范文范本中的优秀作品可以成为我们写作的榜样，让我们在写作过程中有一个明确的目标和参考。接下来是小编为大家推荐的一些范文范本，希望能够给大家带来一些灵感和启示。
当今时代，在企业管理的各个环节中，最重要的也是最困难的是人的管理，而人的管理中，最重要的是绩效考核，它起着一个举足轻重的作用，由于绩效考核涉及下属的切身利益，如果处理不好，很容易引起下属的抱怨，挫伤下属的积极性，甚至在下属之间造成矛盾。因而为了让大家正确理解考核工作并把握考核主导思想，让绩效考核思想深入大家心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识，让公司的绩效考核真正操作到位，我觉得有必要对大家就绩效考核与管理的知识进行交流一下。
绩效是相对一个人所担当的工作而言的，即按照其工作性质，职工完成工作的结果或履行职务的结果。绩效考核是现代企业广泛运用的一种开发人力潜能为中心的科学管理模式，首先它采用科学的方法对下属所规定的职责履行程度、工作目标完成情况进行公正的评定；其次将评定结果与分配、晋级、人力选拔直接挂钩；再次通过指导企业培训计划和下一步人力资源开发计划。它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系，但它也应是一种双向的交互过程，这一过程包含了考核者与被考核者的工作沟通，通过沟通，考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺。
绩效管理是一个持续和具有弹性的流程，这一流程包括主管们和他们一起工作的下属或伙伴，在一个架构下就如何更好地一起工作以实现企业的目标的过程，它侧重对未来绩效的规划和改善，而不是仅仅对过去的绩效作出评估。
绩效考核不是主管对下属挥舞的“大棒”，也不应成为“无原则”“和稀泥”式的每人都好。考核也不是为了制造下属的差距，而是实事求是地发现下属工作的长处、短处，以扬长避短，有所改进、提高，它的目的主要有：
1、满足下属心理上的一种高层次成就感的需要；
2、完成任务后所需的认可感；
3、下属本人发展意识的了解和满足，使下属增强组织归属感；
4、满足下属实现目标的参与感；
5、找出差距，明确今后的工作目标。
对考核者来说：
1、能帮助下属建立职业工作关系；
2、借以阐述主管对下属的期望；
3、了解下属对其职责与目标任务的看法；
4、取得下属对主管、对公司的看法和建议；
5、共同探讨下属的培训和开发的需求和行动计划。
对被考核者来说：
1、通过考核，加深了解自己的职责和目标；
2、自己的成就和能力可以获得主管的赏识；
3、获得说明困难和解释误会的机会；
4、了解与自己有关的各项政策的推行情况；
5、了解自己在公司的发展前程；
6、在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感。
四、主管在绩效考核中所充当的角色。
在绩效管理中，直接主管是实施的主体，起着桥梁的作用，上对公司的绩效管理体系负责，下对下属员工的绩效提高负责。如果，直接主管不能转变观念，不能很好地理解和执行，再好的绩效体系，再好的绩效政策都只能是水中花，镜中月，只能与“鸡肋”无异。
所以，在实施绩效管理之前，首先要团结你们直接主管这个主体，统一你们的思想，使你们真正发挥绩效管理者的角色，承担自己应该承担的责任，做自己应该做的工作，让大家真正动起来。只有大家真正按自己的分工真正动起来了，绩效管理才能按预想的方向前进，才能真正实现落地，得到有效实施。
那么，绩效管理中，你们应该扮演那几个角色，做好那些工作？
主要有以下四个角色：1.合作伙伴2.辅导员3.记录员4.公证员。
（一）、合作伙伴。
在绩效的问题上，你们与下属的目标是一致的，你们的工作通过下属完成，你们的绩效则通过下属的绩效体现，所以，下属绩效的提高即是你们绩效的提高，下属的进步即是你们的进步。
绩效使你们与下属真正站到了同一条船上，风险共担，利益共享，共同进步，共同发展。
