读后感是对所读作品进行感性思考和主观评价的一种表达方式，它能够帮助我们发现作品的价值和意义。下面是一些经典的读后感范文，希望能够引发大家对作品的深入思考和探讨。
结合自己的本职工作以及此刻工厂涉及的tps业务中存在的疑惑，读了《图解丰田生产方式的密码》一书，进一步加深了对丰田生产方式的明白，这套生产方式是作者大野耐一先生经过在丰田公司多年的实践和创新总结出来的。而且，它已经被证实是一套先进的、高效的生产方式。
本书的第一章说的就是如何能够让企业有竞争力，经济生产力发展到这天，对于汽车这样消费品而言，消费者有很多的选取，应对这种竞争的压力，作为企业，‘价格=成本+利润’的定价方式早已不能适用。在丰田生产方式中从成本意识出发对利润有了全新的解释‘利润=价格-成本’虽然只是简单的公式变换但其中的内涵有着天壤的差别，其中给我印象最深刻的就是价格的定义，那就是售价务必在客户所期望的销售价格以下!这就说明企业经营者要想在同行内获得订单、提高竞争力，降低成本成为不二之选。而降低成本的最主要途径就是——杜绝浪费。
在我们工厂，浪费也超多的存在，从大方面说，散片库存积压、整车成品在调试工段进行返修、员工的流失、设备的停顿等等。往小的地方说，如生产线周围散落的螺钉、辅料的浪费、零部件不合格的替换，这些都存在于生产的方方面面。如果我们能够杜绝和消除，那么我们的生产效率可能提高几倍。
本书的第二章及第三章说的是丰田作为汽车行业的巨头所具有的独特管理方式，准时化就是以市场为龙头在适宜的时刻生产适宜的数量和高质量的产品。是在以拉动式生产为基础，以平准化为条件下进行的，在去年的赴日研修过程中，我有幸亲身感受到准时化生产现场的状态，在参观奥德克斯工厂时，他们的内部生产指示系统完全按照18分钟的循环开展工作，每一个人按照同样的节拍开展工作而且每日持续的坚持，实在是令人钦佩。
自働化是指在生产过程中，充分利用人员与设备的有机配合，到达简化生产，消除浪费的目的，还有另外一种说法就是将设备赋予人的智慧，即当机器发生异常状况就会停止运做，等到工作人员把异常排除之后才能重新启动机器。目视化管理是自働化能够实现的重要环节，只有将各个环节的生产状态进行目视，才能第一时刻发现存在的问题，这就杜绝了现场中过量制造的无效劳动，防止生产不合格品的产生，也让企业更好的解决生产中的难题。
建立在尊重人的基础上的企业文化——持续改善。
丰田生产方式旨在作为一种由员工的贡献和创造性所促进的动态过程，而不是一套固定不变的生产方法，它是不断地寻找更好的生产方法的指南。各部门的领导干部不可能看到和知道一切事情，而工人每一天在工作时能够观察和了解到。断断续续地征询员工的想法远不如制订一项规定员工的推荐如果得到采用，将会给予现金奖励的正式政策更有效。这天丰田在全球的所有部门都采用提推荐制度，每年作出改善的总数成千上万条。平均每个员工11条，其中99%以上得到采纳。比较工厂此刻每个员工1、98条的提案(qqzf)，差距还是比较大的，通常员工把精力主要放在看起来似乎微不足道的事上，例如推荐在制造现场制作工具存储盒，使生产更方便，推荐改变器具存放方向，方便拿取零部件。但是在这些年来实行的许多推荐，例如，在汽车里改造可升降的座椅，或者在装配线上部分造好的汽车内部和周围操作时使用同步滑动台车，都显著地改变了丰田的运营。所有这些改善，不论大小，历年下来越来越多，使丰田获得了更大的竞争优势。
对于工厂而言我们也有自己的改善提案激励制度，只要我们持续的推进行下去，经过多年的积累也会向丰田一样不断的消除浪费，提升企业的竞争力，公司的20xx方法必须能够实现。
身为洁能发电分公司1名员工，在看完丰田工作法以后感触颇多，总结起来就是：制度决定成败，智慧引领未来。
俗语说：没有规矩不成方圆。1个企业若想取得长足发展，除必要的资金市场支持外，最根本的保障在于制度。首先，企业有了完善的制度保障，才能够吸引各方面的人材。人材能为企业的生存发展不断出谋划策，能进1步完善企业竞争力构成良性循环，不断拓展企业生存空间。其次，具有完善的制度保障，可以规避企业风险，下降本钱。经营中存在风险是必定的，但只要我们将各方面的制度加以完善，做到及时检查，及时对生产中的运行参数分析，及时维修、及时对装备产生事故的参数进行比对，总结事故缘由，所有员工同心协力，企业风险自然就会下降。
制度作为企业的生命线，是1条不可践踏的红线，但是所有的制度都是顶层设置，都是管理智慧的结晶。
智慧不但在于学习，更多在于探索。丰田的企业文化及管理实践，除1代又1代丰田人的继承发扬外，更多的在于探索，在于勇于否定，在于不固步自封。不积跬步，无以致千里;不积寸土，无以成高山，作为企业管理人员，最重要的在于不断学习和积累，才能在企业发展中积累更多的经验和智慧，为企业发展贡献更大的气力。
智慧不但在于当前，更多显现在未来。有人说，做好当前的工作是1种能力，做好未来的工作就是1种智慧。不管是企业管理人员还是普通员工，对待自己的工作，首先要酷爱，将它当作生活的1部份。做到短时间计划和长远计划，做到尽善尽美。
智慧不但表现在惊涛骇浪，更体现在涓涓细流。作为企业，做大做强是终纵目的。我们在不断拓展外围业务的同时，更重要的在于重视细节，在于完善细节。勿以恶小而为之，勿以善小而不为。1个习惯，1个微笑在于细节的培养，终究成为1种企业文化，成为支持这个企业发展的内在动力。
天行健，君子以发奋图强。做好自己的今天，就是做好自己的未来。1个企业，一样需要发奋图强，需要自我审视为未来长远发展。丰田工作法既是对企业员工及客户的负责，更是将企业的发展壮大当作1种历史使命去实践、去探索、去完成。员工对企业是不可或缺的生命之泉，企业对员工是必备的历史舞台，2者相辅相成，缺1不可。
一直庆幸，甚至感谢能够走进精益，通过读《丰田工作法》，更加深了这种感觉。这本书的撰写通俗易懂，思路清晰，知识点明确，引入了很多经典案例，在指明工作方法的同时，还教会了我们怎么运用，可谓有理论、有指导。
本书从丰田最重要的工作哲学、丰田工作中的'5s“管理、'改善力“是一切工作的基础、战无不胜的'问题解决力“、就算只有一个部下也要发挥'领导力“、让生产效率提高一倍的'交流法“、能够立刻取得成果的'执行力“七个章节讲述了工作方法，让我从认知和态度上有了很大的转变，最重要的是在工作方法和思路上收获颇丰。
'错不在人，在于制度“给我留下了深刻的印象，书中举的例子很明确，告诉了我们凡事要有制度、有标准衡量才能做到一致，而不是一味的强调让别人'不要怎样，要怎样“，虽然目的是一个，但每个人的想法和审美是不一样，这让我想到了朝阳路收费站的食堂关于椅子腿包套的改善。前不久在食堂用餐完毕后，和以往一样将椅子归位，奇怪的是没有发出刺耳的摩擦声，以前很小心的时候多少也会发出一些声音，仔细一看，原来是椅子腿包上了深色的皮子套，当时考虑到的只是这个站真细心，真贴心。
这个事情如果真解决起来，我想正常的思维应该是用多种方式提醒大家要将椅子归位，注意不要拖拽吧。当我学习了这个知识点的时候立刻明白了，这种解决办法不仅解决了食堂内出现拖拽椅子的刺耳声音，还解决了大家担心将椅子归位时会发出声音的困惑，所以及时将椅子归位的情况得到了有效改善。这与书中'在自己的能力范围内解决真因“的方法相得益彰，不要只想到造价高的，约束别人的方法，而是自己能解决的，能有标准或行动的简单方法。
'没有问题就是最大的问题“给予了我很大的鼓励和改变。原来总不希望自己在工作中出错，甚至存在问题，如果真的出错和存在问题，就真成了问题人员。当我学完了这个章节，学完这个知识点我发现'没有完美，只有更好“，要想进步必须直面问题，所以我决心培养自己发现问题、寻找真因的能力。我要静下心来重新审视自己的看法和工作，慢慢培养这种能力，做一个勇于探索创新、谦虚求进步的员工，因为这个过程能够帮助我们在能力上得到成长，在思想上得到提升。
比如目前我们在梳理的工作标准一样，刚开始大家都没有头绪，无从下手，这就是问题，但我没有静下心来去剖析，是刘部长根据大家的反应，结合具体情况做了深刻...
