高校管理人员绩效考核方案（通用16篇）

制定计划书可以帮助我们有目标地行动，避免盲目性和随意性的工作和学习。以下是一些实用的计划书范本，可以帮助大家更好地写出高质量的计划书。

高校管理人员绩效考核方案

为认真贯彻《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010-2020）》，中关于“建设高素质的高校教师队伍”的指示精神，大力提高我校教师教学水平、科研创新和社会服务能力，打造“高素质、高水平、有特色”的师资队伍要求，深化“强化素质、提升能力、增强特色”的思路，通过系统培训，促进新教师全面了解教师的岗位职责要求、学校的规章制度和育人责任，实现新进教师“一年要合格，两年能称职，三年成骨干”的阶段目标。同时为了进一步落实《中华人民共和国教师法》，根据《教师资格条例》、《高等学校教师岗前培训暂行细则》以及《高等学校教师岗前培训教学指导纲要》的有关规定，结合我院的实际情况，特制定本实施方案。

岗前培训是每位新进教职工成长的重要阶段，是培养合格人才的重要环节，其目标是使新进教职工初步了解学校的办学理念、办学历史、现状以及未来发展情况，尽快进入角色，适应新的环境和岗位；初步了解高等教育理念，熟悉自己的工作岗位和工作性质，促进新进教职工树立正确的教育教学观念，初步形成良好的职业道德和敬业精神，熟悉教育教学基本知识和技能，培养造就出一支高素质的教职工队伍。

20xx、20xx年新进外语教师。

新进教职工岗前培训共分五个模块展开。

（1）师德修养及理论素质模块：加强新教师对当代教师职业、教师师德规范、教师职业素质的认识，确立敬业爱岗、为高等教育事业奉献聪明才智的正确思想。掌握高等教育法规，增强新教师获取教育信息的能力等。

（2）业务能力模块：科研业务能力提升，学术团队配合等；教育教学基本技能、现代教育技术应用、教育教学艺术、多媒体课件制作、图书资料的查阅等；学生管理能力水平，大学生心理素质等。

（3）名师教学示范模块：教学名师的教学示范观摩，并安排相关学科经验丰富的教师进行课堂分析、讨论。

（4）导师传帮带模块：实行“青蓝工程”培养机制，进行传、帮、带的“师徒式”指导。全面指导新进教工进行岗位基本功训练以及指导新进教工提高教学科研及管理工作的能力。

新进教师培训共分两个阶段进行，第一阶段共三天，进行岗前培训：

1、师德教育：旨在让新教职工进一步了解学校和学院情况，加强新进教职工对教师师德规范、教师职业素质的认识，确立敬业爱岗的思想。此阶段培训的主要形式有新教工岗前培训开班仪式、“师德师风”专题报告、学校和学院有关政策与工作流程介绍等形式。

2、科研教育：旨在让新教师了解科研相关政策，进一步合理规划开展教学和科研活动。此阶段培训的主要形式采用讲座、座谈等形式掌握科研政策，了解科研业务、项目成果申报、流程等，增强学术能力。

3、教学培训：旨在使新师了解有关政策与工作流程，提高教学水平，尽快进入角色，适应新的环境和岗位。此阶段培训的主要形式采用观摩、讲座、学习、备课，同时进行上课汇报交流等。

4、总结交流：每位参加培训教师将结合自己的工作岗位撰写学习心得和未来个人发展的三年规划，并在总结会上发言交流。

第二阶段培训以导师制为主，着重对新教师的教学工作进行实际的指导，对科研规划以及个人发展规划进行评估。2-3年后对照学校《南通大学青年教师培养导师制实施办法（试行）》进行考核，进行评奖。

1、新教师培训由院办负责，英语系、日语系和大外部具体负责培训、组织和管理工作。

2、新教师培训结果的考核是教师考核的重要组成部分，培训成绩将记入业务档案。岗前培训合格将作为职务评聘和申请高等学校教师资格的必备条件之一。

3、未参加岗前培训的人员，原则上不安排其他培训任务，包括选派国内外进修。

4、新教师培训实行考勤制，每次培训签到。

培训阶段时间主持人或参加者培训形式与内容地点。

2、学校和学院有关政策与工作流程介绍。

3、教学名师讲座。

4、“师德师风”专题报告主校区综合楼304。

2、科研讲座。

3、班主任工作。

8月26日2：00-5：00各教研室主任外语教材分析与教案写作。

8月27日2：00-5：00学院领导、各教研室主任、指导教师结业仪式。

品质部门管理人员绩效考核方案

第一条依据《员工绩效治理制度》制定本方法。

其次条强化员工以责任结果为导向的价值评价体系，不断提高人均效益和增加工厂的整体核心竞争力。

第三条各级治理人员通过绩效治理三个阶段的实施，确保部门工作不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。

第四条本制度适用于基层专业及治理人员（含部门主管）和车间专业及治理人员（含车间副主任）。

第五条员工的工作分为本部门工作和跨部门团队工作，没有派出的概念。

第六条考核者要对被考核者进展客观公正的考核，同时必需通过绩效治理帮忙下属员工提升绩效成绩。

第七条员工绩效治理。

按月进展，并分为三个阶段。包括绩效目标制定阶段（考核期初）、绩效辅导阶段（考核期中）、考核及沟通阶段（考核期末）。

第八条绩效目标制定阶段由部门负责人（或托付人）与员工共同制定个人绩效承诺（pbc）表。个人绩效承诺包括该职位考核期应担当的工作任务、到达的目标、措施、完成时间、考核的标准、供应的见证性资料等进展具体列示，作为员工工作受控的详细标准。

第九条个人绩效承诺来源包括：

1、来源于为完成部门指标而必需完成的工作任务和措施，表达出该部门或职位对总目标的奉献。

2、来源于员工参加跨部门团队或业务流程最终目标，表达出该职位对跨部门团队目标或流程要求的支持。

3、来源于本职位应负责任。

4、创新性目标或规划。

5、个人绩效改良规划。

第十条个人绩效。

承诺的制定应符合明确、可测量、可到达、与职位关联和有时限的原则。

第十一条部门内全部员工到达绩效考核规定的工作要求后，应保证部门内全部工作的正常绽开，包括：部门kpi指标的实现、业务流程的'运行、部门和个人绩效水平的提高。

第十二条各级员工必需对本职位考核期绩效要求进展承诺。

第十三条绩效辅导阶段是考核者催促、指导、支持员工共同达成目标和规划的过程，同时考核者应对员工行为与结果及相关的关键大事或数据进展收集及记录。

第十四条各部门必需在部门内建立健全双向沟通制度，如：例会制度、总结制度、汇报/述职制度、关键大事记录、工作日志制度等，保证各项工作信息的准时和真实传递。

第十五条每月完毕各部门负责人对比员工绩效承诺的工程和标准，做出客观的评价，经考核复核者复核后，考核者就考核结果向员工进展反应沟通。

第十六条考核责任者必需与员工进展正式的面对面反应沟通，内容包括考核结果、工作成绩、工作缺乏及改良措施，并共同确定下一阶段的个人绩效目标（含绩效改良目标）。对于考核结果为不合格者，还需特殊制定改良规划。

第十七条被考核者必需进展对考核结果的被告知签字确认。若被考核者不认同考核者对自己的评价，可在相应考核表的员工意见栏表述，考核者有责任就员工的不同意见与员工进展沟通。

第十八条被考核者假如对考核者的处理意见仍有异议，可按pbc考核流程在两日内向人力资源部提出书面申诉。人力资源部需在受理日起5个工作日内做出处理，并将处理意见反应给申诉人。