鉴于这个前提，你们就有责任、有义务与下属就工作任务、绩效目标等前瞻性的问题进行提前的沟通，在双方充分理解和认同公司远景规划与战略目标的基础上，对公司的年度经营目标进行分解，结合下属的职务说明书与特点，共同指定下属的年度绩效目标。
在这里，帮助下属，与下属一起为其制定绩效目标已不再是一份额外的负担，也不是浪费时间的活动，而是你们的自愿，因为你们与下属是绩效合作伙伴，为下属制定绩效目标的同时就是你们为自己制定绩效目标，对下属负责，同时就是你们对自己负责。
通常，你们与下属应就如下问题达成一致：
1、下属应该做什么工作？
2、工作应该做得多好？
3、为什么做这些工作？
4、什么时候应该完成这些工作？
6、自己能为下属提供什么样的支持与帮助，需要为下属扫清哪些障碍？
通过这些工作，你们与下属达成一致目标，更加便于下属有的放矢的工作，更加便于自己的管理。为后续的绩效管理开了一个好头，可能开始有一点麻烦，万事开头难，但好的开始是成功的一半，绩效目标是一个良好的开端。
（二）、辅导员。
绩效目标制定以后，你们要做的工作就是如何帮助下属实现目标的问题。
在下属实现目标的过程中，你们应做好辅导员，与下属保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导下属业绩的提升。业绩辅导的过程就是你们管理的过程，在这个过程中，沟通是至关重要的关键。
绩效目标往往略高于下属的实际能力，下属需要跳一跳才能够得着，所以难免在实现的过程中出现困难，出现障碍和挫折。另外，由于市场环境的千变万化，企业的经营方针，经营策略也会出现不可预料的调整，随之变化的是下属绩效目标的调整。所有的这些都需要你们与下属一起，你们帮助下属改进业绩，提升水平。
这个时候，你们就要发挥自己的作用和影响力，努力帮助下属排除障碍，提供帮助，与下属做好沟通，不断辅导下属改进和提高业绩。帮助下属获得完成工作所必须的知识、经验和技能，使绩效目标朝积极的方向发展。
沟通包括正面的沟通和负面的沟通，
在下属表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化下属的积极表现，给下属一个认可工作的机会。在下属表现不佳，没有完成工作的时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒下属需要改正和调整。这个时候，你们不能假设下属自己知道而一味姑息，一味不管不问，不管不问的最终结果只能是害了下属，于自己绩效的提高和职业生涯的发展也无益。
需要注意的是，沟通不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理的整个始终，需要持续不断地进行。因此，业绩的辅导也是贯穿整个绩效目标达成的始终。这对你们来说，可能是一个挑战，可能不太愿意做。但习惯成自然。帮助下属改进业绩应是现代管理者的一个修养，一个职业的道德，当然它更是一种责任，一个优秀的管理者首先是一个负责任的人，所以，贵在坚持。
（三）、记录员。
绩效管理的一个很重要的原则就是没有意外，即在月初考核时，你们与下属不应该对一些问题的看法和判断出现意外。一切都应是顺理成章的，你们与下属对绩效考核的结果的看法应该是一致的。
争吵是令你们比较头疼的一个问题，也是许多的你们回避绩效，回避考核与反馈的一个重要原因。为什么会出现争吵？因为缺乏有说服力的真凭实据。试问，不做记录，有哪一个主管可以清楚说出一个下属一个月总共缺勤多少次，都是在哪一天，什么原因造成的？恐怕没有，因为没有，下属才敢于理直气壮地和你争论，和你据理力争。
为了避免这种情况的出现，为了使绩效管理变的更加自然和谐，你们有必要花点时间，花点心思，认真当好记录员，记录下有关下属绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，以作为每月考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正，没有意外发生。