1、生产过程的浪费。一心想要多销售而大量生产，结果是人员、设备、材料、能源等方面都产生了浪费。在没有需求的时候提前生产而产生浪费。
2、产生不合格品的浪费。在生产过程中出现不合格品（次品、废品），会在原材料、零部件、返工或返修所需工时等生产不合格品所消耗的资源方面而产生浪费。
3、停工待产的`浪费。在进行机械加工时，机器发生故障不能正常作业，或因缺少零部件而停工等活等，在这样的状态下所产生的浪费都是停工待产的浪费。
4、动作的浪费。不产生附加价值的动作、不合理的操作、效率低下的姿势和动作都是浪费。
5、搬运的浪费。除去准时化生产所必须的搬运，其他任何搬运都是一种浪费。如在不同仓库间移动、转运、长距离运输、运输次数过多和运输方法不档等。
6、加工本身的浪费。把与工程的进展情况和产品质量没有任何关系的加工当作必要的加工而进行操作所产生的浪费。
7、库存的浪费。因原材料、零部件、各道工序的半成品过多而产生的浪费。这些产品过度积压还会引起库存管理费用的增加。
在如今汽车行业形势下，很多企业被逼得喘不过气，但有的企业却能够在危机中脱颖而出。每次危机对企业来说也是一个机会，一个变革的机会，因为要想在危机形势下生存，走老路肯定是不行的了，这个时候必须要“变”，这也是《周易·系辞下》里面的一句话“穷则变，变则通，通则久”。说到汽车企业里的“变”，那就不得不说说丰田汽车。
1945年，第二次世界大战结束，日本战败，日本经济处于一片混乱之中。而面对原本就相对落后的汽车工业，丰田公司员工无不对其发展前景表示担忧。面对穷途末路，丰田公司也在求“变”。我们一般可能会想到引进新技术，引进先进生产线来解决当前窘迫的局面，而时任丰田机械车间主任的大野耐认为，生产中存在这严重的浪费和不合理现象，因此要从内部“变”起，并主张通过识别并消除生产过程中发浪费以及不合理现象，以此达到提高劳动生产率的目的。
从此，丰田公司以三年赶上美国为目标，向旧体制发起挑战，励精图治，顽强拼搏，战胜了重重挫折与困难，使生产效率直线提升。从消除浪费及不合理现象，再加上后来逐步推行的准时化生产、合理化建议、质量管理小组等，慢慢的完善形成了新的生产方式，初期被成为大野式管理，并在1962年被正式命名为丰田生产方式。起初，丰田生产方式并不被人所知，直到1973年的石油危机，对于石油资源依赖进口的日本来说，所有经济活动都受到了很大影响，但在此期间丰田公司不仅获得了高于其他公司的盈利，而且利润与年俱增。石油危机后，丰田生产方式在日本企业中得到快速普及，使整个汽车工业迈上一个新台阶。
关于丰田生产方式的介绍有很多，我个人认为丰田生产方式有两大法宝”彻底杜绝浪费“以及”充分利用每一位员工的智慧“。
而省一分钱看自己的角色。生产成本的降低既是利润是增加，也是在行业竞争过程中制胜的法宝。丰田生产方式对浪费总结了七大浪费，分别是等待的浪费、搬运的浪费、不良品的浪费、动作的浪费、加工的浪费、库存的浪费、制造过多（早）的浪费。如何去识别和消除这些浪费，是每个企业都应该思考和立即着手去做的。。
充分利用每一位员工的智慧，一个企业最重要的就是员工，如何发挥员工的智慧来推动问题解决，推动改善？丰田公司于1951年6月设立本公司职员和工人可随时提出自己对公司的经营管理、技术革新等合理化建议的制度。之后丰田形成了“建议制度——无止境的合理化”丰田在1978年前的合理化过程中，职工提出了46万3千件合理化建议，当时4万名左右职工，人均十几件。进入90年代，平均每年收到的数目达到约200万个，平均每年每人提出35.6个。这些合理化建议，对丰田的崛起起到了决定性的作用。在接受合理化建议的时候，不仅公司有改善，员工也得到了认可，让员工感受到主人翁的责任感。
丰田生产方式包含各种企业管理的知识，值得我们不断研究、学习并转化到自己工作中来，降低成本，提高收益。
谈到丰田生产方式，不能忘记野耐一这个人，正是正因他在丰田汽车公司几十年的辛勤探索下，才创造了一个全新的生产方式，即丰田生产方式，它超越了19世纪前的欧洲单件生产方式和20世纪初的福特大批量生产方式，倡导以多品种、小批量的生产方式，这种生产方式为二战之后的日本低迷的经济环境起到了空前绝后的作用，个性是上世纪70年代石油危机下，全球汽车产业面临着前所未有的挑战，一向擅长以豪华霸气的姿态自居的美国汽车产业面临着日本汽车产业的威胁，其中最具有代表日本企业精神的丰田汽车公司以低成本高质量的优势，逐步蚕食了美国小型汽车市场，经过半个多世纪的激励竞争，于20xx年首次代替美国通用汽车，成为世界上产量最大的汽车公司。
关于丰田生产方式，大家也许很熟悉，但是它的创始人却存在极大的争议，一说是新乡重夫，另一种说法则是被大家称之为“穿着工装的圣贤”的大野耐一。到底是谁?在这个问题实际上没有多大的好处，无非就是发明专利的归属争夺吧!实际上，学界一向认为大野耐一就应是丰田生产方式的创始人，正因他是最先使用“丰田生产方式”这一管理术语的人，他的代表作《丰田生产方式》也是被称为研究丰田生产方式的第一著作。
在本书的第一章《从需要出发》，大野耐一认为是1973年秋全球经济面临石油危机的冲击对丰田生产方式的推广有很大的影响，正因在此之前美国大批量小品种生产方式一向占据世界领先地位，日本要超越美国还不到时候，但是全球石油危机带给了这个机遇，这是正因，在全球石油冲击下，日本、美国告别了过去的高速度增长时代，接连下来的经济低增长时代，此时一味模仿美国大批量生产方式已经不切合实际。
为什么丰田生产方式能够超越传统的大批量生产方式呢?作者认为，在经济低增长时代，规模经济产生的单位生产成本优势不再，消费者对产品的个性化需求也比以前更加强烈，此时应当实行小批量多品种的生产方式，但是这种方式如果还按照传统的生产方式，则不会减少成本，反而会提高产品价格，因此就涉及到技术改良的问题。从1947年，大野耐一担任丰田汽车总公司第二机械制造厂厂长开始，他就有了关于看板方式的探索，随着职位的升迁，看板方式逐步在总公司和协作厂之间得到了实施，到了1982年，应用看板方式的协作厂已经到达98%，如今，日本的大多数制造业工厂都基本实施了看板方式。
为了彻底杜绝无效劳动和浪费，大野耐一认为有两个方向作为依据，一个是，要想提高效率只有同时降低成本才有好处，务必以更少的资源生产出必要的物品，另一个就是，提高劳动生产效率，要求操作人员务必以生产线为中心的整个工厂着想，分别各自地在自己的阶段提高效率，使整个生产体系取得整体性地改善。要想彻底杜绝无效劳动和浪费，需要对产生无效劳动和浪费的现象逐一分析。大野耐一认为，制造无效劳动和浪费的现象有以下7种，即(1)过量制造的无效劳动;(2)等活的时刻浪费;(3)运送的无效劳动;(4)加工本身的无效劳动和浪费;(5)库存的浪费;(6)动作的无效劳动;(7)制造次品的无效劳动和浪费。
大野耐一在《丰田生产方式的宗谱》一章中，个性说了丰田公司两位历任社长对丰田生产方式最初的原始设想，是他们的推荐为大野耐一带给了创新的源泉，才得以让丰田生产方式得以产生。上文中已经提到过，丰田生产方式的两大支柱是“准时化”和“自动化”，这两大支柱的最初发明者是丰田喜一郎及其他的父亲丰田佐吉。
1920xx年，丰田佐吉在美国，他看到了划时代性发明的“诺斯罗普式”和“理想式”自动纺织机，和自己发明的自动纺织机相比，并不具有优势，这是正因“丰田式自动纺织机”内装置了能够识别故障的设备，能够在发生故障的状况下停止下来。大野耐一将这种方式运用于丰田公司，产生了“自动化”的管理理念，但大野耐一所说的“自动化”不是普通的“自动化”，而是带着人的“自动化”。
《丰田生产方式》一书的出版具有划时代的好处，无论对于丰田公司本身，还是对全球汽车产业界而言，它将大批量生产方式转向了丰田生产方式，而后又被美国管理学者重视，开创性地提出了“精益生产方式”的新概念，为推广丰田生产方式的实施起到了空前绝后的贡献。
这本书给我最大的感受就是:把规则实施到极致。丰田工作法感觉更像一个大师团队，在不断的告诉我们，要耐心，要打磨关于做事的每一步，摘出重点，一点一点划分，做到精美。我会从以下几个方面来阐述我对本书的理解:。
从思想上改变，自己所在的工段，自己就是主体，要想方设法的在现有的基础上做到最好，还要超越不可能。不想当将军的士兵，不是好士兵，不仅仅要从工艺的角度出发去思考问题，更要从老师的角度去看待问题，这样就会有更多的思想的火花。
化繁为简，化简为零，困难有的时候是自找的，各种浪费，不整洁，拖拉等，都是造成工作的危机重重，记住几个原则，第一重要性原则，把重要的事时刻记在心上，完成了主体，才能更好的去进行下一步;第二效率为首，不单单是速度快，而且质量一定要高;第三边做边发现问题等。
最有感触的地方来了，这就是解决问题的八个步骤，step1明确问题:从“重要度”、“紧急度”、“扩大趋势”三个视角选择应该解决的问题。tps的创始人大野耐一说过:“没有问题才是最大的问题”即便乍看上去很顺利的职场，也一定存在着问题。具有发现问题的能力，才会使工作变得更好。要经常问自己:“能不能……”将问题“按层次”分解，找出“攻击对象”，把工艺上的难题给攻克了。
step2把握现状。
明确“应有状态”与“现状”的差异，将问题“按层次”分解，找出“攻击对象”。目标并不是“应有状态”，也不是“手段”和“应做的事”。目标一定远大，看清楚目的地，才能走的更远。
step3设定目标。
用具体的数值表达成目标。目标应定量，定性的目标应该尽可能数值化。没有定量无法判断目标是否达成，缺少达成目标，就少了一半的动力。
step4找出真正的原因。
重复问5次“为什么?”，多次打破自己的思考问题的方式，找出最优解。
step5建立对策计划。
提出尽可能多的对策，选出最有效的对策。把对策尽可能的储存下来，以备不时之需，毕竟谁也不能保证一直高效，只能是尽量高效。
step6实施对策。
立刻实行。立刻实行计划，可以将由于环境变化带来的影响降到最低。
step7确认效果。
严守期限，在确认效果同时，对策仍然要继续进行，不能拖延时间。除了结果之外还要确认过程，对策实行的结果非常重要，但一次性的结果没有意义。任何人都可以多次重视的结果才是重要的。
step8固定成果。
将成功的过程“标准化”。将“任何时候，任何人实行，都能够取得同样结果“的”标准“在整个组织中固定下来，解决问题的整个过程就会全部结束。
是不是一下子就有了对问题解决有新的看法了，真的是耳目一新，当然它的优点不仅仅于此，我的理解还不够深刻，希望以后在践行中，感悟更多，活学活用起来!