第十九条对于主要精力投入到跨部门工程工作中的人员，部门在进展月/年度考核时，原则上应采纳或参考工程组的评价结果。

其次十一条员工pbc考核实行百分制进展衡量，员工年度绩效考核成绩为当年12个月的平均考核分数。

其次十五条员工连续三个月考核结果为d、全年累计4个d、年度考核结果为d的，直接淘汰。

其次十六条本规定的解释、修订权归人力资源部。

其次十七条各部门可在本制度的原则范围内进展细化并报人力资源部备案，负责组织实施。

其次十八条本规定自20xx年xx月xx日起执行。

管理人员绩效考核方案

工作分析是所有人力资源管理的基础，即是薪酬管理系统的第一步，亦是绩效管理系统的第一步。

建设绩效指标库。

绩效指标库是企业绩效考核的基础和核心，绩效指标的来源有：

1、基于企业经营目标的分解。

指为完成战略任务而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。通过这种方法得到的指标所考核的内容都是每个人最主要的且必须完成的工作。

2、基于工作分析。

通过职位说明书或岗位职责说明可以把多种类型的工作分成必须做、应该做和要求做三种，而这种指标设计法就是找出必须做、可衡量的工作，并把它们设成绩效考核的指标。

3、基于综合业务流程。

根据被考核对象在流程中所扮演的角色、肩负的责任以及同上游、下游之间的关系，来确定衡量其工作的绩效考核指标的一种设计方法。

选择关键指标。

同一岗位的绩效考核指标库可能有十几项甚至二十项考核指标，但不同阶段考核的重点不同，导致所选择的'关键指标亦会有所不同。

选取关键考核指标的选取顺序：

1、时间〉质量〉利润。

2、先生存后发展。

3、先客户后大客户。

行为指标量化。

行为考核对企业用人和长续发展具备相当重要的意义。

考核表是企业进行绩效考核的基本工具，必须落实到实处，具备极强的可操作性。

企业管理人员绩效考核方案

为了全面了解、评估招商部门员工的工作绩效，培养优秀人才，提高工作绩效，并使每位员工始终都朝同一个目标努力，特制定本制度。

适用于招商部门所有员工考核，试用期员工（含）适用于本办法。

1、公平、公正、公开。

2、进行考核面谈，使考核结果得到被考核者的清晰认知。

3、招商部主管负责招商部员工进行考核并辅导，使其按既定的目标计划有效地开展工作。

1、改进工作，提高工作绩效。

2、获得晋升或岗位调整的依据。

3、获得确定工资，奖金的.依据。

4、获得潜能开发和参与相关培训的依据。

5、获得员工降职、降薪直至被公司淘汰的依据。

1、考核分为试用（转正）考核、月度考核、季度考核及专项考核。

2、每月5日之前对招商部员工进行上月工作考核，并向人力资源部上报考核结果。

3、公司因特别事项可以举行不定期的专项考核。

考核内容具体可分为工作绩效指标考核和行为指标考核两种。

1、工作绩效指标考核：占考核总分的60％。根据当月招商业务完成情况进行打分。计算方法：当月实际完成业绩（完成业绩满分计算，如完成不了则按照实际业绩比例折算）x60%=当月业绩考核得分。招商人员每月必须做工作总结和工作计划，其工作内容与考核事项是相辅相成的，并与工作绩效考核指标的计算方法挂钩。

2、行为指标考核：分为（运营管理部）针对客户的日常管理和维护，占考核总分的20%。行政部分，占考核总分的20%，主要是对员工工作过程和日常综合表现的评价。主要的考核指标为作息考勤、办公纪律、团队意识、职业素质4个方面进行考核。行为考核内容评分一律为0－20分（考核成绩优秀最高为20分，不能达到要求的最低评定为5分），考核人需按照下属人员的实际工作完成情况及表现给予分数。

3、权重的设置可以根据考核指标的重要性和业务发展情况自行调整，考核的总分为为100分，其中销售业绩占60%，行为考核占40%（运营管理部和行政部门各20%）；月度指标由各招商部负责人自行设定。

1、各类考核形式有：

a、自我总结与评定；

b、业务部门考核必须与被考核者进行面谈，以保证考核结果的公正性。

c、考核结果直接由直接主管、运营管理部、行政部分级分类进行考核评定。

2）书面报告。招商部各员工所提供的总结、计划报告。

3）所有考核办法最终反映在考核表上。

1、按照考核办法，招商部所有员工均参加绩效考核，并提交书面总结和评定。

2、招商部负责人通过与业务人员进行面谈，对直属人员的工作绩效指标进行评核打分。

3、招商部主管根据业务部员工的各项行为指标进行打分。

4、业务部所有人员的绩效考核结果均由招商部主管、运营管理部主管和行政部主管签字确认，否则为无效考核。

1、考核结果应向本人公开，并留存于员工档案。

2、考核结果所具有的效力：

高校管理人员绩效考核方案集合

在教师考核中，必须对教师进行全方位，多层次的考核。不仅要考核教师的业务知识水平、科研能力和教学工作实绩，还要考核教师的思想政治表现、职业道德、组织纪律、团结协作精神和创新意识等。只有全面考核，才能使教师既注意自己的业务水平和工作能力提高，又重视自己的政治素养和人格品质的提高。在考核过程中涉及到考核者、被考核者、考核方法、考核过程和考核结果等要素，在考核方案的设计中必须对这几个方面都加以明确规定，从而不仅保障考核内容的全面性，也保障考核过程和程序的全面性。

(二)客观性原则。

在全面考核的前提下，要重点考核教师的工作实绩。衡量一个教师是否称职，是否能培养出高水平、高素质的学生，归根结底还在于其在教学、科研、育人工作中的成绩和贡献。因此，在考核的内容和标准设置上，一定要在深人调研、广泛征求师生意见的基础上进行科学合理的制定;在考核程序上，要保持透明度，在坚持考核标准的统一性的前提下，还要照顾到考核对象的差异性;在考核结果的确定上，要实现与考核对象的积极互动，及时反馈不同意见，尽量体现考核的客观公正。

(三)科学性原则。

设置科学合理的考核指标体系至关重要。要在考核指标体系、考核标准、考评方法等方面充分反映教师工作的性质和特点，且考核的各项指标要具有可测性和可操作性。不仅要能区分出教师素质高低、能力强弱、贡献大小，还要能反映出被考核对象的特点。如根据教师职务层次的不同，授课类型的不同，专业不同等进行权重分配，以求达到科学合理。

(一)定性考核与定量考核相结合。

教师绩效考核应该坚持定性考核与定量考核相结合，将德、能、勤、绩四项考核内容分为两大块采用不同方式进行考核。对德、能、勤三个方面采用定性考核办法，因为德、能、勤属于工作表现及工作能力评价，不便定量评价，而对于教师的业绩则采用定量考核的办法。

(二)激励性效果与发展性效果相结合。

现代人力资源理论认为，人的工作绩效与个人能力成正比，同时亦与“激励”成正比。就是说，在能力一定的情况下，激励作用发挥的程度如何，可直接影响到绩效的大小。在教师绩效考核方案的设计中，必须体现有效激励性，这要求评价指标的制定要具有可激励性，即评价指标既不能太高，而使教师难以企及，也不能太低，太低就没有激励意义。评价指标的设置必须具有合理性，即以教师通过较大努力能够达到的程度为限。