做好记录的最好的办法就是到能够观察到下属工作的地方进行观察记录。当然，观察以不影响下属的工作为佳。记录的文档一定是切身观察所得，不能是道听途说，道听途说只能引起更大的争论。
（四）、公证员。
绩效管理的一个较为重要也是备受下属关注的环节就是绩效考核。
绩效考核是一段时间绩效管理的一个总结，总结绩效管理中下属的表现，好的方面，需要改进的地方，你们需要综合各个方面给下属的绩效表现做出评价。同时，绩效考核也是公司薪酬管理、培训发展的一个重要依据。所以，公平、公正显得至关重要。
绩效管理中的绩效考核已不再是暗箱操作，也不需要。你们不仅仅是考官，更应该是站在第三者的角度看待下属的考核，作为公证员公证下属的考核。
你们之所以可以作为公证员来进行考核，主要是因为前面三个角色铺垫的结果。在前面工作的基础上，下属的考核已不需要你们费心，可以说是下属自己决定了自己的考核结果。下属工作做的怎么样在绩效目标、平时的沟通、你们的记录里都得到了很好的体现，是这些因素决定了下属的绩效考核评价的高低，而非你们，你们只须保证其公平与公正即可。
所以你们在绩效考核中应扮演公证员的角色。
做公证员似乎是轻松的，但却是前面的努力的结果，是一直的努力才使得你们可以坦然面对本来很烦人的考核，可以泰然处之，轻松应对。这也是绩效管理所追求的目标，让一切成为自然，让下属自己管理自己的绩效。
1、光环效应：认为一个人有显著的优点，其他方面都好，以偏概全，不做具体分析；
2、趋中效应：不愿承担责任或对被考核人不熟悉，采取平均主义，都评“良好”；
3、近期效应：对最近发生的事情印象较深，认为这便是被考核者的一般特征；
4、个人偏见：偏爱自己喜欢或熟悉的人；
6、盲点效应：由于自己有某种缺点，而无法看出被考核者也有同样缺点。
所谓绩效面谈，是指部门主管与下属之间共同针对绩效评估结果所做的检视与讨论。我们希望能通过绩效面谈，将下属的绩效表现回馈给下属，使主管了解下属在过去一个月中工作上的得与失，以作为下一个月做得更好或改进的依据；为下属提供一个良好沟通的机会，藉以了解下属工作的实际情形或困难，并确定公司可以给予下属的协助；共同研商下属未来发展的规划与目标，确定公司、主管、员工个人对这些计划如何去进行，及提供必要的建议与协助。一般而言，绩效面谈所检视与讨论的重点包括：
1、回馈与肯定。
主管就下属过去一年的工作绩效，给予正式的回馈与正面的肯定，一般都是将下属的工作职责与实际的工作表现加以比较，评估该下属的表现是否符合工作职责的要求。
2、改进与发展。
所谓的改进与发展，就是主管能与下属就未达到绩效目标的部分，或下属技能不足的部份，拟订下阶段改进的方向与计划，对下属表现优异或较专长的部份，由主管与下属共同讨论未来的发展，并规划适当的训练与工作以配合下属的发展。
3、沟通与激励。
所谓的沟通与激励，是指主管与下属就绩效的结果与工作的表现做变相的沟通。特别是当主管与下属对考绩结果意见不同时，主管更要听取下属的意见，并适时地提出具体的评分依据或纪录，让下属明白绩效评估的客观性。此外，在绩效面谈中，主管除了要与下属进行沟通外，更要将“激励”的目的，列入绩效面谈的主要任务。因此，主管在绩效面谈时，应适时地运用本身的奖赏、强制或参照权力，针对下属的绩效表现，给予适当奖赏或惩罚。
4、公平与客观。
由于绩效面谈是主管与下属公开且面对面的沟通，因此，主管在绩效考核的评估过程中，应该特别审慎与小心。因为，明确、公平且客观的绩效评估，才能让下属重视考核的结果，进而重视绩效面谈。
我们决不能因为平日的工作非常忙碌，没有办法抽出适当的时间来与下属进行月度的绩效面谈；即使做了，也是尽可能愈短愈好；更有些为了省事的主管干脆将下属的考绩分数打高一点，以避免自己与下属在绩效面谈时，彼此争得面红耳赤。出现这些现象只能说明你不是一个好的管理者，最终也会影响到你们工作的开展，因而，对于绩效面谈，我们决不能掉以轻心，认为它可有可无，只是一个形式主义而已。