什么是真正的浪费？丰田的回答是：“最大的浪费，是对员工智慧的浪费，”
2009年11月，当北京迎来第一场雪时候，我也在这一天，再次从北京来到丰田。第二次零距离地学习丰田，感觉仍然是那么震撼。
1945年8月，当丰田汽车创始人丰田喜一郎提出了“赶超美国”口号时，美国的生产率是日本的8倍。“8倍是什么意思？难道是美国人体力是日本人的8倍？如果不是体力，那又是什么？那是因为日本的浪费是美国的8倍。”说这句话的是后来被誉为丰田之父的大野耐一，以彻底杜绝浪费思想为基础，追求汽车制造合理性的丰田生产方式由此产生。
丰田管理体系中，有很多精妙之处，比如对个人行为浪费的分类。丰田将个人行为分为实质劳动与非实质劳动，管理者从这个分类中一下就获得了科学的入口与高效的管理。
丰田用了两个词来区别“实质劳动”与“非实质劳动”，实质劳动叫“p”，非实质劳动叫“动”。
所谓“p”，指的是对产品的客户价值直接增值的动作。这种动作每做一下，产品的客户价值都会增加，比如加工、装饰，都直接作用在产品上，会对产品的价值产生增值。而非实质劳动的“动”，指的是对产品的客户价值没有直接增值的动作，比如搬运，比如在工作岗位之间的移动，无论多么必须，对产品的客户价值都没有增加。
从这两个分类，我们就可以一下把员工的行为分开，并区别对待。通过这样的分类，我们可以清晰地看出员工一天8小时在公司中，有多少是实质劳动时间？对管理者同样如此，总裁指导某个员工的行为是“动”，而通过战略来指导所有的员工，才是真正的“p”。当管理者把大量时间消耗到“动”上时，不仅员工由此会失去自主与独立工作的能力，而且总裁真正应当关注的“p”反而被忽视了。
对员工而言，如果做了很多辛苦的事，却只有苦劳没有功劳，就都是“动”，并不能产生价值。对管理者而言，“p”应当是为团队提供战略方向与执行规则，营造团队激励文化，提供作业流程与标准化的知识管理系统，这些才是真正的实质劳动。而为某个员工提供指导，则是非实质劳动。
对这类非实质劳动，即“动”的行为，丰田进行了相应的分类：
a类行为：立即可以排除并不会产生任何障碍的动作；
b类行为：作业上不需要，但需要对作业进行分析之后排除的动作；
c类行为：在当前条件下存在的不可避免的动作，这些动作没有价值，但是却是必须的，需要通过改善才能排除。
少人化实现高效率。
在我们的印象中，所谓效率就是在单位时间内，提高每个人的产出。产出越多，效率就越高。中国之所以盛产劳动密集型企业，一大原因就是单个人的生产效率太低。
这涉及到关于高效的定义。丰田定义的高效是从市场需求的角度出发的，比如说10个人一天生产100件产品，现在有一种方法提高了生产能力，10个人每天可以生产120件，但是市场需要的标准一天只要100件，所以这20个是多余的。没有卖出去反而是浪费，因为你要库存，你要设备，这是更大的浪费。
那么真正的高效是什么意思呢？丰田并不是增加生产能力，真正的高效应当是仍然生产100件，但只需要9个人去生产，就是说，高效并不是要求10个员工造出120件，而是100件让9个人去造。这样节省下来的人如何办呢？丰田在这里显现出了它对于高效的创造性办法，那就是少人化，或者叫一人工。
什么叫少人化？就是根据产量的多少来增减人工，这样的生产线也叫做少人化生产线。这种少人化生产线并不是独立存在的，通常，这种少人化生产线会安装在一个“大车间”中，把少人化的专用生产线（岛）集中起来编制成多人的生产线（大房间化）。
除了生产管理过程，丰田还把这种传统上升到商业的竞争文化层面，提出真正的浪费是对人的浪费，即对员工智慧的浪费！
举一个我们在丰田加工车间看到的例子，这是车间工人对物流流程的改善图，左图是改善前，右图是改善后。对比改善前的状况，我们可以找到曾经有哪些浪费：
1.使用的员工从4个减少到2个，也就是说，原来的状况下，存在着2个人的浪费。
2.从流程上说，过去的工序是从1到2、2再到3、3再到4，每个工序之间都存在库存与搬运，也就是说，原来的状况下，存在着库存与搬运的浪费。
3.过去的工序既然存在搬运与库存，那就意味着在时间上要比改进后多了许多，也就是说，在原来的状况下，存在着时间的浪费。
4.从设备占地空间看，原来的空间几乎是改进后的一倍，也就是说，在原来的状况下，存在着车间面积上的浪费。
在任何一家企业，像这样的浪费是普遍存在的。由此我们也可以看到，消除这种浪费，可以给一家公司带来四大利益。包括节省工人、库存与搬运、加工时间、车间面积等。这四大项目加在一起，一年能够为企业节省的成本或者说增加的利润至少是原来的一倍。
对存在浪费的熟视无睹，对浪费整个公司集体无意识的麻木，这才是真正的浪费。可怕的不是浪费，而是对浪费的“集体麻木”。为什么员工会集体麻木？很大程度是因为管理者不尊重员工的智慧，不懂得挖掘员工的智慧才能。
丰田管理中有一句话，那就是，什么是真正的浪费？丰田的回答是：“最大的浪费，是对员工智慧的浪费。”
看到丰田的成功，再联想到战后日本公司群的崛起，这之中有多少是西方管理的浸淫，有多少是本土文化的力量？事实上，丰田已经成为东西方文化的一个集大成者，而这也许是我们今天的中国企业应当学习的地方：中国西化已经很多年了，东西方的结合才是中国企业的出路，而在这一点上，中国的管理学界才刚刚开始。
丰田是日本的一家汽车制造工厂，也是世界五百强企业。《丰田思考法》的来源，应该是他们从日常工作中总结出来的。
读完《丰田思考法》一书，我收获颇多。这本书中的观点通俗易懂，没有高深的道理。因为同样是面对机械，所以，这种思考的方法对我现实工作的指导意义也很大。读完之后，我对书中的三个观点印象比较深刻。
第一个印象较深的观点是：“没有问题就是最大的问题”。这句话细想起来，还是有点哲学的味道。因为没有问题的工作是不存在的，现在没有，不表示以后没有。有些问题，还会反复出现，现状和应有状态的差异就是问题。同样，任何事物都是有两面性的，所以万事万物都不完美，都有问题。如果想要发现问题，就需要我们有发现问题的能力，表面的问题，大部分人都能发现，更深层次的问题就需要自身更高的意识和思考力。所以，千万不要说：“没有任何问题！”
第二，“找出发生问题的真正原因”。如果不找出发生问题的真正原因，问题还是会反复出现。工作中也是一样，碰到问题需要找出为什么会发生的原因，不能单纯地基于某个点或者某个面去寻找原因。工作中大部分人都会产生这种思维，哪个环节出了问题，就会惯性思维地一直盯在这个环节上面，反反复复地在这个环节上找原因。“头痛医头，脚痛医脚”的思维方式，就导致我们一直处在死胡同中出不去。我们应该静下心去思考：为什么会在这个环节出问题？是上一环节出问题，还是下一环节所导致？我们要深层次地去了解问题的根源和本质，透过现象看本质，才能找到根本原因，彻底从源头解决问题。经验和知识在这里变得尤为重要。
第三，“解决问题没有尽头”。解决了一个问题之后，就要开始解决下一个新的问题。这样，通过不断提高水平来提高组织的整体实力，达成工作目标。现状达到了应有状态，就会出现达到目标后的现状与未来更高目标的应有状态之间的差异。那么新的问题就随之而然的出现，通过解决问题不断地提高工作标准的水平，我们需要不断地设定目标，脚踏实地地去跨越通往目标路上的坎坷，才能不断提升自身的品行。
所以，当你发现问题的时候，请勇敢、大声地说：“太好了，又有问题了！”（谢俊峰）。
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丰田能够说是这120xx年来最为赚钱的汽车公司，对于新丰田生产方式的论著，也肯定够装一柜子了。而日本制造业的国际竞争力，不管怎样说，还在与其生产过程的实力。他所使用的一套日式管理思想更是被认为在全世界具有宽阔的使用前景。现如今，连中国南方的一些鞋厂开始学习新丰田生产方式了。对更多的中国制造企业来说，正因中西部的市场潜力进未释放，规模化之路仍将延续。于是，有了新丰田生产方式，它们就好象找到了能解决以往生产方式种种弊端的灵丹妙药。
透过此书学到的东西颇多，结合分厂实际，在此谈谈对库存管理的一些浅薄心得。新丰田生产方式是一种彻底杜绝浪费的方式，是透过杜绝浪费来提高劳动生产率。
所谓生产中的浪费，是指生产上只能增加成本的各种因素：例如，过多的人员，过多的库存过多的设备。人员库存设备一旦超过需求量，就只会增加成本，并且这种浪费还会派生出二次浪费来。
然而在生产过程中最大的浪费是由库存过剩造成的。为什么?占用资金，少了利息收入(戒者增加企业利息支出)，占用场地，丰田生产方式能够显著减少生产占地面积，减少人员，如果库存很少，库管人员减少，减少仓库管理工作，库存很少的话，盘点、库存日常工作量都会大大减少。如果库存很少，也能够不必安装库存管理系统模块以及为维护模块需要的工作和人员配备，这对某些企业可能是一笔较大支出。
在库存方面所造成的浪费，丰田称之为二次浪费，其实他它所造成的浪费要进大于这些。
那么库存要如何降低呢，其实目前我们公司所采用订货方式，期货加零星的采购方式正是吻合了新丰田生产方式的库存管理办法，这种采购方式大大降低了库存。另外丰田采用的看板方式的库存管理方式是我们最为值得学习的管理方法。
丰田公司的看板管理是一种生产现场管理方法。它是利用卡片作为传递作业指示的控制工具，将生产过程中传统的送料制改为取料制，以"看板"作为"取货指令"、"运输指令"、"生产指令"迚行现场生产控制。看板作为可见的工具，反映透过系统的物流，使企业中生产各工序、车间之间按照卡片作业指示，协调一致地迚行连续生产;同时，促使企业的产、供、销各部门密切配合，有效和合理地组织输入、输出物流，满足市场销售需要，实现整个生产过程的准时化、同步化和库存储备最小化，即所谓零库存，保证企业获取良好的经济效益。
能够说各种看板的结合使用到达了巨大的效果，因此这种看板管理办法将是我们分厂今后工作的重点方向。
这是我阅《新丰田生产方式》的体会，在今后工作中我将充分实践此教材中的理念，并寻找解决问题的更好办法，继续巩固现有成绩，理清自已的思路，细化工作流程。针对自身的不足加以改迚，争取做的更好，为分厂创造价值，同公司一齐展望完美的未来。
丰田的成功，核心是人才培育和员工管理。制造产品就是在培训人才。此文章中通过三点对丰田员工管理的独特模式进行了分析。