发展性效果，即是指将考核与教师的未来发展相结合，是一种长期性激励。考核结果与岗位聘任相结合是实现激励性效果与发展性效果相结合的重要形式。考核要与聘期任务和岗位职责相结合，将教师的平时考核、年度考核和聘期考核有机结合起来，以岗位职责和年度工作任务为基本依据，以各项规章制度为基本要求，对不同岗位和不同专业、不同职务和不同技术层次的教师在业务能力、工作业绩等方面提出不同的要求。把考核结果同是否继续聘任结合起来，同教师切身利益和未来发展结合起来，强化激励作用，必然能增强聘任上岗教师承担职责、完成任务的自觉性。

绩效考核本身不是目的，通过考核而使每位教师发现自身工作与目标要求之间的差距，从而懂得如何改进自己的工作，促使教师专业素质的不断提升，这才是根本目的。某高校采取“先试点再推广”的方式对教师绩效考核方案进行了积极探索，在充分调研论证的基础上，设计了《某高校经济管理学院教师绩效考核方案》(以下简称《考核方案》，包括总则、思想政治考核、教学考核、科研考核、院务考核五个部分。

(一)方案设计的总体原则与思路。

根据国内外经济管理类学科专业发展趋向，按照学校多科性重点大学的建设目标和学院在学校发展中的地位和责任，结合学院教师现状，制定《考核方案》。考核方案的总则设计主要体现了以下几方面原则和设计思路。

1、从实际出发，合理定位评价指标权重。

某高校对经济管理学院的当前定位是教学型单位，发展目标是高水平研究型学院。就当前来说，学院的首要任务是培养学生，而且本科生的培养是学院的中心任务，因此，应将教学作为教师绩效考核中的一项主要指标。《考核方案》规定教学、科研与院务的比例分配权重为8：4：2.教学权重占绝对主导地位，就体现了这一指导员思想。其中科研也占重要比例，也体现了建设研究型学院的努力目标，同时，教研相长，没有高水平科研的支撑，教学就犹如有形而无神，必然是苍白无力的。

2、定性考核与定量考核相结合，注重量化评价。

思想政治信仰必须符合社会主义大学的办学方向，师德是教师的灵魂。这方面的考核难以量化，故采用定性考核的方式。《考核方案》规定思想政治考核按学校有关规定执行，具有一票否决权，但不计入考核分数的计算。教学、科研、院务考核采取量化评价形式，这也便于教师在自评的基础上对考核过程进行监督。有利于保证考核的公正性和透明性，避免灰色评价的`存在。

3、实现激励性与发展性目标相结合。

考核结果除了直接与福利待遇、晋职评优以及岗位聘任挂钩，还与教师的未来发展联系起来。既增加了当期激励的强度，又增强了评价效应的持久性。连续考核优秀者，优先享有深造、进修、破格晋升等待遇，调动了教师参与评价考核的积极性。

4、明确评价方案的实施主体和责任人，避免推诿扯皮，争功诿过。

《考核方案》对各项考核的实施主体和责任人作了明确规定。如规定由院务会议负责方案的解释;方案内未明确的问题或特例，由院领导集体研究决定;教学考核由教学院长组织教务科进行;科研考核由院长组织科研科负责实施;院长负责组织院办进行院务考核。各项考核主体明确，责任落实到岗，工作分配到人，有利于科学、高效地完成各项考核任务。对于教职工来说，就考核中的疑问，可以向相关负责人及时反馈;对于上级部门来说，如果考核中出现了舞弊行为，也便于追究相关责任人的责任。

教师绩效考核的重点是教师的教育教学能力，合理的教学指标有助于提高教师的教育教学水平。教学考核体现了量化评价与难易有别原则。

1、注重定量考核。数据总是更能科学地说明问题，一项指标落实到具体的数据上才能更客观，更有说服力，更加科学、准确地评价和反映出一位教师的工作业绩和工作质量，因此在制定指标的过程中，应该更多的采取定量指标。《考核方案》的考核指标体系设计，注重定量考核，对于教学一级指标进行细化，包括教学分、指导分和补贴分三个二级指标，并分别赋予分值权重;便于学院和教师对照情况分别进行计算考量。

2、根据难易程度设置评价权重。就课程设置来说，专业外语教学或者双语教学的难度肯定要大于汉语教学，新课程所付出的努力肯定要大于老课程。根据“多劳多酬、优劳优酬”的原则，前者的报酬自然应该高于后者。《考核方案》指标体系的设计充分体现了以上原则和知识劳动的特点。比如开新课(包括院系级选修新课)教分，按学校所计教分的50%补贴;双语课按学校所计教分的100%补贴等。

(三)科研考核方案设计。

科研实力是学校综合竞争力的主要支撑，也是一个学院发展水平和社会影响力的重要标志。对科研进行考核必须体现公平公正以及质与量的统一。

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企业管理人员绩效考核方案

全面加强医院管理，建立以“病人为中心”和“以临床为重点”的医疗服务模式，进一步提高医院的社会效益和经济效益。

二、

（一）考核小组：

组长：

副组长：

办公室：

成员：院办、医教部、护理部、经营部、人力资源部、财务部、医保办、客户服务部、后勤部及各临床医技科室主任、护士长。

（二）职责：

医疗质量：主要由业务院长会同医教部、护理部、经营部监督考核，由医教部组织；

客户关系：主要由经营部、医教部、护理部、人力资源部、客户服务部监督考核，由经营部组织。

学习培养：主要由人力资源部、医教部、经营部、护理部等部门科室监督考核，由医教部组织。

国家政府相关法规；医院各项管理制度（《深圳恒生医院规章制度汇编20xx》）和会议精神；各部门岗位职责和工作流程；各部门责任目标和经营任务指标等。

以医院下达的任务为标准，按照节余和亏损给予奖励与处罚.

（一）临床科室：

工作数量（即住院部医师每人每月完成出院人数或总床日数，门诊医师完成的日诊人次数、收入院人数），门诊和住院业务收入等内容。2010年业务收入总体目标2900万元，分解到各临床科室年度和季度目标，并按之实行考核和奖惩：

1、以门诊量和收入院人次为目标，全年年门诊量目标23200人次，全年收住院目标880人次，保持门住比超过3.8%。超出门诊量季度奖按4.5元/人次奖励，年度奖按7.5元/人次奖励，超出收住院人次季度奖按110元/人次，年终奖按185元/人次奖励。门住比如果不达标季度按差额每人次110元扣罚，年度按每人次185元扣罚，扣罚奖励金额到零为止。

2、科室奖励分配原则：

a、单人科室全额奖励给个人，出勤不满按出勤比例发放；

b、大科室：科主任30%，护士长10%，其他60%由科主任和护士长根据考勤和工作表现来分配给科室员工，如果科主任和护士长出勤不满奖励周期，按实际出勤发放部分奖金，其余转入科室员工分配。员工分配最好按个人系数，个人系数即是按个人职称职务而确定的分配基数。

3、各科室年度目标：妇产科878万元，外科475万元，内科290万元，儿科160万元，康复科145万元，五官科150万元，皮肤科40万元，口腔科35万元，肝病科30万元，体检中心200万元，泌尿男性科400万元，急诊科门诊量23200人次，收住院880人次。

4、各科室季度目标：

说明：

a）门诊收入以门诊收费室实收金额计算；

c）结算单以当月25日前到帐的金额计算。

（二）医技、行政后勤、职能部门的绩效工资分配系数为临床科室人均分配额的0.8。此类部门人员绩效工资=临床科室人均分配额0.8x个人系数+质量考核结果。

质量考核总配分100分。当绩效考核结果100分时，绩效工资=财务指标x个人系数；当绩效考核结果大于或小于100分时，则会影响绩效工资分配，则绩效工资=财务指标x个人系数+质量考核结果。

《深圳恒生医院规章制度汇编20xx》和本方案的奖惩相同，即1分=10元（或对应业绩所得100%，每扣1分即扣罚1%）；而《深圳恒生医院规章制度汇编20xx》仅有奖罚款的条款除了实际奖罚款外，在绩效考核里不再奖罚分数。