七、我们的绩效考评体系。
总之，绩效考核能否落到实处，主要还要看大家的努力，我们每一位主管首先应该是人力资源主管，当然，如果大家在绩效考核操作过程当中，有什么不明白的，可以向人事部寻求帮助。
鉴于此，绩效考核的结果如何与薪酬管理有效挂钩，如何使绩效考核的结果成为薪酬变动的依据成为管理者关心的核心问题。而这个问题恰恰是困扰管理者已久的问题。说道底就是如何通过绩效考核使年终的涨薪变的自然，没有争议，又能使绝大多数满意的问题。
这里，我们将探讨一下有关这个问题的具体的解决办法。既然认为薪酬是企业管理的一个重要的方面，那么首先要有一个有效的薪酬体系做保障。薪酬的体系必须科学，公平，有竞争力。所谓科学，是依据现代人力资源管理的理念设计薪酬，综合考核薪酬所涉及的诸要素，将之整合到一起，薪酬综合的薪酬管理体系，从各个方面保证其科学性、公平性。
现代人力资源管理观念认为，薪酬管理是企业激励重要的手段，综合了工作岗位、员工的知识技能及经验、外部的市场水平、各种额外的奖金福利津贴等要素。一个科学的薪酬体系，既要保证内部的公平性，又要保证外部的公平性，同时还要具有激励性，保证公平的基础上，不断用薪酬的手段激励员工的士气，激发员工的潜力。所以，一个科学的薪酬体系首先要与工作岗位紧密相连。
接下来，我们要做的就是绩效工资(performancevalue)。所谓绩效公司是指通过对员工的工作业绩、工作态度、工作技能等方面的考核评估，确立员工的绩效工资增长幅度。因此，绩效工资应该是基本工资的一个百分数，基本工资是不变的，所要变动的是绩效工资的增福。此外，还应该具备奖金福利这个可以变动的部分，作为员工的基本福利和员工特别贡献的奖励。至此，我们可以归纳出一个科学薪酬体系应该包括如下几个部分：工资=基本工资+绩效工资+奖金福利可以看出，第一个部分是固定，无须我们过多考虑，我们需要关心是第二、第三部分怎么实现，怎样做才能使之与绩效考核有效地结合，使之更加公平、公正，没有争议。从绩效考核到薪酬管理绩效考核如何才能与薪酬管理有效联系的确是一个挠头的问题，其间的复杂性尤其烦人，办法有很多，但似乎每种办法都不能令大家都满意，都有其局限性和不足之处。
分析原因可以发现，之所以出现上述问题，是因为我们似乎掉入了一个陷阱，总在数字和数字的准确性上徘徊，总是希望以绝对准确的数字保证薪酬分配的公平，其实这真的是很难实现。追求完美的坏处就是不能完美。所以，我们是不是可以抛弃乏味无聊烦琐的数字，尽量减少数字在绩效考核中的应用，采用相对简单的等级法来处理绩效考核与薪酬变动。
数字使用过多的最大的一个坏处就是容易引起管理者与员工在差别很小的数字上纠缠不休，争吵不断。这是一个非常现实的问题。考核反馈的时候，员工极有可能拿着考核表质问你为什么自己某一项比别人少，请你告之原因，而你很有可能因证据不足或理由不充分而一时语塞，其实这些完全可以避免。方法之一就是在设计绩效考核表时，尽量避免数字的使用，而采用等级法，每个考核项共分五个等级，或a、b、c、d、e，或优良中下劣。这样考核出每项的结果后进行汇总，确定总的评价结果，汇总成为一个结果，用a、b、c、d、e或优良中下劣表示。
同样，薪酬的涨福也用a、b、c、d、e或优良中下劣表示，即采取强制分布的办法，使员工的薪酬涨福强制性地落到这五个部分里。比如，员工总数的百分之十涨薪为20%，考核结果为a的人涨福为20%，员工总数的百分之二十涨薪为15%，考核结果为b的人涨福为15%，员工总数的百分之四十涨薪为10%，考核结果为c的涨福为10%，员工总数的百分二十的涨薪为5%，考核结果为d的员工涨薪为5%，最后的百分之十不涨薪，考核结果为e的员工不涨薪。
这只是一个考核与薪酬有效挂钩的一个简单思路，里面还有大量的问题优待研究，还有大量的技巧需要继续探讨。
相信，随着我们企业绩效管理的继续推进，管理者的知识、技能和经验的不断增长，我们一定能够很好地解决这个问题，而且能够发展出更多更好的办法，促进管理水平的不断提高。