一、让员工学会动脑筋。现在我们在工作中，习惯性的根据指令做事情，遇到问题首先我们想到的是反馈给上级，等上级给我们进一步的指示，而自己却不会有更多的思考。在最近15车间因到了收货季节，员工开始请假，供应商告知我们要求的交期无法达成，月底需要交货的产品无法出来，下面人员邮件反馈，也只是说明了问题点，而没有进一步的解决方案。我自己也仅仅是将问题反馈给领导。下午在与团队成员讨论此问题时，结合生产部李经理帮忙沟通的结果，与供应商就产品生产进度进行了沟通交流，拿到了相关信息，并与供应商就交期和生产顺序达成了一致。虽然这只是工作中很小的一件事情，但从中我们也需要进行反思：1、当遇到问题，领导不直接给出答案，交由下属去思考，去理顺其中的关联关系，下次遇到这样事情的时候，是不是就具有了这种解决问题的能力？2、对于员工的培养，员工不能很快上手，是不是上级领导太“保姆”化？3、在工作中，领导更注重的是不是应该培养下属解决问题的能力？丰田的管理观“让员工自己寻找答案，上级加以指点，这种做法非常有利于员工个人的发展”。员工的发展在于上级领导的“放手”。
二、“人性化”管理。刚开始看到这个概念，想到的是放松式的管理。实际丰田式的“人性化”被称之为“容易上手”。指不使员工以艰难的姿势作业，以及不让员工从事危险作业。对于采购部工作中，“人性化”管理可以体现在哪些方面，其实以前也没有认真的思考过。近期仔细想想，实际上，如在新人erp系统操作的培训上，往往我们希望员工能自己去探索，自己去摸索，实际上从另一方面去考虑，实际上运用这种方式增加了培养时间，也造成了公司培养费用的增加。若我们能将在工作中运用到的模块整理成档，直接告诉新员工，是不是可以更快的使员工上手，节约成本。
三、与员工面对面沟通。就是让每个人在充分理解的基础上开展工作，这样的改善是容易开展下去的。无论是在交代任务亦或是在推行某项制度时，需要多听听员工的想法，使双方的信息能够对等。从而达到最终大家想要的结果。
最后，借用丰田生产方式创始人打野耐一先生的一句话：当持续改善已经成为丰田员工的一种工作习惯，就证明丰田式生产已经获得了成功。那作为我们自己，若我们将思考、改善形成一种习惯，那更能提升企业的核心竞争力。
。
首先，世界上产品是多样化的，就必须要求生产厂家也要小批量，多品种，丰田生产方式(以下简称tps)就是在这样的条件下孕育产生的。
tps的两大支柱：准时化和自动化。
所谓准时化(justintime,简称：jit)，就是必要的时间供应必要的量。过快，过多都是浪费;过慢或过少就是生产能力不足。tps要求做到刚刚好。
自动化是指，人和机器的自动化，让问题易浮现，还有防呆。
企业以利润最大化为目的，在市场环境相同的条件下，降低成本，是提高利润最有效的方式。彻底杜绝浪费是tps的基本思想。
连续问5个why找出问题的真因，这里的数字5，不是确定的。有些浅显的问题，不需要问5次就可能找到了问题所在，而有些复杂的问题，可能不止问5次，但最终的目的是为了找到问题的真因。
丰田的七大浪费：生产过剩，库存浪费，等待浪费，搬运浪费，动作浪费，不良浪费，加工浪费。
看板是tps中情报的引线，它将整个生产过程中的情报信息串起来，并分布式的传给所需要的站点。看板的种类可分为：“搬运看板”和“生产看板”，它们所标识的内容也不同，一般上面标有产品或说是半成品的品名，数量，储位等内容。看板设计的好坏会影响到生产情报的准确性和及时性。
看板使用的六条规则：
1.后一道工序按照看板到前一道工序去领取产品。
2.前一道工序根据看板的种类和数量生产。
3.没有看板时不运送，不制造。
4.看板一定挂在作业的相关实物上。
5.必须生产百分之百的合格品。
6.逐步减少看板的数量。
平准化生产是指，每道工序的手作时间+机器作业时间都接近，这样各道工序之间就没有等待，使生产时间最短。这需要ie的量测与分析，动线的安排及作业人员的技能培训等等。
嗯，看完这本书暂时想到的这些，tps的一些细节大部分都忘掉了。总体来讲，这本书初略的介绍了tps的一些生产方式和观念。细枝末节不多。个人认为，tps只是众多生产方式之一，它可以用来改善企业生产流程，让企业产生更多利润，但绝非是企业的救命草。真正让一家企业长青的是这家公司的企业文化。当然，tps就是丰田公司的企业文化。但企业文化这东西，绝非生搬硬套就行的。必须是企业管理者用心经营并总结出来一套适合本公司自己的文化。
最后一句，一家企业的性格就是这家企业领导者的性格。
近期部门组织了学习《丰田失败学》一书，在读完《丰田失败学》之后，学到了很多，感悟也很多，下面我就谈谈我的读后感言吧！
1、丰田失败学中，第一章第三节的标题是：首先问发生什么事了？对我印象挺深刻的，在丰田总能听到去查明真正的原因这句话。他们之所以问为什么，其实是在确认事实、把握状态的基础上查明真正的原因。有的时候为了查明真因他们会通过一些方法反复去问，直到找到真正的原因。发生问题后，我们是去询问，并不是去质问，同时要注意我们的语调，避免气氛变得紧张。
2、第四章第二节的标题是：不告诉下属答案。在很多公司领导安排下属工作的时候，经常会把答案直接告诉下属，你就这样做就好了。这样做虽然不会出现什么问题，但是下属失去了用大脑去思考的能力。而在丰田却相反，若果某岗位出现问题，领导会让下属就在这岗位不要动，让下属动用自己的思维去思考问题和解决对策。
3、最后永不言弃方能创造奇迹。在认为自己做不到而放弃的瞬间其实你就已经失败了，做不到是因为没有做到极限。
读完《丰田失败学》不仅对我的工作有很大帮助，同时对我今后的生活和为人处事也有很多指导作用，失败不可怕，可怕的是同样的失败反反复复发生。常言道，失败是成功之母，是建立在正确的对待失败和采取相应的对策以及今后的改善之上的。只是放任失败不管，终究会变成最大的隐患。作为新沪人，须得贯彻落实丰田失败学的精神，努力地不让同样的失败再次出现，对现行的生产安全和品质提高一个新的台阶。
结合自己的本职工作以及现在工厂涉及的tps业务中存在的疑惑，读了《图解丰田生产方式的密码》一书，进一步加深了对丰田生产方式的理解，这套生产方式是作者大野耐一先生经过在丰田公司多年的实践和创新总结出来的。而且，它已经被证实是一套先进的、高效的生产方式。
本书的第一章介绍的就是如何可以让企业有竞争力，经济生产力发展到今天，对于汽车这样消费品而言，消费者有很多的选择，面对这种竞争的压力，作为企业，‘价格=成本+利润’的定价方式早已不能适用。在丰田生产方式中从成本意识出发对利润有了全新的解释‘利润=价格—成本’虽然只是简单的公式变换但其中的内涵有着天壤的差别，其中给我印象最深刻的就是价格的定义，那就是售价必须在客户所期望的销售价格以下！这就说明企业经营者要想在同行内获得订单、提高竞争力，降低成本成为不二之选。而降低成本的最主要途径就是——杜绝浪费。
在我们工厂，浪费也大量的存在，从大方面说，散片库存积压、整车成品在调试工段进行返修、员工的流失、设备的停顿等等。往小的地方说，如生产线周围散落的螺钉、辅料的浪费、零部件不合格的替换，这些都存在于生产的方方面面。如果我们能够杜绝和消除，那么我们的生产效率可能提高几倍。
本书的第二章及第三章介绍的是丰田作为汽车行业的巨头所具有的独特管理方式，准时化就是以市场为龙头在合适的时间生产合适的数量和高质量的产品。是在以拉动式生产为基础，以平准化为条件下进行的，在去年的赴日研修过程中，我有幸亲身感受到准时化生产现场的状态，在参观奥德克斯工厂时，他们的内部生产指示系统完全按照18分钟的循环开展工作，每一个人按照同样的节拍开展工作而且每日持续的坚持，实在是令人钦佩。
自働化是指在生产过程中，充分利用人员与设备的有机配合，达到简化生产，消除浪费的目的，还有另外一种说法就是将设备赋予人的智慧，即当机器发生异常情况就会停止运做，等到工作人员把异常排除之后才能重新启动机器。目视化管理是自働化能够实现的重要环节，只有将各个环节的生产状态进行目视，才能第一时间发现存在的问题，这就杜绝了现场中过量制造的无效劳动，防止生产不合格品的产生，也让企业更好的解决生产中的难题。
建立在尊重人的基础上的企业文化——持续改善。
丰田生产方式旨在作为一种由员工的贡献和创造性所促进的动态过程，而不是一套固定不变的生产方法，它是不断地寻找更好的生产方法的指南。各部门的领导干部不可能看到和知道一切事情，而工人每天在工作时能够观察和了解到。断断续续地征询员工的想法远不如制订一项规定员工的建议如果得到采用，将会给予现金奖励的正式政策更有效。今天丰田在全球的所有部门都采用提建议制度，每年作出改进的总数成千上万条。平均每个员工11条，其中99%以上得到采纳。对比工厂现在每个员工1、98条的提案，差距还是比较大的，通常员工把精力主要放在看起来似乎微不足道的事上，例如建议在制造现场制作工具存储盒，使生产更方便，建议改变器具存放方向，方便拿取零部件。但是在这些年来实行的许多建议，例如，在汽车里改造可升降的座椅，或者在装配线上部分造好的汽车内部和周围操作时使用同步滑动台车，都显著地改变了丰田的运营。所有这些改进，不论大小，历年下来越来越多，使丰田获得了更大的竞争优势。
对于工厂而言我们也有自己的改善提案激励制度，只要我们持续的推进行下去，经过多年的积累也会向丰田一样不断的消除浪费，提升企业的竞争力，公司的2020战略一定可以实现。
谈到丰田生产方式，不能忘记大野耐一这个人，正是正因他在丰田汽车公司几十年的辛勤探索下，才创造了一个全新的生产方式，即丰田生产方式，它超越了19世纪前的欧洲单件生产方式和20世纪初的福特大批量生产方式，倡导以多品种、小批量的生产方式，这种生产方式为二战之后的日本低迷的经济环境起到了空前绝后的作用，个性是上世纪70年代石油危机下，全球汽车产业面临着前所未有的挑战，一向擅长以豪华霸气的姿态自居的美国汽车产业面临着日本汽车产业的威胁，其中最具有代表日本企业精神的丰田汽车公司以低成本高质量的优势，逐步蚕食了美国小型汽车市场，经过半个多世纪的激励竞争，于首次代替美国通用汽车，成为世界上产量最大的汽车公司。
关于丰田生产方式，大家也许很熟悉，但是它的创始人却存在极大的争议，一说是新乡重夫，另一种说法则是被大家称之为“穿着工装的圣贤”的大野耐一。到底是谁?在这个问题实际上没有多大的好处，无非就是发明专利的归属争夺吧!实际上，学界一向认为大野耐一就应是丰田生产方式的创始人，正因他是最先使用“丰田生产方式”这一管理术语的人，他的代表作《丰田生产方式》也是被称为研究丰田生产方式的第一著作。
