水、排水以及污水处理回用等
涉水各个环节，并且做好与区内的市直自来水公司、姚江大工业供
水公司的链接工作，将供排水产业推向市场，利用市场机制优化配
置水资源，有助于形成相对合理的管理体系和价格体系，促进我区
水务市场化的良性发展。
水务集团组织机构框架
该集团可为按现代企业制度组建的国有有限责任公司，建议由
开发区控股公司等企业出资建立，集团公司下设三家全资子公司：
一是建管分离，成立水务工程建设投资公司。该公司的主要职
责为：按权限承担区内水利工程、独立的供排水专项设施及管道、城镇污水处理终端设施的建设管理和项目建设投融资管理工作。
二是以排水公司为基础，成立排水公司。该公司的主要职责为：
按权限承担区内污水处理厂、城镇污水管道、农村污水管网及处理
终端的规划、运行维护；按权限承担区内雨水管网和设施的规划、运行维护。
三是整合水库直供水、河网直供水、乡镇水厂、工业水厂、再
生水厂等资源，成立供水公司。该公司的主要职责为：按权限承担
区域内水资源的利用、规划和统筹调度及水库、供水管网和设施的经营管理；联系协调区内的供水公司；按权限承担区内河网、水闸、泵站等排涝设施的运行管养。
水务集团公司及其旗下三个子公司的具体组织机构框架详见附
4.下步工作建议
鉴于水务集团的设立涉及公司架构、资产划转、人员安置等一
系列问题，建议对下述问题进行更深一步的专题研究：
集团架构：包括集团出资单位、集团及下属子公司的组织
机构、需合并整合的单位及其人员安置转移等问题；
集团经营范围：包括资产划转、特许经营法律法规依据等
问题；
集团经营能力分析：包括部分固定资金的评估折算，需政
府下拨资金业务的定额测算（如排污管道管养费用）等问题；
集团和各行政管理部门关系的梳理：包括集团在各类行政
行为中如何参与、参与的身份、是否可授权直接开展行政行为等问
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