当考核扣分超过该项配分额的，扣至当项配分额全完为止，不再涉及其他项。

（一）行政执行：配分：100分。

1、坚决服从上级指示，服从领导安排，忠于职守。配分25分，否则扣25分；

2、遵守医院各项制度，遵循各项管理流程。配分25分，否则扣25分；

3、遵守行政纪律，按时上传下达，令行禁止。配分25分，否则扣25分；

4、及时圆满完成各项任务指标及临时任务。配分25分，否则扣25分。

5、对于执行中的先进部门科室或个人，另外给与奖励。

（二）医疗质量：基本配分：100分。

按医院现有的医疗质量考核方案（细分科室）执行！

在医疗质量方面出现严重问题的，将根据客观事实和情节，除扣分外还可追究其它责任。

（三）科室管理：配分：100分。

（2）登记制度：清晰可查，可追溯，保存完好。否则每次扣10分；

（4）安全管理：科室及楼道的消防等应急设备设施完好，并能熟练操作。否则每次扣10分。

(5)团结合作：科室内外关系融洽，协作良好，团队意识强。否则扣20分。

(6)卫生秩序：整齐清洁，规范有序。否则扣10分。

(7)劳动纪律：遵守上班时间，遵守请假制度，遵守工作流程，按时完成各项工作任务。否则按相关制度处理，并每次加扣20分。

（四）客户关系：基本配分：100分。

客户关系一是指医疗临床医技科室对病人服务全过程的质量，二是指行政后勤管理部门对医疗一线科室的支持与服务全过程的质量，也包括医院部门科室之间以及医院与外界的各种关系的融洽程度及状态。

(1)仪表仪态：仪表端庄、服饰整洁，上班必须穿工作服并佩带工牌。否则每次扣10分。

(2)服务态度：说话和蔼、举止文明，待人热情大方，努力为客户着想，尽量使客户满意。否则扣10分。

(3)服务技能：有良好的专业技能，能顺利地解决客户的需求。否则扣10分。

(4)服务及时：对上级、客户的需求凡是当时能解决的.必须当时解决，不能当时解决的必须及时地解释清楚。对于有时间限制（约定）的，必须在限制（约定）的时间内完成。对于上级、客户没有明确时间概念的，可以在三个工作日内完成；比较复杂的事情可延至七个工作日完成，特别复杂的必须在15个工作日完成。在完成的过程中，有特殊原因不能按时完成的，要跟上级、客户说明。否则每次扣30分，情况严重的另外追究责任。

（5）对于得到病人的感谢信、锦旗或其他形式表彰的，按规定另外给予奖励。

（6）客户满意度调查合格率必须在85%以上。不足85%者每下降百分点按照绩效百分点相应扣除。若是接受病人红包礼请或者遭到病人、外界、内部投诉甚至医患纠纷的，将根据客观事实和情节，除扣分外还将追究其它责任。

1、绩效工资=业绩指标提成x个人系数+质量考核奖惩结果。

2、如果医疗质量和客户关系项目中出现严重问题的，可以一票否决，即扣除全部绩效工资，并追究其他责任。

3、本考核方案一般针对科室，科室再行二级考核分配。各科室可在一定的原则下制定更细致的考核细则，但需要通过医院批准备案。

4、考核的形式主要是上级对下级、主管部门科室对从属部门科室。

5、采取日常考核和季集中考核相结合的形式，奖惩及时兑现。季考核中的先进单位和个人另外给予奖励。

6、年终考核则是在季考核的基础上全面综合，年终考核中的先进单位和个人另外给予奖励。

高校管理人员绩效考核方案集合

为进一步落实国家和我省高校绩效工资管理政策，增加奖励性绩效投入，优化绩效工资分配与发放管理方式，经20xx年4月22日第15次党委会议研究通过，对《辽东学院绩效工资分配与发放办法》(辽东学院〔20xx〕262号)部分内容调整如下：

(一)坚持绩效分配政策的稳定性，并根据一个聘期以来的运行情况局部微调，逐步解决岗位津贴不均衡、不充足等问题。

(二)突出和优化奖励性绩效津贴分配，落实高校绩效工资政策导向，合理调整奖励性绩效内容，增量投入，提高奖励性绩效比重。

(三)体现绩效分配二级管理和重心下移，课时津贴和辅导员津贴统一核算到二级单位，落实单位绩效分配与考核自主权力。

(一)关于课时津贴的调整。

1.课时津贴总额根据学校年度内的财务状况进行设定。课时津贴由超工作量津贴、外聘教师津贴和学校新增津贴额度组成。

2.学校以各单位应承担的教学任务(参考培养方案、专业班级数等)为基础核算课时津贴额度，将课时津贴统一划拨给各单位(包含公共课)，各单位自行制定教师课时津贴标准。原定基本教学工作量只作为教师教学工作量考核使用，不再作为津贴核定和分配的标准，课时津贴发放标准由各教学单位根据单位实际情况制定。

3.外聘教师课时津贴纳入课时津贴总额，学校不再另外核定和发放外聘教师津贴。各教学单位根据教学需要聘用(不得低于各专业类评估的标准)外聘教师，并自行确定课时津贴标准。

4.各教学单位应将本单位年度创收分成资金的30—50%作为附加投入，增加到本部门教师课时津贴总额中统筹分配。

5.课时津贴由课程归属单位核算发放。跨院承担教学任务的，由教学任务归属单位聘用并发放课时津贴。

6.公共选修课课时津贴由教务处统一核算和发放，直接发放到授课教师个人。

(二)关于辅导员津贴调整。

1.辅导员津贴总额根据学校年度内的财务状况进行设定。辅导员津贴由专职辅导员津贴和辅导员超工作量津贴构成。

2.学校以学院为单位、以学生数为基础统一核算辅导员工作量和辅导员津贴额度，将辅导员津贴统一划拨到学院，由学院统筹发放辅导员津贴。

3.鼓励各学院对学生管理进行改革，可聘任专业教师承担兼职辅导员工作，改革方案报学生处备案。

(三)关于奖励性绩效津贴的调整。

1.奖励性绩效津贴按年度发放。学校根据各单位绩效结果发放到各单位，各单位根据考核结果确定分配档次。机关教辅单位享受学校平均绩效。

2.奖励性绩效津贴由现有的年底绩效+院管基金+保健费(有毒有害岗位津贴)+新增绩效构成。

(1)年底绩效以在岗教职工当年12月份的国家工资前两项(岗位工资和薪级工资)为依据核算。

(2)院管基金和保健费按原文件规定的核算原则核算，并统一拨付到二级单位。院管基金用于院内绩效分配调整，由各单位自行制定发放办法。

(3)学校新增绩效额度以教职工一个月校内绩效为依据，以每个人绩效额度核拨到各单位。各单位根据本单位工作实际、体现绩效导向制订实施细则，经学校审批同意后在本单位实施。

(4)当年在岗退休、调离、死亡人员或新入职人员按实际在岗月数折算奖励性绩效津贴。

(四)关于地方津贴的调整。

因历史原因，我校校内绩效工资中一直有“丹东地方津贴”、“在职保留额”和“在职职工余额分配”三个项目。根据国家和我省工资政策，此三项早已取消，不应再列入工资项目。根据我校实际情况，将此三项合并为“地方保留津贴”项，固化于校内工资中，不再随本人职务职级变化而调整。