在本书的第一章《从需要出发》，大野耐一认为是1973年秋全球经济面临石油危机的冲击对丰田生产方式的推广有很大的影响，正因在此之前美国大批量小品种生产方式一向占据世界领先地位，日本要超越美国还不到时候，但是全球石油危机带给了这个机遇，这是正因，在全球石油冲击下，日本、美国告别了过去的高速度增长时代，接连下来的经济低增长时代，此时一味模仿美国大批量生产方式已经不切合实际。
为什么丰田生产方式能够超越传统的大批量生产方式呢?作者认为，在经济低增长时代，规模经济产生的单位生产成本优势不再，消费者对产品的个性化需求也比以前更加强烈，此时应当实行小批量多品种的生产方式，但是这种方式如果还按照传统的生产方式，则不会减少成本，反而会提高产品价格，因此就涉及到技术改良的问题。从1947年，大野耐一担任丰田汽车总公司第二机械制造厂厂长开始，他就有了关于看板方式的探索，随着职位的升迁，看板方式逐步在总公司和协作厂之间得到了实施，到了1982年，应用看板方式的协作厂已经到达98%，如今，日本的大多数制造业工厂都基本实施了看板方式。
丰田生产方式的基本思想是“彻底杜绝无效劳动和浪费”，也就是说丰田生产方式的最终目的是透过降低成本提高效益，因此要想实现利润，则务必降低成本，而要想降低成本，则务必杜绝无效劳动和浪费。这就是丰田生产方式的一个中心，即彻底杜绝无效劳动和浪费，与之相配备的两个基本支柱是准时化和自动化，除此以外，还有实施丰田生产方式的基础：持续改善，这些就构成了丰田生产方式的基本框架。
为了彻底杜绝无效劳动和浪费，大野耐一认为有两个方向作为依据，一个是，要想提高效率只有同时降低成本才有好处，务必以更少的资源生产出必要的物品，另一个就是，提高劳动生产效率，要求操作人员务必以生产线为中心的整个工厂着想，分别各自地在自己的阶段提高效率，使整个生产体系取得整体性地改善。要想彻底杜绝无效劳动和浪费，需要对产生无效劳动和浪费的现象逐一分析。大野耐一认为，制造无效劳动和浪费的现象有以下7种，即(1)过量制造的无效劳动;(2)等活的时刻浪费;(3)运送的无效劳动;(4)加工本身的无效劳动和浪费;(5)库存的浪费;(6)动作的无效劳动;(7)制造次品的无效劳动和浪费。
大野耐一在《丰田生产方式的宗谱》一章中，个性说了丰田公司两位历任社长对丰田生产方式最初的原始设想，是他们的推荐为大野耐一带给了创新的源泉，才得以让丰田生产方式得以产生。上文中已经提到过，丰田生产方式的两大支柱是“准时化”和“自动化”，这两大支柱的最初发明者是丰田喜一郎及其他的父亲丰田佐吉。
丰田喜一郎曾对丰田英二说过“在汽车制造这种综合性工业中，对汽车装配作业来说，最好是准时地将各种零部件集中在装配线旁”。大野耐一抓住了“准时性”这个关键词，在他的幻想下，是否存在这样一种生产方式：将所需要的物品，在需要的时刻内，按需要的量送到装配线旁的生产方式，这样能够大幅度地减少库存。
19，丰田佐吉在美国，他看到了划时代性发明的“诺斯罗普式”和“理想式”自动纺织机，和自己发明的自动纺织机相比，并不具有优势，这是正因“丰田式自动纺织机”内装置了能够识别故障的设备，能够在发生故障的状况下停止下来。大野耐一将这种方式运用于丰田公司，产生了“自动化”的管理理念，但大野耐一所说的“自动化”不是普通的“自动化”，而是带着人的“自动化”。
《丰田生产方式》一书的出版具有划时代的好处，无论对于丰田公司本身，还是对全球汽车产业界而言，它将大批量生产方式转向了丰田生产方式，而后又被美国管理学者重视，开创性地提出了“精益生产方式”的新概念，为推广丰田生产方式的实施起到了空前绝后的贡献。
认真读完《丰田生产方式》一书，基本了解了这一先进生产方式的基本理念及具体实施办法，这套生产方式是日本著名企业丰田公司的大野耐一先生经过在丰田公司多年的实践和创新总结出来的。而且，它已经被证实是一套先进的、高效的生产方式。
纵观全书，也许我们能够得出这样一个结论：丰田生产方式的基本思想就是——杜绝浪费，资源的浪费、人力的浪费、效率的浪费、时刻的浪费？凡此种种。
经济生产力发展到这天，消费者几乎对任何一种商品都有很多的选取，好比书中所说的：作为企业，‘成本+利润=价格’的定价方式早已不能适用。企业经营者要想在同行内获得订单、提高竞争力，降低成本成为不二之选。而降低成本的最主要途径就是——杜绝浪费。
浪费的危害书中都已经提到，轻则利润减少，重则企业亏损甚至倒闭。在我们公司，其实浪费也超多存在：比如库存积压较多、超多的成品返修、超多的质量事故、超多的员工流失、设备保养不善经常损坏等等。这些都是从大的方向说明浪费是在公司客观存在的。往小的地方说，如生产线周围散落的螺钉、螺母、钢球、以及其它各种小零件等等直观的浪费等。如果我们能够设法加以杜绝和消除，那么我们的生产成本可能会大大降低。
从书中我们知道丰田生产方式的两大支柱——准时化、自动化。准时化就是以市场为龙头在适宜的时刻生产适宜的数量和高质量的产品。是在以拉动式生产为基础，以平准化为条件下进行的；自动化是指在生产过程中，充分利用人员与设备的有机配合，到达简化生产，消除浪费的目的。
利用“自动化”与“准时化”两大支柱来强有力的杜绝浪费，其作用体现了在生产方式的效率的提高。准时化：在透过流水作业装配一辆汽车的过程中，所需要的零部件在需要的时刻，以需要的数量，不多不少地送到生产线旁边。而“看板”就成了实现准时化生产方式的手段。在这方面上能够减少库存上的浪费。“自动化”，不是单纯的机械自动化，而是包括人的因素的自动化，是把人的智慧赋予机器，即当机器发生异常状况就会停止运做，等到工作人员把异常排除之后才能重新启动机器。在这过程中发现了生产中存在的.弱点，要进一步对设备进行彻底维修或保养。“目视化管理”是透过“自动化”就能实施了。这就杜绝了现场中过量制造的无效劳动，防止生产不合格品的产生，也让企业更好的解决生产中的难题。
首先，对于工作的问题要时常问自己5个为什么？它有助于我们查明事情因果关联或者隐藏在背后的“真正原因”。根据对“准时化”和“自动化”的研究就能够引导出“均衡化”生产和“目视化管理”的生产手段。然后，彻底分析浪费。提高效率只有和降低成本结合起来才有好处。为此，就要以最少的人员（少人化）生产所需要的数量的产品为生产重心，再把每个操作以及相关组织联系起来，以分厂为整体进行提高。其实，目前我公司在分厂局部实施的瓶颈工序现场产量公布就是一种典型的“目视化管理”，如果能运用得当，往往能收到良好的效果，事实也正在证明这个道理。
另外，丰田生产方式也注重团队合作的重要性。tps生产是按编组进行的。10个人或者15个人做一项工作，是需要每个人都发挥自己的作用去共同完成的。个性是流水作业，从单个零件直到组装成一件产品，也是每个主角透过分工合作才能够完成的。这时，团体协作就更显重要了。彼此协作共同完成了几件产品，比起一个人在这一流水作业中完成几道工序或多打几个螺钉重要得多。我们的整机产品装配就是一个个性需要重视团队合作的工作，要在规定的时刻内保质保量的完成整机的全部装配检测工作，没有一个有效地团队来保证，那将是不可能的任务。
丰田始终把浪费看做最大的敌人，把提高效率和降低成本紧密结合在一齐，不做无用功，只做有价值的产品。这就体现了丰田人精益求精的务实精神，为实现精益化生产打下坚实的执行基础。
大家也都知道，我们公司其实也一向在要求提高产品质量、提升生产效率，降低生产成本。实际上三者是相互关联的，品质提升了，一次合格率提高了，生产效率就提升了，返修报废就减少了，成本自然就下降了，许许多多的这样的改善积累起来，那么我们的整体生产潜质也将会有一个质的提升。关键在于，我们怎样找准切入点，在不断的实践和摸索中找到一个适合我们公司特点的无锡专件精益生产模式，这肯定是一项艰巨的系统工程，需要公司上下共同谋划，集众人之智、之力才能逐步构成和完善。
丰田生产方式原意主要是针对生产一线，对于科室部门的工作，如何借鉴也是一个课题。仔细思考一下，你会发现它的许多思想、方法其实也同样适用于科室部门的工作甚或是个人的工作。比如说，反复问5个“为什么”、团队合作、挖掘潜力、减少浪费、行动胜于言行、观念革新等等。因此，我们要发奋明白丰田生产方式的本质，将其灵活的运用到不一样的工作当中去，最终构成属于自己的一套“丰田生产方式”，为个人也为企业创造更多更好的价值。
杜绝浪费是丰田生产方式理论的一个落脚点，就让我们大家一齐从今时今日做起、从自身做起——杜绝浪费，这是我们的唯一正确选取，唯有如此，你才不会最终浪费自己的生命价值！
谈到丰田生产方式，不能忘记大野耐一这个人，正是正因他在丰田汽车公司几十年的辛勤探索下，才创造了一个全新的生产方式，即丰田生产方式，它超越了19世纪前的欧洲单件生产方式和20世纪初的福特大批量生产方式，倡导以多品种、小批量的生产方式，这种生产方式为二战之后的日本低迷的经济环境起到了空前绝后的作用，个性是上世纪70年代石油危机下，全球汽车产业面临着前所未有的挑战，一向擅长以豪华霸气的姿态自居的美国汽车产业面临着日本汽车产业的威胁，其中最具有代表日本企业精神的丰田汽车公司以低成本高质量的优势，逐步蚕食了美国小型汽车市场，经过半个多世纪的激励竞争，于2007年首次代替美国通用汽车，成为世界上产量最大的汽车公司。
丰田生产方式，大家也许很熟悉，但是它的创始人却存在极大的争议，一说是新乡重夫，另一种说法则是被大家称之为穿着工装的圣贤的大野耐一。到底是谁?在这个问题实际上没有多大的好处，无非就是发明专利的归属争夺吧!实际上，学界一向认为大野耐一就应是丰田生产方式的创始人，正因他是最先使用丰田生产方式这一管理术语的人，他的代表作《丰田生产方式》也是被称为研究丰田生产方式的第一著作。
在本书的第一章《从需要出发》，大野耐一认为是1973年秋全球经济面临石油危机的冲击对丰田生产方式的推广有很大的影响，正因在此之前美国大批量小品种生产方式一向占据世界领先地位，日本要超越美国还不到时候，但是全球石油危机带给了这个机遇，这是正因，在全球石油冲击下，日本、美国告别了过去的高速度增长时代，接连下来的经济低增长时代，此时一味模仿美国大批量生产方式已经不切合实际。
为什么丰田生产方式能够超越传统的大批量生产方式呢?作者认为，在经济低增长时代，规模经济产生的单位生产成本优势不再，消费者对产品的个性化需求也比以前更加强烈，此时应当实行小批量多品种的生产方式，但是这种方式如果还按照传统的生产方式，则不会减少成本，反而会提高产品价格，因此就涉及到技术改良的问题。从1947年，大野耐一担任丰田汽车总公司第二机械制造厂厂长开始，他就有了关于看板方式的探索，随着职位的升迁，看板方式逐步在总公司和协作厂之间得到了实施，到了1982年，应用看板方式的协作厂已经到达98%，如今，日本的大多数制造业工厂都基本实施了看板方式。