销售人员的薪酬与业绩挂钩是非常正确的，不能让销售人员靠着基本工资生活。同时，做为老板要分清普通销售人员和管理者的不同之处。
我问：“还有别的么？”他说没有。这个老板找不到合适的销售经理主要有两个方面。第一，你的销售额对方（应聘者）不知道，他不了解你所说的每月120万的销售量是否真实。第二，销售经理要有年度奖金做为激励和约束才能避免高层主管跳槽或者撂挑子。
还遇到这样一种老板。当时我在他的企业里做销售经理，在招聘销售人员时他提出取消底薪，提高提成比例，按照现在每月的销售业绩算比以前底薪加提成的办法高出百分之十。现有的两个员工却认为不行，因为有淡旺季之分，如果这样算全年平均下来并没有多收入，反而有可能在几个月内无法保障正常生活。但是老板既然提出来了，我说试一下吧。然后在招聘的过程中我甚至把每月的销售报表拿出来给应聘者看，但是没有一个人能够留下来工作。最后老板不得不按原来的薪酬方式。
老板看的是投入产出，员工看的是收入。基本工资对普通员工来说是一个保障，如果没有这个保障，员工还能够全心全意干工作的那是实习生。
还有新成立的公司，前面没有业绩可供参考，你再去按照这种方式招聘是很难找到人才的。刚毕业的毕业生可能敢做，一般不会超过三个月。而有点工作经验的一般不会做。如果是招聘高层管理，你也是一上来就把基本工资和业绩挂钩了，你肯定找不到合适的。不论对方能力大小，他首先考虑的是在你这里干能不能干得住。并不是人家不想干，而是你的这种制度把人才挡到了外面。
知识经济时代是一个以智力资源的占有配置与知识的生产分配使用为生存手段的新经济时代。在这个新经济时代，人力资本已经超过物质资本和自然资本，成为创造经济和财富增长的源泉。知识经济时代占主导地位的是知识员工，知识员工不同于传统的劳动者，因为他拥有最有价值的资产——知识。知识员工具有很强的创新能力，他们往往能帮助企业在变化万千的市场环境中赢得优势。但是大多数知识员工对企业的忠诚度较之普通员工差。一些按传统管理方式的管理者总是试图说服他们，但是如果不能取得他们的认可，也只好请他们“走人”，而他们果真会头也不回地推门就走。更可怕的是，他们可不是回家，而是去竞争对手的公司上班，或是自己创业跟老东家打擂台。在企业同样如此，对于知识员工的绩效管理日益显得重要。那么，企业在人力资源管理中如何做好知识员工的绩效管理呢?本文就着手于这个问题进行探讨。
1、知识经济时代知识型员工的管理成为人力资源管理的重心
知识型员工的创造力是企业价值增值的源泉，企业的生产工具、技术及流程的掌管开始转移到了知识型员工的手中，因而，知识型员工成为企业人力资源的重心。知识型员工能不能被有效管理，关键在于了解知识型员工的个性特征和工作特点，结合他们的内在需求采取富有针对性的管理策略。知识型员工有以下特性：
1.1 注重自我价值的实现。知识型员工大多受过系统的专业教育，具有较高的学历，掌握一定的专业知识和技能，他们视野开阔，知识面广，凡事都有自己的独立见解，热衷于具有挑战性、创造性的工作，注重自我价值的实现，渴望通过开展创造性工作来充分展现个人才智。
1.2 重视成就激励和精神激励。在知识型员工的激励结构中，成就激励和精神激励远远大于物质激励。他们更渴望看到工作的成果，认为成果的质量才是工作效率和能力的证明。让他们取得成就便是对他们更好的激励，金钱和晋升等传统激励手段已退居次要地位。
1.3 劳动具有创造性和自主性。与体力劳动者简单、机械的重复性劳动不同，知识型员工从事的大多为创造性劳动。他们依靠专业知识，运用头脑进行创造性思维，不断形成新的知识成果。知识型员工更倾向于在宽松的、高度自主的环境中工作，强调工作中的自我引导和自我管理，不愿意像流水线上的操作工人那样被动地适应机器设备的运转，受到物化条件的约束。
1.4 强烈的个性及对权势的蔑视。与传统的体力劳动者不同，知识型员工尊重知识，崇拜真理，信奉科学，不愿意随波逐流，人云亦云，更不会趋炎附势，惧怕权势或权威。相反，他们会因执著于知识的探索和真理的追求而蔑视任何权威。由于知识型员工掌握着特殊专业知识和技能，可以对上级、同级和下属产生影响，因此，传统组织层级中的职位权威对他们往往不具有绝对的控制力和约束力。