新入职人员按入职时的职务职级、参考原标准确定地方保留津贴额度，并不再随本人职务职级变化而调整。

(一)学校绩效工资分配与发放管理工作在绩效津贴分配制度改革工作领导小组领导下实施。

1.学校成立绩效工资发放管理工作组，分管人事工作校领导任组长，人事处、教务处、学生处、计划财务处负责人任成员，由学校纪检监察办公室负责监督执行。工作组负责审批各单位实施细则，核算、划拨绩效工资，以及对绩效工资分配发放争议的仲裁。

2.各单位党政联席会议或各部门成立绩效工资发放管理工作小组负责相关工作，各单位党政负责人任组长。

(二)各单位要制订本单位绩效工资分配与发放管理实施细则，具体确定本单位绩效津贴发放标准、发放方式和管理要求。

1.各单位应结合本调整意见精神，参考岗位绩效考核要求做好细则编制工作，统筹好课时津贴、辅导员津贴、奖励性绩效津贴以及各单位创收增加投入等的分配和使用，公平公正实施，发挥出绩效工资奖优奖先、激励引导作用。

2.实施细则实行审批制。实施细则应由单位充分讨论，经单位教职工大会通过后，报学校绩效工资发放管理工作组审批。经批准后在本单位组织实施。

(三)学校绩效工资发放管理工作组每年度根据学校绩效工资预算统一核算各项津贴分配额度。

(一)科研津贴按照最新的科研管理制度有关规定执行。学校特设博士学位津贴和学校同意补贴的其他特殊岗位津贴等按有关规定执行。

(二)当年异动人员(在岗退休、调离、死亡人员)的奖励性绩效津贴(年底绩效和学校新增绩效额度)已经统一划拨给各单位的，由各单位负责核算和发放;未划拨到各单位的，一般由学校核算并直接发放给本人。

(三)《辽东学院绩效工资分配与发放办法》(辽东学院〔20xx〕262号)继续执行，办法中与本调整意见矛盾的内容按本调整意见执行。学校其他管理规定中与本调整意见相冲突的按本调整意见执行。

(四)本调整意见由学校绩效工资发放管理工作组负责解释，自20xx年度起试行。

。

高校管理人员绩效考核方案

活动时间：8月20-9月20日。

（一）全校总动员。

工会：

2、以教研组及组室为单位，申报节目，节目内容要充分反映广大教职工热爱本职工作、教书育人、不求回报的奉献的高尚情操和动人事迹。大力倡导高雅艺术，弘扬民族文化，鼓励自编、自演，排演出思想性强、题材新颖、形式多样、格调清新、活泼健康的艺术精品，入选的节目在教师节当天汇演。本次活动设组织奖（评选范围：教研组、组室）、创意奖（评选范围：组室、教研组或个人）、表演奖（个人）若干。申报截止时间：8月30日。

教工团支部：

组织青年团员教师以“我的老师”为主题举行征文活动，撰写自己成长经历中老师的引导和帮助，或是伤害与心结，对自己教育工作的启发，并写出自己的体会与感想。或是以“凝聚正能量”为主题，谈一下自己的想法。1000字左右，本次评选一等奖1名、二等奖2名、三等奖3名，请有代表经历的教师在教师节晚会中诵读。征文截止时间：8月30日。

德育、少先队：

1、开展“师恩情深，感谢有您！”教师节感恩系列活动。如：开展“爱要说出来”、“老师，我想对您说”、“祝福送恩师”、校园广播站感恩教师联播活动、开展“感恩主题班会课”活动、给老师提一条建议活动、给学生和教师一个倡议活动等等。

2、本次活动倡议学生用朴素的行动、自由多样的形式表达对老师的真情和感谢，发扬尊师重教光荣传统，使学生学会向师长感恩，感恩老师的爱心，感恩老师的劳动，感恩老师的教诲。同时通过这次活动加强师生交流，增进师生感情，构建更为和谐的师生关系，从而使学生热爱学习、热爱生活，做个敢于拥有梦想的新时代好少年。

（二）聚焦亮点。

1、开展教师文艺汇演和表彰大会。

（9月6日周五下午，党政、工、团联合主办。）。

2、根据主题，教室自主策划形式多样的教师节活动。

（9月10日，德育、少先队主办。）。

（三）畅想教师梦（9月10日—9月20日）。

1、以第31个教师节为契机，激励广大教师树立崇高职业理想，提高教书育人本领，进一步增强广大教师的光荣感、责任感和使命感，激发教师爱教乐教、教书育人的热度。

2、发扬尊师重教光荣传统，激发教育学生热爱学习、热爱生活，拥有美丽少年梦。

1、本次活动要以创建“和谐校园”为主导思想，突出活动主题，组织广大教职工和学生主动参与，充分发挥全校师生的主动性、主动性和创造性，比贡献、比技能，激发正能量，开启师生逐梦之旅。

2、邀请产假在家的教师共度教师节，慰问家境困难、病假在家教师和离退休教师，特别关心他们的思想、学习和生活，使全校教职员工能安心从教，乐于从教。

3、活动要精心设计，使庆祝、表彰与学习教育相结合，不遗余力的宣传尊师重教和优秀教师的先进事迹，增强全体教师的光荣感、责任感和使命感。

品质部门管理人员绩效考核方案

1、为公平、公正、科学地评价员工工作绩效，完善激励与约束机制，突出对优秀员工的激励，充分调动员工的工作积极性，有效的促进工作绩效改进，合理配置人力资源。

2、创建规范的考核平台，进一步规范、统一、完善考评体系，更好的指引各部门开展考评工作。

严格遵循“公平、公正、公开、科学”的原则，真实地反映被考核人员的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果。

本办法适用于本单位所属各部门员工。

（一）商店店长考核评分细则。

1、未按国家有关法令法规及公司各项规章制度管理卖场，扣5-10分/次；

2、未按要求做好商店内设备、设施的日常维护和保养，扣2分/次；

3、未按照公司相关规章制度做好店内工作人员的日常管理，扣2分/次；

4、未做好商店内租赁柜台及联营厂商的日常管理工作，扣2-5分/次；

5、未做好店内整体环境的'管理和控制，扣3分/次；

6、为做好店内固定资产管理，造成损失的，扣5分/次；

7、未做好店内每月奖金分配，引起纠纷的，视情节严重程度扣2-5分/次；

（二）商店值班经理考核评分细则。

1、未按考勤管理办法做好超市人员的出勤情况记录工作，扣2分/次；

2、未能根据商店经营需要做好人员配置工作，扣5分/次；

3、店内员工未按规定穿好工作服、仪容仪表不符合相关规定，扣2分/次；

4、未做好商品陈列、补货、促销工作，扣2-5分/次；

5、未做好超市的卫生工作，未能保持卖场的干净整洁，扣2分/次；

（三）理货员考核评分细则。

1、未做好开业前的准备工作，扣1分/次；

2、开业中未能保持商店环境的整洁，扣2分/次；

3、未做好商品的上货、陈列、整理、补货、打价签等工作，扣2-5分/次；

4、未做好一货一签、价签对位，扣3分/次；

6、未使用文明用语迎接顾客，未协助顾客购物，扣3分/次；

8、收付货款时未能做到唱收唱付，不当面点清货款，造成损失的，扣2-5分/次；

（四）收银员考核评分细则。

1、不遵守商店各项规章制度、维护消费者利益，扣2-5分/次；

3、收银时未使用文明用语，扣2分/次；

4、未遵守相关规定，与顾客发生纠纷的，扣2-5分/次；

5、未做好商品信息反馈工作，扣2分/次；

6、货款未当面点清，造成损失或纠纷，扣3分/次；

7、收付货款未做到唱收唱付，扣2-5分/次；

(一)根据《车间员工工资管理办法》的有关规定，特制定本车间绩效考核办法，车间员工绩效考核制度。

(二)提高生产效率，实现增产增效。

(一)本办法适用于直接参与生产作业人员(含固定月薪制人员)，不包括车间管理人员。

(二)新招收的试用期内员工、学徒不参加本考核。

(一)各制造、装配部门主管负责指导所属员工进行自我评价，根据员工的绩效评估结果，与员工进行沟通，帮助员工认识到工作中存在的有待解决的问题，并与员工共同制订绩效改进计划；对考核结果依照车间有关规定进行处理；接受员工申诉。