丰田生产方式的基本思想是彻底杜绝无效劳动和浪费，也就是说丰田生产方式的最终目的是透过降低成本提高效益，因此要想实现利润，则务必降低成本，而要想降低成本，则务必杜绝无效劳动和浪费。这就是丰田生产方式的一个中心，即彻底杜绝无效劳动和浪费，与之相配备的两个基本支柱是准时化和自动化，除此以外，还有实施丰田生产方式的基础：持续改善，这些就构成了丰田生产方式的基本框架。
为了彻底杜绝无效劳动和浪费，大野耐一认为有两个方向作为依据，一个是，要想提高效率只有同时降低成本才有好处，务必以更少的资源生产出必要的物品，另一个就是，提高劳动生产效率，要求操作人员务必以生产线为中心的整个工厂着想，分别各自地在自己的阶段提高效率，使整个生产体系取得整体性地改善。要想彻底杜绝无效劳动和浪费，需要对产生无效劳动和浪费的现象逐一分析。大野耐一认为，制造无效劳动和浪费的现象有以下7种，即(1)过量制造的无效劳动;(2)等活的时刻浪费;(3)运送的无效劳动;(4)加工本身的无效劳动和浪费;(5)库存的浪费;(6)动作的无效劳动;(7)制造次品的无效劳动和浪费。
大野耐一在《丰田生产方式的宗谱》一章中，个性说了丰田公司两位历任社长对丰田生产方式最初的原始设想，是他们的推荐为大野耐一带给了创新的源泉，才得以让丰田生产方式得以产生。上文中已经提到过，丰田生产方式的两大支柱是准时化和自动化，这两大支柱的最初发明者是丰田喜一郎及其他的父亲丰田佐吉。
丰田喜一郎曾对丰田英二说过在汽车制造这种综合性工业中，对汽车装配作业来说，最好是准时地将各种零部件集中在装配线旁。大野耐一抓住了准时性这个关键词，在他的幻想下，是否存在这样一种生产方式：将所需要的物品，在需要的时刻内，按需要的量送到装配线旁的生产方式，这样能够大幅度地减少库存。
1910年，丰田佐吉在美国，他看到了划时代性发明的诺斯罗普式和理想式自动纺织机，和自己发明的自动纺织机相比，并不具有优势，这是正因丰田式自动纺织机内装置了能够识别故障的设备，能够在发生故障的状况下停止下来。大野耐一将这种方式运用于丰田公司，产生了自动化的管理理念，但大野耐一所说的自动化不是普通的自动化，而是带着人的自动化。
《丰田生产方式》一书的出版具有划时代的好处，无论对于丰田公司本身，还是对全球汽车产业界而言，它将大批量生产方式转向了丰田生产方式，而后又被美国管理学者重视，开创性地提出了精益生产方式的新概念，为推广丰田生产方式的实施起到了空前绝后的贡献。
丰田能够说是这100年来最为赚钱的汽车公司，对于新丰田生产方式的论著，也肯定够装一柜子了。而日本制造业的国际竞争力，不管怎样说，还在与其生产过程的实力。他所使用的一套日式管理思想更是被认为在全世界具有宽阔的使用前景。现如今，连中国南方的一些鞋厂开始学习新丰田生产方式了。对更多的中国制造企业来说，正因中西部的市场潜力进未释放，规模化之路仍将延续。于是，有了新丰田生产方式，它们就好象找到了能解决以往生产方式种种弊端的灵丹妙药。
透过此书学到的东西颇多，结合分厂实际，在此谈谈对库存管理的一些浅薄心得。新丰田生产方式是一种彻底杜绝浪费的方式，是透过杜绝浪费来提高劳动生产率。
所谓生产中的浪费，是指生产上只能增加成本的各种因素：例如，过多的人员，过多的库存过多的设备。人员库存设备一旦超过需求量，就只会增加成本，并且这种浪费还会派生出二次浪费来。
然而在生产过程中最大的浪费是由库存过剩造成的。为什么？占用资金，少了利息收入（戒者增加企业利息支出），占用场地，丰田生产方式能够显著减少生产占地面积，减少人员，如果库存很少，库管人员减少，减少仓库管理工作，库存很少的话，盘点、库存日常工作量都会大大减少。如果库存很少，也能够不必安装库存管理系统模块以及为维护模块需要的工作和人员配备，这对某些企业可能是一笔较大支出。
在库存方面所造成的浪费，丰田称之为二次浪费，其实他它所造成的浪费要进大于这些。
那么库存要如何降低呢，其实目前我们公司所采用订货方式，期货加零星的采购方式正是吻合了新丰田生产方式的库存管理办法，这种采购方式大大降低了库存。另外丰田采用的看板方式的库存管理方式是我们最为值得学习的管理方法。
丰田公司的看板管理是一种生产现场管理方法。它是利用卡片作为传递作业指示的控制工具，将生产过程中传统的送料制改为取料制，以看板作为取货指令、运输指令、生产指令迚行现场生产控制。看板作为可见的工具，反映透过系统的物流，使企业中生产各工序、车间之间按照卡片作业指示，协调一致地迚行连续生产；同时，促使企业的产、供、销各部门密切配合，有效和合理地组织输入、输出物流，满足市场销售需要，实现整个生产过程的准时化、同步化和库存储备最小化，即所谓零库存，保证企业获取良好的经济效益。
能够说各种看板的结合使用到达了巨大的效果，因此这种看板管理办法将是我们分厂今后工作的重点方向。
这是我阅《新丰田生产方式》的体会，在今后工作中我将充分实践此教材中的理念，并寻找解决问题的更好办法，继续巩固现有成绩，理清自已的思路，细化工作流程。针对自身的不足加以改迚，争取做的更好，为分厂创造价值，同公司一齐展望完美的未来。
《丰田生产方式》由中国铁道出版社出版，原丰田汽车工业公司副社长大野耐一著作，全书共145页。全书系统讲述了丰田生产方式发展与起源过程，涵盖其准时化、自动化、看板方式、标准作业、精益化等生产管理的各种理念，堪称是表达丰田核心竞争力之名著，也是生产管理的标杆。丰田生产方式(tps)其实就是为实现企业对员工、社会和产品负责的目的，以彻底杜绝浪费的思想为目标，在连续改善的基础上，采用准时化与自主化方式与方法，追求制造产品合理性的一种生产方式。通读全书后，我就以下几点谈谈自己的认知。
反复问5个为什么是丰田式科学态度的基本精神，也是丰田生产方式产生的基础。透过连续问5个为什么，能够查明事情的因果关联或者隐藏在背后的真正的原因。然而在我们的工作现场，当一台机器不转动了，可能就只会想到换上保险丝或换上油泵轴，没有进一步深入查明它损坏的真正原因，几个月后还会发生同样的故障。就生产现场而言，当然要重视数据，当更要重视事实，一旦发生问题，如果原因追查不彻底，解决办法也就不会奏效。工作中我们缺乏的正是这种打破沙锅问到底的精神，比如一等品率，为什么只有95。8%，正因重量过大丝卷比较多。为什么重量过大比较多?正因丝卷上油过多。为什么会上油过多?正因假捻器气圈过长。为什么气圈过长?正因仿杜邦夹子(假捻器)出现故障。为什么会出现故障?正因导丝器内缠有废丝。透过这一系列的自问自答，当下次遇到同样的问题时就能够直接查看导丝器内是否缠有废丝。只有透过反复问5个为什么，追根究底，我们才能查明问题的原因，了解问题的本质，找到真正的解决方法。
http://.uk/。
5.自主神经的现场要建立问题发生时可以立刻发现，找出原因。如犯案时能立即抓到犯人，则破案、定罪的处理成本就可以很低。
6.一般企业多朝向以erp系统进行管理上的掌握，但丰田思维偏向于到每一个厂进行问题发生源的掌握。
丰田生产方式（tps）就是精益生产方式，是一种不做无用功的精干型生产系统。
——麻省理工学院。
读完大野耐一先生的《丰田生产方式》一文,收益良多,能学习并且应用到工作和生活中的东西亦良多。丰田生产方式全文介绍了丰田在组织汽车公司的运营过程中，围绕着如何更有效率、如果更低成本的中心，进而采用平板化、看板式等管理方法最后获得良好效果的过程。
全面系统的了解了这一先进生产方式的基本理念及具体实施办法，这套生产方式是作者大野耐一先生经过在丰田公司多年的实践和创新总结出来的。而且，它已经被证实是一套先进的、高效的生产方式。
第一，丰田公司的生产方式最突出的特点——杜绝浪费。
丰田公司的生产方式最突出的特点是消除不能创造价值的浪费，以提高企业的盈利能力，彻底杜绝浪费以提高生产效率，降低成本。技术革新，提高了劳动效率，减少了劳动成本，比如方便快捷的设计软件，更加智能的工具，性能更加稳定的设备等等。
经济生产力发展到今天，消费者几乎对任何一种商品都有很多的选择，好比书中所说的：作为企业，‘成本+利润=价格’的定价方式早已不能适用。企业经营者要想在同行内获得订单、提高竞争力，降低成本成为不二之选。而降低成本的最主要途径就是——杜绝浪费。
高几倍。
只要杜绝浪费，生产效率就有可能提高10倍，这种想法正是现在丰田生产方式的基本思想。
第二，丰田生产方式的两大基础——准时化、自动化。
准时化就是以市场为龙头在合适的时间生产合适的数量和高质量的产品。是在以拉动式生产为基础，以平准化为条件下进行的。
自动化是指在生产过程中，充分利用人员与设备的有机配合，达到简化生产，消除浪费的目的。
利用“自动化”与“准时化”两大支柱来强有力的杜绝浪费，其作用体现了在生产方式的效率的提高。准时化：在通过流水作业装配一辆汽车的过程中，所需要的零部件在需要的时刻，以需要的数量，不多不少地送到生产线旁边。而“看板”就成了实现准时化生产方式的手段。在这方面上可以减少库存“上的浪费。“自动化”，不是单纯的机械自动化，而是包括人的因素的自动化，是把人的智慧赋予机器，即当机器发生异常情况就会停止运做，等到工作人员把异常排除之后才能重新启动机器。在这过程中发现了生产中存在的弱点，要进一步对设备进行彻底维修或保养。“目视化管理”是通过“自动化”就能实施了。这就杜绝了现场中过量制造的无效劳动，防止生产不合格品的产生，也让企业更好的解决生产中的难题。
第三，丰田生产方式的体系。
进了国内汽车行业的发展，从而为丰田研究更加便宜，质量更加优质的汽车提供了缓冲期。我认为，在政府的大力支持下，丰田人仍在考虑要制造有价值的汽车，这就体现了杜绝浪费的精神。他们不会为了效益而一味的乱造汽车。
第四，福特方式的本质。
丰田生产方式同福特方式一样，基本形式是流水作业。把同一品种和型号的零部件凑在一起……进行大批量的生产作法。现在仍是生产现场的常识。福特方式大批量体系的关键就在这点上。丰田方式与此相反，而是“尽量缩小批量，迅速变换模具”。福特方式和丰田方式任何一方都有自身的优点，而且都在日日求新和改革。但是，在日本土地上演化而来的丰田生产方式，“小批量多品种”的特点更加适合低经济增长时代。
第五，低增长中求生存。