1.5 工作过程难以实行监督控制。知识型员工是在易变和不确定的环境中从事创造性的知识性工作，其工作过程往往没有固定的流程和步骤，呈现出较大的随意性和主观支配性，甚至工作场所也与传统的固定生产车间、办公室环境迥然不同，灵感和创意可能发生在任意的、工作外的时间和场合。可见，对知识型员工的工作过程是很难实施监控的，传统的操作规程对他们毫无意义。
1.6 工作选择的.高流动性。知识型员工由于占有特殊的生产要素即隐含于他们头脑中的知识，他们有能力接受新工作、新任务的挑战，拥有远远高于传统工人的职业选择权。一旦现有工作没有足够的吸引力，或缺乏充分的个人成长机会和发展空间，他们会很容易地转向其他企业，寻求新的职业机会。他们更多地忠诚于对职业的承诺而非对组织的承诺。在快速发展的知识经济时代，由于知识型员工的工作方式、个性特质、思维模式出现了前所未有的变化，如果企业对他们委以重任，将成为企业发展的重要引擎;如果对他们管理不善而流失，将对企业产生不可估量的损失。因此，加强对知识型员工管理和激励已成为现代企业人力资源管理的重心。
2、知识经济时代企业人力资源管理面临的困难和问题
成功的人力资源管理能使员工的个人努力和组织目标保持一致，知识员工是企业重要的人力资源，对于这个群体的绩效管理尤其重要。良好的绩效管理是企业持续成长、持久经营的重要条件。随着国际化进程的加快和我国经济和金融体制改革的深化，现阶段我国企业人力资源绩效管理尤其是知识员工的绩效管理面临着一系列新的困难和问题。
注：查看本文相关详情请搜索进入安徽人事资料网然后站内搜索员工绩效管理论文。
：文章针对电网企业全员绩效管理工作要求，公司以提升企业效益效率为目标，按照“注重实绩，科学量化”的原则，合理设置考核指标和评价标准。采用分级宣贯、全员参与、科学量化等7个步骤高效推行绩效管理，强化互动性。通过创新开展绩效管理工作，推动高效沟通，绩效考核结果应用率达到100%，公司精益化管理水平和凝聚力显著提高。
：电力企业；绩效管理；高效；正向
作为电网企业的信息通信专业支撑单位，一线员工作为信息通信运维具体执行层，在日常的系统运维工作中，常常面临运维人员加班，抢修作业时间不规律，质量绩效评价精准性等方面工作难度较大，如不能解决该难题，将在很大程度上影响公司安全生产和员工精神面貌。在此背景下，作为运维实体单位，本公司在绩效管理上根据公司功能定位和业务特点，分类优化考核指标体系，建立健全高效沟通的绩效管理模式；准确衡量员工价值贡献，优化员工薪酬和福利保障管理；理顺“刚柔”“前后”“外内”3种关系，激发员工内生动力和潜能。具体做法如下[1]。
1.1全面宣贯、统一思想，全力推进绩效管理
1.1.1组织保障、形式多样，全面覆盖不留死角成立宣贯领导小组，加强对学习宣贯工作的统一组织和督促指导；资料发放到全员，确保人手一份、发放到位；制定学习宣贯方案，明确职责分工、宣贯形式、培训对象、工作进度和成效目标，确保组织有序、宣贯到位；加强宣传报道，利用网站、微信、宣传、展板等多形式宣贯。重点宣贯绩效与员工职业生涯成长和发展的关系，引导员工重视绩效，解读上级单位人力资源有关制度，激励员工形成“比学赶超”的良好工作氛围。1.1.2全员培训，提高对绩效管理认同度员工对绩效管理的认知和认同是做好绩效管理的基础和前提。公司为贯彻落实上级单位绩效管理通用制度，向公司全体员工宣贯绩效管理理念，营造良好的绩效管理氛围，同时开展了绩效管理专项培训，积极动员员工参与目标制定，使公司员工全面了解全员绩效管理的内涵、目的、作用和意义，使全员绩效管理理念深入人心。
1.2分级管理分类考核，制定科学量化考核指标