(二)班长负责所属班组员工和某项具体考核指标的绩效考核日常工作，根据考核标准客观公正地对所属员工的绩效进行评估。

(三)车间所有员工：根据考核结果认真进行自我评价，并与车间主管进行开放的交流沟通。

每月初(10号前)由各班组长负责考评员对上月计件员工进行考评，并将考评结果及应有的考评依据交于车间核算员处，核算员将各项考核得分及考评依据在每月8号前记录于《计件员工绩效考评表》上，车间负责人对《计件员工绩效考评表》进行审核修改后进行签发，管理制度《车间员工绩效考核制度》。

(一)考核内容月度绩效考核就是考核员工当月工作职责履行情况。主要涉及员工的劳动纪律、劳动态度、工作成绩、工作效率、工作质量、生产安全、设备保养等方面。

(二)考核办法。

1、劳动纪律(总分10分，该项最后得分可出现负分)：

(1)该项起评分为15分，出现以下不良记录进行扣分；

(2)迟到、早退：扣1分/次；月内2次及以上者扣2分/次；

(4)旷工：扣5分/次。

2、劳动态度(总分15分，该项最后得分可出现负分)：

(1)该项起评分为15分，出现以下不良记录进行扣分；

(2)主动协助车间处理或承担困难工作，在权重栏中加1-3分；(须有准确的依据)。

(3)为车间生产献计献策，并最终被车间采纳，在权重栏中加2分。

管理人员绩效考核方案

为调动学校全体管理人员工作积极性，提高管理效率和水平，进一步规范学校对管理人员的工作业绩、能力和态度进行考察与评价，特制定本方案。

一、组织领导

成立学校考核领导小组，对学校管理人员绩效考核工作进行领导。考核领导小组下设考核办公室，由人事处和院办分管人员组成，负责具体考核管理事务。

各部门（单位）成立以一把手为组长的本部门考核小组，负责对本部门管理人员进行绩效考核。

二、考核对象

1、考核领导小组考核对象为学校副校长、各二级学院、职能处室负责人；

2、各部门考核小组考核对象为各部门（单位）从事管理工作的全体人员。

三、考核原则

坚持客观公正、民-主公开、注重实效、激励进取的原则。

四、考核内容

1、被考核人的工作态度和管理能力；

2、阶段重要任务的完成情况；

3、未完成工作情况；

4、出现重大失误、过失行为等存在的问题；

5、工作中突出的亮点、创新点等方面。

常规工作不纳入考核内容，具体考核内容详见绩效考核表。

五、考核形式

以月为单位进行考核，在每月月末由被考核人提交述职报告，考核领导小组（或各部门考核小组）进行民-主评议后量化打分。

六、考核程序

3、考核领导小组（或各部门考核小组）根据被考核人工作计划、述职报告、群众反映等确定其绩效考核内容，并在次月前五个工作日内，对被考核人进行民-主评议，并进行量化打分。

4、考核办公室（或各部门考核小组）及时统计被考核人的得分情况，统计得分为去掉一个最高分和一个最低分后计算得到的平均值。被考核人自评得分与统计得分相差小于10分的，最终得分在原基础上加5分。

5、各部门考核小组应坚持考核原则，实事求是地开展考核工作，并在次月前五个工作日内将本部门考核结果上报考核办公室备案。

6、考核结果向本人公开。

七、绩效工资发放

学校每月发给被考核的'部门负责人及以上管理干部60%的绩效工资作为基础绩效工资，其余40%的绩效工资根据考核结果进行发放，通常分为以下三种标准。

1、考核最终得分大于等于80分者，发给绩效工资的剩余40%；

2、考核最终得分小于80分，且大于等于60分者，发给绩效工资的剩余20%；

3、考核最终得分小于60分者，不再发给剩余绩效工资。

其他管理人员的绩效工资在本方案试行阶段予以全额发放，考核结果主要作为年终考核的重要依据。

针对工作出现重大失误的情况，考核领导小组予以确认后，从当事人全部绩效工资中扣发一定比例作为惩罚，扣发比例不受基础绩效工资限制，并追究相关人员责任。

假期绩效工资全额发放。

附：

学校考核领导小组人员名单

考核领导小组

组长：刘炜、赵惠娥

成员：樊复生、李世长、葛占祥、陈世杰、刘学义、李虹、马云

考核办公室

主任：郭莹

成员：王瑛、吴俊莉、孟令宾

宁夏理工学院管理人员绩效考核表

填表说明：1、重要任务完成情况总分为50分，填写本考核时间段开展的主要工作，或学校交办的重点工作，不超过4个；2、亮点工作一栏填写本考核时间段内开展的创新性、突出性等工作；3、出现重大工作失误或过失行为实行一票否决制。

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管理人员绩效考核内容

超市管理人员绩效考核内容要根据超市发展状况及管理人员素质等多方面综合确定，本章是一般超市管理人员绩效考核内容：

工作责任感：

1、表现出维护组织利益与形象的具体行为

2、乐意接纳额外的任务和必要的加班

3、肯为工作结果承担责任

4、保持良好的出勤记录，没有不合理缺席

工作品质：

1、服从上级指示

2、遵守规章制度和业务规程

3、为后续的工作提供最大的便利

4、在无监督情况下保持工作质量的稳定

工作效率：

1、准时完成工作任务

2、根据需要主动调整和加快进度

3、能在规则允许范围内改进方法以提高效率

工作技能：

1、具备良好的理解能力，很好地理解工作任务需求

4、具备必要的业务工作知识、技能和方法，能独立完成本岗位的工作

团队合作：

1、愿意与他人分享经验和观点

2、采用合适的方式表达不同意见

3、与同事和协作部门保持良好的合作关系

4、参与和支持团队工作，推进团队目标的达成

5、能为团队利益做出个人的牺牲

个人发展：

1、对自己的能力和判断有信心，愿意尝试有挑战性的工作任务

2、经常对自己提出新的要求和目标，愿意承担更大的`责任

3、有清晰的个人的发展计划和培训需求

4、以积极态度接受与工作有关的培训

5、安排利用个人时间以提高专业技能

决策与授权：

1、决策过程中积极与下属和相关人员协商，鼓励他人参与

2、责权范围内，独立作出决策，不把问题上交，并对决策的结果负责

3、将决策权和工作职责适当下放，鼓励下属独立做出决定，并建立适当的控制措施

计划与组织：

1、按目标和指示，将部门目标进行任务分解和时间安排，制定实施方案

2、与下属沟通以达成对下属目标和任务的共识

3、分析组织和客户需要，自主提出可行的项目和计划

4、当环境条件发生变化时，能对计划做出适应性的调整

指挥与监控：

1、下达任务清晰陈述，详细解释目标、要求和标准

2、工作中设立适当的检查点，追踪工作进度和质量

3、严格要求工作按照规则和要求进行

4、工作指导时，不但指出问题，而且提供解决问题的具体建议

人员与团队管理：

1、积极促使下属对组织目标的认同，并及时向下属传递有关信息

2、公平对待每一位下属

3、积极与员工沟通，了解员工工作现状和需要，反馈下属的工作结果

4、接纳他人的建议，并鼓励他人提出建议

5、努力发现员工对团队的工作贡献和进步，及时给予激励

6、注意培养和提高下属的工作能力。

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如何对中层管理人员绩效考核

为进一步强化中层管理人员队伍建设，解决中层管理人员中存在的开拓创新意识不强、市场危机意识淡薄、工作作风不扎实等问题，按照年初职代会精神和党政联席会具体要求，制定2015年年中中层管理人员绩效考评的方案。