从1956年到1965年的后半期起，日本进入了高速增长时代。日本大多数企业接受了数量和速度上的经济，让大批量生产方式在许多企业中扎下了效益根来。引进高性能的大型机器，进行大量的生产。当时，经济确实受到了很大的推动，许多企业获得了相当好的效益。在经济高速发展时期，提高效益，提高效率是任何人都能做到的事情。一旦进入低增长期，这些所谓的“大批量”生产企业就要步入困境，甚至面临倒闭的危机。而丰田公司，一贯坚持彻底杜绝浪费的基本思想，把“准时化”和“自动化”固化成企业发展的两大支柱。合理利用“看板”的“目视化管理”的作用，创造出“均衡化”的生产方式，来进行“多品种少批量”的生产。这时日本企业追求日式发展的一个例子。根据本国国情和企业的实际发展能力，寻找出最优的发展方式——丰田生产方式。
第六，反复自问。
丰田公司反复甚至一直在问自己，公司到底需要向哪方面进步？目前的障碍在哪个环节？如何克服这个障碍？再总结再思考,经验成型保持，进而向全公司推广。
例如：丰田公司反复问5个“为什么”
你对于一种现象连续问五个“为什么”了吗？这样做，说来容易，做起来就难了！比如，一台机器不转动了，你就要问：
(1)“为什么机器停了？”
“因为超负荷，保险丝断了。”
(2)“为什么超负荷了呢？”
“因为轴承部分的润滑不够。”
(3)“为什么润滑不够？”
“因为润滑泵吸不上油来。”
(4)“为什么吸不上油来呢？”
“因为油泵轴磨损，松动了。”
(5)“为什么磨损了呢？”
“因为没有安装过滤器，混进了铁屑。”
反复追问上述5个“为什么”就会发现需要安装过滤器。
如果“为什么”没有问到底，换上保险丝或者换上油泵轴就了事，那么，几个月以后就会再次发生同样的故障。说实在的，丰田生产方式也不妨说是丰田人反复问5个“为什么”，积累并发扬科学的认识态度，才创造出来的。
通过阅读《丰田生产方式》使我受益匪浅，学到了很多具有实际意义的东西，相信这些东西会照亮我今后的道路。
丰田汽车公司成立于1937年，到1949年陷入经营危机，到1978年确立无贷款经营，再到2002年经营利润突破1万亿日元，总结丰田成功的秘诀，也许只有一句话：保持远大的目标，并配合精密的预算。
我们说丰田公司是日本第一流的企业，大多数人都不会有异议吧!与世界级的汽车生产商相比，丰田公司汽车的销售量虽不及gm、福特和戴姆勒·克莱斯勒，但就营业利润来讲，它却是当之无愧的冠军。
有不少经济杂志的专栏和出版物从不同的角度解释了丰田是如何一步步强大起来的，其强大的根源究竟在哪里。虽然各种说法都有一定的道理，但透彻完整地剖析丰田公司的成功之谜，却并非易事。
这本书将焦点放在很少有人提及的金融、财务以及现金周转战略之上，试图揭示丰田强大的真正原因。
有没有企业能够实现无借贷经营？特别是大企业，世界知名的大企业？几乎没有。但丰田做到了。
如果丰田是世界一流的企业，恐怕没有人会反对。其实一流的企业，其内部的各环节无疑都是一流的。本书把视角放在很少有人提到的金融、财务及现金周转战略上，试图从一个侧面来揭示丰田成功的原因。
丰田生产方式（tps）就是精益生产方式，是一种不做无用功的精干型生产系。
统。
第一．丰田生产方式的诞生。
自1973年秋石油危机爆发以后，经济进入低增长时期。许多企业都一筹莫展，唯独只有丰田汽车公司的盈利仍保持增长。因此社会上开始密切关注丰田生产方式，开始了对tps的研究。
只要杜绝浪费，生产效率就有可能提高10倍，这种想法正是现在丰田生产方式的基本思想，而贯穿其中的两大支柱就是：“准时化”和“自动化”。在当时的日本汽车工业发展上，许多企业按照美国“大批量”生产方式进行生产，这在经济低增长时期是不能适应的。而丰田公司为了让企业发展三年内赶上美国，就从浪费着手，杜绝浪费提高生产效率。利用“自动化”与“准时化”两大支柱来强有力的杜绝浪费，其作用体现了在生产方式的效率的提高。准时化：在通过流水作业装配一辆汽车的过程中，所需要的零部件在需要的时刻，以需要的数量，不多不少地送到生产线旁边。而“看板”就成了实现准时化生产方式的手段。在这方面上可以减少库存“上的浪费。“自动化”，不是单纯的机械自动化，而是包括人的因素的自动化，是把人的智慧赋予机器，即当机器发生异常情况就会停止运做，等到工作人员把异常排除之后才能重新启动机器。在这过程中发现了生产中存在的弱点，要进一步对设备进行彻底维修或保养。“目视化管理”是通过“自动化”就能实施了。这就杜绝了现场中过量制造的无效劳动，防止生产不合格品的产生，也让企业更好的解决生产中的难题。
第二．丰田生产方式的开展。
根据tps杜绝浪费的基本思想，就开始了对“准时化”与“自动化”两大支柱的实施。首先，对于工作的问题要时常问自己5个为什么？它有助于我们查明事情因果关系或者隐藏在背后的“真正原因”。根据对“准时化”和“自动化”的研究就能够引导出“均衡化”生产和“目视化管理”的生产手段。然后，彻底分析浪费。提高效率只有和降低成本结合起来才有意义。为此，就要以最少的人员（少人化）生产所需要的数量的产品为生产重心，再把每个操作以及相关组织联系起来，以工厂为整体进行提高。例如，在一条生产线上，10个人1天制造100个产品。如果根据这种现状来考虑，这条生产线的生产能力是1天100个，每个人的生产率是1天10个。但是，如果仔细观察生产线和操作人员的动作，就可以发现，有生产过量的，有停工待料的。从时间和日期看，他们之间的生产效率非常不同。假设对此加以改进可以减少2个人，结果，8个人能生产100件；如果不减少这2个人，1天就可能生产125件。看来，这25件就是生产能力的增加部分。实际上，在此以前每天就有生产125件的能力，只是由于不必要的作业和过量生产的浪费把生产25件的生产能力浪费掉了。这里就很好的发现了浪费的源头，以便减少闲置的人员，降低生产运营成本。团队合作的重要性。tps生产是按编组进行的。10个人或者15个人做一项工作，是需要每个人都发挥自己的作用去共同完成的。拿流水作业来说，从原材料直到制成一件产品，也是每个角色通过分工合作才可以完成的。这时，团体协作就更显重要了。彼此协作共同完成了几件产品，比起一个人在这一流水作业中完成几道工序或钻几个孔重要得多。
第三．丰田生产方式的体系。
根据本国的国情，追求日式的制造方式。丰田喜一郎先生是在日本的土地上从事工作的，探索日本式的制造方法。对于美国的汽车制造方式在当时的日本是无法适应的，因为没有合适的生产设备。比如，美国的汽车车身的制造都是利用机器进行大批量生产，而日本却用手工敲打出来的。这两者相比，区别相差甚远。后来，日本人对冲压床进行的了细致的研究，从汽车车身的质量与制造模具上入手，一步步的找到了合适多品种少批量的生产设备和手段，为以后制造出许多物美价廉的汽车。只制造有价值的产品，因为当时的情况是能制造汽车，但是要制造价格便宜的汽车，而不能不管市场而生产昂贵的汽车。这样的话就没有了消费市场了。因此，丰田企业领导人在深思熟虑的同时，当时的日本政府也为了发展汽车工业，颁布了《汽车制造事业法》着手和扶植日本汽车工业。这就很好的促进了国内汽车行业的发展，从而为丰田研究更加便宜，质量更加优质的汽车提供了缓冲期。我认为，在政府的大力支持下，丰田人仍在考虑要制造有价值的汽车，这就体现了杜绝浪费的精神。他们不会为了效益而一味的乱造汽车。
第四．福特方式的本质。
丰田生产方式同福特方式一样，基本形式是流水作业。把同一品种和型号的零部件凑在一起。。。进行大批量的生产作法。现在仍是生产现场的常识。福特方式大批量体系的关键就在这点上。丰田方式与此相反，而是“尽量缩小批量，迅速变换模具”。福特方式和丰田方式任何一方都有自身的优点，而且都在日日求新和改革。但是，在日本土地上演化而来的丰田生产方式，“小批量多品种”的特点更加适合低经济增长时代。
第五．低增长中求生存。
就要步入困境，甚至面临倒闭的危机。而丰田公司，一贯坚持彻底杜绝浪费的基本思想，把“准时化”和“自动化”固化成企业发展的两大支柱。合理利用“看板”的“目视化管理”的作用，创造出“均衡化”的生产方式，来进行“多品种少批量”的生产。这时日本企业追求日式发展的一个例子。根据本国国情和企业的实际发展能力，寻找出最优的发展方式——丰田生产方式。
丰田始终把浪费看做最大的敌人，把提高效率和降低成本紧密结合在一起，不做无用功，只做有价值的产品。这就体现了丰田人精益求精的务实精神，为实现精益化生产打下坚实的执行基础。
我们国家的许多企业都还存在许多的问题，就从杜绝浪费角度来看，企业实行的节能减排政策虽能很大程度的减少浪费，但是生产一线上仍有浪费现象。例如，12月份，纺丝一期的仿杜邦生产的系列，“翻白”数不胜数，每天都要换许多的夹子，但是换上去又“翻白”。这过程中，原料的大量浪费，人员劳动力在做无用功，还有其他的一些浪费。这就说明我们企业的杜绝浪费体系还处于初期阶段。要更加的提高生产效率和降低成本，就要把杜绝浪费作为发展的敌人，好好研究，好好发展。其实，我认为，“杜绝浪费，更好的发展”，在许多企业是适用的。将来，我们企业真正意义上杜绝了浪费，就有了更强的发展潜力和生存能力。
信息071。
王靖元。
近期精益生产培训后，gpd事业部在部门领导的带领下，组织了读书分享会。本期课程是阅读《丰田失败学》，每读完一个章节进行一次小总结，整本书读完之后，感慨很多，针对书内提到的一些观点也本人有以下几点见解和计划。
1、应该能做到“一知半解”会导致失败。顾名思义，就是我们自认为可以做好，但实际是我们没有做好，其原因是我们没有认真思考，仔细分析，用自己的主观想法去解决，但事物本身也许有更好的方法、或者途径去解决，我们没有去尝试。后期车间需开展相应培训与活动来增强员工的专业技能，激发员工积极性，对现场进行改善，做到工序与物料的防呆。
2、“标准”，书上提到标准是把“尺子”只要用其去衡量就可以发现问题，发现问题解决问题，制定相应标准来杜绝问题的发生，反之，只要有明确的标准就会令问题凸显出来，从而得到改善的方向。督促检查标准执行情况，对未按执行者进行询问，了解原因，讨论是否有更好的解决办法或者改善方向。
3、“规定”越是重要的工作越是要把规定贯彻到底，有规定就必须要遵守，还要反复提醒，开展相关的教育与训练来不断加深印像，使其时刻遵守规定，重要岗位可制作一点教育文档，物料全检标准来令规定得到有效执行。
4、不能当培养人才的“好人”，书中提到性格好不一定能当一位优秀的上司，不能本着得过且过，下次应该不会来娇惯下属，对下属应要求严厉，对待问题态度强势，督促激励使其进步，制定车间绩效考核制度约束员工，对人才培养要制定相应计划。