一、考评原则

坚持整合机构，定岗定编，转岗安置的原则；坚持精简高效、优化组织，强化队伍建设的原则；坚持注重工作实绩，能上能下的原则；坚持客观、公平、公正，有利于调动工作积极性的原则。

二、考评对象

全体在岗的中层管理人员。

三、考评内容及办法

本次考评采取绩效考核与民-主评议相结合的方法进行。具体从工作业绩（50分）、职工民-主评议（30分）、中层管理人员互评（10分）、领导评价（10分）四方面进行评价。

（1）工作业绩（50分）。由公司考评办提供今年以来承担指标完成情况的考核得分，按所占比重进行打分。（满分100分以上者按100分计算，满分100分以下者按实际得分计算）。上半年绩效考核在50分（满分100分）以下和给公司造成较大经济损失的不再参与考评直接解聘转岗。

（2）职工民-主评议（30分）。由职代会民-主评议委员会组织实施。从工作业绩（7分）、创新意识与能力（7分）、事业心与责任心（8分）、工作作风与群众威信（8分）四方面采取无记名投票方式进行民-主测评。纺厂、织厂副厂长的民-主测评，由所属分厂工长级管理人员和部分职工代表参加（至少50人），各车间、动力分厂及子分公司、二级独立核算单位的中层管理人员的民-主测评，采取随机抽取本单位职工代表参加（至少50人）；机关处室中层管理人员的民-主评议由机关总支牵头组织全体机关人员进行评议。

（3）领导评议（10分）。分别由集团公司董事长、总经理对各分厂、子公司、车间的行政正职评价打分，党委书记对党务正职评价打分，其他按集团公司主管领导分管范围进行评价打分，从创新能力（3分）、责任心（4分）、工作业绩（3分）三方面打分。

（4）中层管理人员互评（10分）。组织全体中层管理人员相互评议，从工作业绩（3分）、创新能力（3分）、大局意识与协作精神（4分）三方面打分。

四、考评结果分档

考评情况分四个档次：

1、考评得分在97分的为优秀；

2、考评得分在76分—96分的为称职；

3、考评得分在66分— 75分的.为基本称职；

4、考评得分在65分以下的为不称职。

考评结果报公司党政联席会或董事会研究给予奖惩。对于绩效考评优秀的管理人员，年底给予一并奖励；对基本称职的人员进行戒免谈话；对不称职人员予以解聘转岗安置。

绩效管理的目的是让企业既“做正确的事”，还要“正确做事”，推动企业绩效的整体改进。绩效管理过程中的绩效考核，不仅针对员工，同时针对各层级的管理者，包括最高层管理者。绩效考核的结果不仅仅是职级升降、奖惩的依据，更重要是作为绩效改进的重要依据。

多年来，企业一直对中层管理人员进行绩效考核，通过不断探索，形成了一套比较成熟的中层管理人员绩效考核体系。

首先，考核内容包括：工作业绩、工作能力、工作作风和现实表现。工作业绩主要考核所在单位(部门)领导班子绩效、个人绩效以及工作推进力度、创新程度。工作能力主要考核履行岗位职责过程中体现的专业水平、领导能力、执行能力和创新能力等。工作作风主要考核履行岗位职责过程中体现的团队精神、服务意识和工作责任感等。

将企业的战略逐层分解到各单位，以企业效益为中心，突出安全环保、利润等关键指标。对企业经济效益有重大影响的重点指标设立“确保指标”、“力争指标”和“奋斗指标”三个考核台阶，根据各单位承担的不同指标确定考核权重。

其次，年度个人绩效目标，根据中层管理人员职责分工确定。中层管理人员围绕企业对本单位(部门)年度工作任务和职责分工，提出年度重点工作项目、目标和项目权重，签订个人年度绩效责任书，并将绩效责任书在本单位(部门)公开，并报企业组织部(中层管理人员部)备案。

第三，在绩效责任执行过程中，绩效考核目标与实际情况存在较大偏差，确实无法完成工作任务指标、工作职责指标或新增计划指标等情况时，或部门绩效指标发生变化，或中层管理人员本人岗位或岗位职责发生变化时，考核者对中层管理人员进行咨询、辅导和改进，在与其沟通一致的基础上，经考核领导小组办公室审核后可对绩效考核目标和权重进行调整，重新确定相关指标。

第四，通过沟通使中层管理人员明晰考核标准，准确掌握自己的绩效现状和相关信息，帮助分析、解决已有或潜在的绩效问题，使中层管理人员与评价者达成一致目标，避免因认知上的差异带来内耗和冲突，也提高了中层管理人员对绩效考核结果和考核程序的满意度。评价结束后，进行沟通反馈，帮助中层管理人员正确认识自己的表现，提出绩效改进意见和建议，形成pdca循环，不断提高个人和组织绩效。

同时，企业建立健全了中层管理人员绩效档案，为绩效评价、沟通与反馈提供事实依据，避免主观臆断和个人情感因素的影响而造成绩效评价的不公平，避免沟通与反馈无事实依据，造成中层管理人员不服。

第五，每年年终，中层管理人员对个人全年考核指标、重点工作完成情况、存在问题及改进措施等进行总结，交企业分管领导进行评价;中层管理人员进行绩效讲评，由听取绩效讲评的班子成员、基层正职领导人员和部分职工代表，对其工作业绩、工作能力和工作作风等情况进行评价。

高校中层管理人员的绩效考核

在高校的领导体系中,中层管理人员是一批具有一定的组织、决策、指挥和管理权的人,是职能部门和教学院部开展工作、做好工作的重要依靠力量,是学校领导与广大教职员工联系的桥梁和纽带。

(一)加强高校内部管理效率,提高管理水平的需要

近年来,高校的持续扩招和“教育振兴行动计划”的实施,使高校的办学经费已经有了较大幅度的增加。但中国高校普遍存在着机构臃肿、冗员过多、浪费现象严重、基础管理薄弱、效益不高等问题。这与高校内部治理结构包括人事体制特别是考核机制创新不够有关。其中,管理人员的考核流于形式、分配上的平均主义是症结所在。如果不在高校管理人员特别是校级和中层领导职务绩效考核上取得突破,即使实行岗位聘任制、教育职员制,也无法解决目前高校存在的管理效率和水平不高、资源浪费、人浮于事等“老大难”问题。

(二)适应高校体制改革的需要

中国高等教育布局结构调整工作基本完成后,高校内部管理体制改革成为各高校关注的重点。在高校资源有限的情况下,绩效考核不是要不要实行的问题而是如何科学设计并有效实施的问题。具体说,对教师工作的绩效考核应当遵循育人和学术规律,引入同行评价,推进考核的柔性化;对管理人员的考核应当创新思路,大胆借鉴企业管理人员绩效考核的成功经验。

(三)促进高校领导人员梯队建设的需要

高校应强化学术权力,形成学术权力和行政权力相互分工、相互制衡的格局,使教师的学术权力落到实处;另外,要在初中级管理人员中积极推进专业化进程,强化管理人员特别是领导职务的绩效考核,通过发挥高校领导岗位绩效考核的示范作用,尽快建立起“能力本位”、凭实绩用人的良好机制。

(一)制订完善绩效计划

绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程[1]。绩效计划的核心是设定绩效目标。绩效目标的设定是一个自下而上的目标确定过程,通过这一过程将组织目标与个人的目标结合起来。

设定绩效目标的步骤如下:

1.明确学校的战略方向。在制定高校中层管理干部绩效计划时,就要围绕学校的战略方向而进行,使中层管理干部个人的目标设定与学校的战略方向相符合,学校的战略意图能够通过中层管理干部绩效目标的设定而得以清晰体现,让每一位中层管理干部在实际工作中能从全局出发考虑问题,朝着共同的方向和目标努力。

2.明确中层管理干部的工作职责。为了更好地进行绩效管理,使绩效管理工作成功有序地进行,必须对中层管理干部所从事的工作进行职责分析、界定和说明,使考评双方在工作目标、要求与职责上达成一致,从而实现管理的科学性、民主性和合理性,也使绩效管理落到实处,发挥其应有的作用。要对每一岗位的工作职责、考评指标、任职资格等作出具体描述,使它真正成为绩效考评的依据。

3.制定中层管理干部的绩效目标。从部门职能出发,依据职位职责,科学合理地确定每个中层管理干部的具体绩效目标,是绩效管理的起点。(1)制定绩效目标应强调严肃性,维护其权威性。中层管理干部必须在充分了解学校战略规划的基础之上,再分析本部门的分目标和分战略,明确自己该做什么,为什么做和实现目标的具体计划,按照学校确定的整体目标制定各自的管理工作目标。(2)在制定自己的绩效目标后,要和分管校领导或部门负责人进行双向沟通,通过沟通将学校和部门的规划目标转化为具体的工作目标来进行衡量。(3)目标的难度要适当,既要有挑战性,要根据合理加压的要求,每次制定目标的时候,适当提高难度也要符合实际情况。(4)长期的'规划性目标,有年度的计划性目标,也有分阶段的具体性目标。

生产管理人员绩效考核

五、绩效考核的内容

2. 安全文明生产；

4. 品质控制及工艺技术执行；

5. 设备养护及检修；

6. 服从管理。

六、绩效考核的执行

七、绩效考核细则

2.月生产计划量超额部分单价计算

3.综合考核项目（见下表）

公司企业管理人员考核方案

随着系统内分支机构的不断壮大，管理类人员日益增加，为使系统内各分支机构对所管辖的管理类人员的绩效考核达到统一，以便于横向管理，特制订此绩效考核标准，各分支机构的高管人员需以此标准为蓝本进行所管辖的管理类人员绩效考核工作。

一、被考核人员范围。

1.各分支机构的部门经理级、副经理级人员;。

2.隶属于分支机构的分公司经理级、副经理级人员;。

3.岗位重要的科级人员。

二、考核程序。

2.岗位重要的科级人员第一考核人为部门经理，总经理为考核成绩调整人。

2.述职报告：须按规定时间要求交书面述职报告给所属考核领导;。

3.上级评价：采用级别评价法，即直接领导初评打分、考核领导复评打分的方法。

四、考核时间。

2.年度考核：于每年12月25日前将个人全年工作述职报告及下年度个人工作计划交直接上级，直接上级于12月30日前完成上级评价并交所属考核人总经理审核终评后，报管理小组并交本机构人资人员处备案。

注：由分支机构的人资人员将考核资料整理归入员工个人档案。以年度考核成绩为准核发年终奖金。试用期员工不参加年终考核。

五、考核内容。

1.岗位职责考核。

指对被考核管理人员要担当本职工作、完成上级交付出的任务中所在地表现出的业绩进行评价。基本要素由工作目标、工作质量、工作交期和工作跟进等构成。

2.能力考核。

指对具体职务所需要的基本能力以及经验性能力进行测评。基本要素包括担当职务所需要的理解力、创造力、指导和监督能力等经验性能力以及从工作中表现出来的工作效率、方法等。

3.品德考核。

指对达成工作目标过程中所表现出的工作责任感、工作勤惰、协作精神以及个人修养等构成。

4.学识考核。

指对达成工作目标过程中所表现出的相关知识进行测评。基本要素包括担当职务所需要的管理学识、专业知识以及其他一般知识等。

5.组织纪律考核。

指对达成工作目标过程中所表现出的纪律性以及其他工作要求等进行测评。基本要素包括遵纪守律、仪表仪容、环境卫生等。

六、考核等级。

1.a级(优秀级)95—100分工作成绩优异，有创新性成果;。

2.b级(良好级)85—94分工作成果达到目标任务要求标准，且成绩突出;。

3.c级(合格级)75—84分工作成果均达到目标任务要求标准;。

5.e级(极差级)64分以下工作成果均未达到目标任务要求标准，经督导而未改善的。

七、考核结果的应用(工资指基本工资)。

1.季度绩效考核。

季度考核成绩将作为被考核管理人员年终评比以及职务和工资升降与奖金的重要依据。当本分支机构编制内各级岗位遇有空缺或扩编增加员工额时，凡考核成绩优异人员将予先递补。

1.1考核成绩为a级者，当月工资额多发原有工资的5%;。

1.2考核成绩为b级者，当月工资额多发原有工资的2%;。

1.3考核成绩为c级者，享受全额工资;。

1.6连续3个季度考核成绩为a，或全年累计3个a者，下年工资额增加5%;。

1.7全年业绩考核成绩达到4个a者，下年度工资额增加10%。

2.年度绩效考核。

年度考核成绩主要应用于被考核管理人员职位升降使用，公司原则上每年进行一次升降考核。

2.1年度考核成绩为a级者，享受a类年终奖;。

2.2年度考核成绩为b级者，享受b类年终奖;。

2.3年度考核成绩为c级者，原有职务、工资不变，享受c类年终奖;。

2.4年度考核成绩为d级者，给予留用察看二个月处理，不享受年终奖;。

2.5年度考核成绩为e级者，辞退，不享受年终奖。

八、考核纪律。

4.扣分必须要有依据，做到认真、客观、公正;。

5.弄虚作假者，一律按总分的50%扣分。

管理人员绩效考核

第一条 为激励岗位责任目标履行和年度工作计划的完成，奖罚分明，褒贬有据，特制定本规定。

第二条 考核范围

各副总经理、各部门、科室负责人、全体管理人员均在考核范围之内。

考核实行分口考核、统一平衡的办法。

第三条、考核内容

考核内容分为德、能、勤、绩 四个方面;

(一)德：即思想品德。要求在日常工作中能够勤政廉洁，遵纪守法，工作中敢于负责，办事公正、公道，大公无私，作风正派，团结同志，精诚协作。

(二)能：即业务能力。要求对分管、负责的工作业务具有较强的协调能力，工作的关键环节表现出果断地决策指挥能力，精通所分管的.业务工作，注重信息知识，有较强的分析预见能力。

(三)勤：即勤于政务，坚守岗位。要求勤政守岗，乐于奉献，做到按时上下班，有事请销假，工作有始有终。

(四)绩：即工作业绩。要求按照工作职责，圆满完成工作任务，各种生产业务指标完成情况以量化的方式标明，事关全局的重大工作和行政管理工作以定性的方式标明。

第四条 考核办法

根据岗位责任目标考核的内容以及考核的标准，实行百分考核，其中“德”占20分，“能”占20分，“勤”占30分，“绩”占30分。分解操作办法见附表。

第五条 考核绩效的兑现

每月按照绩效考核的累计分数与个人工资挂钩。满分者，全额发放基本工资和考核工资;未满分者，每减少1分，扣减考核工资的1%。

注：查看本文相关详情请搜索进入安徽人事资料网然后站内搜索管理人员绩效考核。