读完《丰田生产方式》一书后，更全面系统的了解了这一先进生产方式的基本理念及具体实施办法，这套生产方式是作者大野耐一先生经过在丰田公司多年的实践和创新总结出来的。而且，它已经被证实是一套先进的、高效的生产方式。
丰田生产方式的基本思想就是——杜绝浪费。
经济生产力发展到今天，消费者几乎对任何一种商品都有很多的选择，好比书中所说的：作为企业，‘成本+利润=价格’的定价方式早已不能适用。企业经营者要想在同行内获得订单、提高竞争力，降低成本成为不二之选。而降低成本的最主要途径就是——杜绝浪费。
浪费的危害书中都已经提到，轻则利润减少，重则企业亏损甚至倒闭。
在我们公司，浪费也大量的存在：大量的库存积压、累积每天几个小时的物料等待时间、大量的成品返修、大量的质量事故、大量的员工流失、设备的不断损坏等等。这些都是从大的方向说明浪费是在公司存在的。往小的地方说，如生产线体周围散落的螺钉、两器车间大量的报废铜管和两器、钣金和注塑车间大量的报废和返修件、电子车间损失的小电子元器件等等直观的浪费；各生产线体和岗位上的线平衡损失、生产直通率损失、fs率损失等等小单元的浪费，这些都存在于生产的方方面面。如果我们能够杜绝和消除，那么我们的生产效率可能提高几倍。
只要杜绝浪费，生产效率就有可能提高10倍，这种想法正是现在丰田生产方式的基本思想。
丰田生产方式的两大支柱——准时化、自动化。
准时化就是以市场为龙头在合适的时间生产合适的数量和高质量的产品。是在以拉动式生产为基础，以平准化为条件下进行的。
自动化是指在生产过程中，充分利用人员与设备的有机配合，达到简化生产，消除浪费的目的。
利用“自动化”与“准时化”两大支柱来强有力的杜绝浪费，其作用体现了在生产方式的效率的提高。准时化：在通过流水作业装配一辆汽车的过程中，所需要的零部件在需要的时刻，以需要的数量，不多不少地送到生产线旁边。而“看板”就成了实现准时化生产方式的手段。在这方面上可以减少库存“上的浪费。“自动化”，不是单纯的机械自动化，而是包括人的因素的自动化，是把人的智慧赋予机器，即当机器发生异常情况就会停止运做，等到工作人员把异常排除之后才能重新启动机器。在这过程中发现了生产中存在的弱点，要进一步对设备进行彻底维修或保养。“目视化管理”是通过“自动化”就能实施了。这就杜绝了现场中过量制造的无效劳动，防止生产不合格品的产生，也让企业更好的解决生产中的难题。
结合起来才有意义。为此，就要以最少的人员（少人化）生产所需要的数量的产品为生产重心，再把每个操作以及相关组织联系起来，以工厂为整体进行提高。
列举一个例子来进行说明：在总装一条生产线上，25个人1天制造500台空调。如果根据这种现状来考虑，这条生产线的生产能力是1天500台，每个人的生产率是1天20台。但是，如果仔细观察生产线和操作人员的动作，就可以发现，有生产过量的，有停工待料的。从时间和日期看，他们之间的生产效率非常不同。假设对此加以改进可以减少2个人，结果，23个人能生产500台；如果不减少这2个人，1天就可能生产544台。看来，这44台就是生产能力的增加部分。实际上，在此以前每天就有生产544台的能力，只是由于不必要的作业和过量生产的浪费把生产44台的生产能力浪费掉了。这里就很好的发现了浪费的源头，以便减少闲置的人员，降低生产运营成本。
另外，团队合作的重要性。tps生产是按编组进行的。10个人或者15个人做一项工作，是需要每个人都发挥自己的作用去共同完成的。特别是流水作业，从单个零件直到组装成一件产品，也是每个角色通过分工合作才可以完成的。这时，团体协作就更显重要了。彼此协作共同完成了几件产品，比起一个人在这一流水作业中完成几道工序或多打几个螺钉重要得多。
求精的务实精神，为实现精益化生产打下坚实的执行基础。
我们一直在要求提高产品质量、提升生产效率，降低生产成本。实际上三者是相互关联的，品质提升了，一次合格率提高了，生产效率就提升了，返修机报废就减少了，成本自然就下降了，许许多多的这样的改善积累起来，那么武汉工厂的整体生产能力将会有一个大的提升。
持续效率提升项目的开展，从过程控制中进行不断的改善，包括管理模式的转变。我们的效率提升已经按照项目管理的模式进行了四期效率提升改善活动，取得了很大的成果，从总装的生产线体，到工厂的物流调整；从现场的5s改善到工艺路线的调整；从线平衡改善到提升品质的大量工装改善等等。
我们一直在努力的追求和探索更适合武汉工厂的生产方式，我们坚信，我们能够找出美的特色生产方式。
最近学习了《丰田失败学》一书，感触很深，因此我也给自己设置了座右铭：“汗水、低潮、失败无所谓，是我为胜利而准备。”结合本书有三点本人很认同：
书中提到"过去的失败是“宝物””，通过共享失败经验与解决对策，能够塑造鲜有失误的组织。比如我们设备维修，在工作中有时候在维修机器的时候，维修的部分可能是很小的一个零件或一块区域，但是在拆解的过程中可能会将不相关的零件拆坏，而这个零件虽然损坏了，但是对于现阶段设备的使用没有影响。我们潜意识的可能会想反正也没有人知道又不影响设备使用，说出来后上级领导会想我这个人能力有问题，就会把这个问题掩盖掉，只把最先损坏的部位修复。这样后期设备使用的时候一定会出现问题，而维修的时候不一定是这个人在维修，那么问题的原因就是我们在刚出现问题的时候没有将这个问题反馈出来、记录下来让其他同事知道，导致别人在遇到这个问题的时候不明所以，所以记录失败是非常有必要的。
我们经常说“无规矩不成方圆”，无论在工作还是生活中都是一样的。在工作中也就是我们说的标准，生产过程中我们有标准作业指导书，保养有设备保养标准，无论做什么工作都有一定的标准。没有标准生产进行不了，生产的产品不能达到使用要求，维修没有标准的话在实施中会遇到各种各样的问题，比如设备配件不匹配，应该维修保养的地方没有保养到等导致失败。制定了标准，那我们在工作的过程中按照标准进行，那么失败就会大大的减少。
对于周围人难以检查的工作，自己更需要采取可以保证产品品质的措施。书中列举的事例为焊工作业中遇到的问题，在工作中无论什么岗位都会遇到这种问题。生产车间大多为流水工作，每个人都有单独的岗位，生产中对于自己的工作只有自己最清楚，如果一道工序出错遗漏，别人不会轻易看到。自己不去检查的话，后道工序也没有检测到，那么在发到客户手中时一定会发生质量问题导致客诉。所以对于别人看不到的工作我们更应该去对待，避免遗漏导致失败。
通过精益生产培训展开，在我们事业部领导的带领下，同期开展了《丰田失败学》读书分享活动。我读完这本书后，感触颇多，下面是我的一两点心得体会。
书中提到“观察现场可以发现真相”，这是解决问题的必要过程，当问题发生后，我们必须第一时间到达现场，根据现状以及不良品等信息来作出判断，找出问题的真正原因并解决它。如果对问题一知半解，或者没有找到原因，只是临时性的解决，这会导致问题的反复发生。“错误的决策往往来自错误的信息”，这也进一步说明了没有通过三现原则，你所得到的信息可能会不全或者是错误的。而对此作出的决策不仅没有将原本的问题解决，还会导致新的问题产生。在今后的工作和生活中，一旦遇到任何问题，必须坚持三现原则来从本质上解决问题。
每一次问题的解决，如何防止该问题在今后不管是谁来操作都不会再发生呢？这就是《丰田失败学》中提到的标准和可视化其中的一个作用，最佳的标准作用方式会使问题降到最低。在今后的工作中，当问题被成功解决后，我们要第一时间修订作业标准，并协助完成一点式教育和防呆措施，必要时组织相关人员到现场进行培训，以达到对问题的预防。
读完《丰田失败学》，不仅对我的工作有很大的帮助，对我今后的生活和为人处事也有很多指导作用。失败不可怕，可怕的是同样的失败反反复复发生。所以我们面对失败，处理问题就要像破案电视中那样，去案发现场寻找蛛丝马迹，不放过任何线索，集中大家智慧，最终才让案件真相大白。
丰田汽车公司作为世界上最大的汽车制造商之一，一直以来都以其优秀的管理体系和出色的产品质量闻名于世。作为一个热爱汽车行业的从业者，我有幸参观了丰田的生产车间，并且对其管理模式也有了一定的了解。在这次参观和学习中，我深深感受到了丰田管理的重要性及其对企业和员工带来的积极影响。在这里，我将分享我的一些心得体会。
首先，丰田管理注重质量。在丰田的生产车间，我看到了一个完整的质量控制体系。每个生产岗位都有专门的员工进行质量检查，并且设有自动化设备来确保产品质量。丰田相信，只有通过不断追求卓越的质量，才能赢得客户的信任和认可。这使我深刻地认识到，质量是企业生存和发展的根本，也是企业取得竞争优势的重要因素。
其次，丰田管理注重精益生产。精益生产是丰田管理的核心理念，它强调消除浪费和提高效率。在丰田的生产车间，我看到了员工们通过合理的布局和工作分配，将生产时间和成本减到最小，从而提高了生产效率。丰田管理通过持续的改进和技术创新，不断提高生产工艺和工作方法，以适应市场需求的变化。这使我深刻认识到，只有通过持续改进和创新，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
再次，丰田管理注重员工参与。在丰田的生产车间，我看到了员工们积极参与到生产中，他们不仅是生产者，更是决策者。丰田鼓励员工提出改进意见，同时也给予他们相应的培训和资源支持。这种员工参与的管理模式不仅能够激发员工的工作动力，提高员工的个人能力，还能够凝聚员工的团队合作精神，提高企业的整体竞争力。这使我深刻认识到，员工是企业最宝贵的资源，只有通过充分发挥员工的智慧和创造力，企业才能实现长期可持续发展。
最后，丰田管理注重顾客导向。丰田深知顾客是企业的衣食父母，只有满足顾客的需求和期望，才能立于不败之地。在丰田的生产车间，我看到了丰田的产品质量和服务质量始终保持在高水平，丰田公司也不断进行市场调研和顾客满意度调查，以了解顾客的需求和期望，从而进行产品和服务的改进和创新。这使我深刻认识到，只有通过持续改进和创新，企业才能不断满足顾客的需求，从而获得持续的竞争优势。
总之，在这次参观和学习中，我对丰田的管理体系有了更深入的了解，并且从中汲取了很多宝贵的经验和启示。丰田的管理理念和做法不仅适用于汽车制造行业，也适用于其他行业。作为一个从业者，我将会深入研究和学习丰田的管理模式，将其应用到自己的工作中，以提升自己的管理能力和工作效率。同时，我也希望能够向身边的同事和朋友介绍丰田的管理理念和经验，以促进企业的良性发展和进步。
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