1.2.1针对专业特点，突出考核目标的针对性主要突出4个方面：（1）工作绩效。对上一年度工作实践中显现出来的短板弱项内容，重新优化考核项目，细化考核指标。（2）巡检质量。对影响巡检质量的薄弱环节，明确考核重点，制定考核标准，加大平时督查考核力度。（3）队伍管理。针对违反公司有关规章制度行为规范，影响公司形象等突出问题，重点考核准章守纪、廉洁自律等内容。（4）重点工作。加强对重点工作任务完成情况的考核，设置中心工作考核权重分值，确保上级单位部署的重点工作得到落实。1.2.2分层分类，提升考核的科学性针对公司所属部门工作职责不同、考核尺度难以把握的实际，在考核中采取“三分法”：（1）分类考核。对工作内容翔实、职能相近的按职能和机构性质，分为管理部门、信息通信专业部门、职能部门三类进行考核。（2）分级考核。坚持层级管理、下考一级的原则，由直接绩效经理人组织考核，考核结果报公司综合管理部备案。（3）分层考核。中层干部由所在部门工作整体考核结果和公司领导打分，确定考核等次。1.2.3合理统筹，提高考核的公正性在设定各层员工考核目标时要考虑员工目标与部门和公司目标的一致性，障碍与资源，即员工达到目标可能会遇到的障碍，如预算、时间、设备、技术等要求。同时考核指标要求具备如下特性：具体明确、可衡量性、可达性、传递性、时效性。
1.3健全综合评价机制，确保绩效考核刚性执行
1.3.1搭建绩效考核组织机构为保障责任体系的有效落地，公司成立绩效考核委员会和绩效考核工作小组。绩效考核委员会：组织、指导、协调公司绩效考核工作；制订绩效考核办法和工作方案；审定各层面的考核结果。绩效考核工作小组：提出各部门考核指标、考核评价标准、考核目标及建议；跟踪分析指标完成情况。1.3.2强化绩效考核执行刚性（1）领导带头、严格落实。领导干部带头，认真对待绩效考核制度，不折不扣落实，做到落实不马虎，执行不含糊。（2）严格责任、强化问责。绩效考核工作小组核查各部门上报的考核结果，通过工单核查、电话采访、随机抽查等方式对各部门考核结果进行综合评价。绩效考核委员会根据工作组的评价结果对各部门绩效管理工作督导，对绩效考核落实不到位的部门进行通报批评。1.3.3内外结合，提升绩效管理驱动力把业务末端变成管理前端，通过绩效管理将公司的发展目标落实到员工的日常工作中，通过绩效目标引导员工有重点投入时间和精力，提高工作成效。“对外”依据同业对标找差距、找短板；“对内”立足公司绩效要能体现加强指标监测预警，增强对标主动性。
1.4高效沟通闭环管理，提升公司管理水平
1.4.1积极高效沟通，提升团队力量一级绩效经理人和员工之间是一种彼此获益的双赢关系，员工的`成长进步离不开一级绩效经理人的支持、辅导和帮助；一级绩效经理人的工作成绩是员工积极配合、双方共同努力的结果。制定员工的绩效目标时，略高于员工的实际能力，需要让员工“努努力、跳一跳”才能实现；如果外部环境发生重大变化导致目标实现已经变得不可能，通过高效沟通及时调整绩效目标。1.4.2正面鼓励辅导，提升员工技能水平对绩效考核等级低的部门或个人，加强正面辅导。绩效辅导按4个步骤：（1）绩效目标。帮助员工分析解读绩效目标，理解要做什么、要做到什么程度。（2）当前问题。指导员工分析绩效完成情况，关联指标处在什么位置，工作存在的问题。（3）解决方法。共同分析达到绩效目标的可能方案、途径，各方案的优劣之处。（4）整改措施。完成绩效考核目标应该采取的方法，提出可行的具体计划。
1.5实施信息化管理，强化绩效考核过程管控
以信息技术为支撑，构建运维管理线上管控体系，确保人员执行信息共享，实现在线监督、实时管控、真实评估，提高一级绩效经理人对员工工作的监督检查能力和工作质量评价的时效性。以设备主人制为基础，借助运维辅助工具形成多层面、跨岗位的制约监督机制，做到每个缺陷隐患“过程可追溯、结果可核查、责任可追究”，并将缺陷隐患发现率、消缺率、复现率与单位绩效评价挂钩。
2.1员工责任意识增强
在全面宣贯和重点宣贯相结合的组织力度下，形成了“比学赶超”的良好工作氛围。通过绩效管理的贯彻、落实，公司员工加强了各自的工作责任意识和使命感，积极参加到绩效目标制定中，落实管理制度要求，加强自身执行与监督检查。通过管理层以及各级人员责任意识的强化，通过层层分解把公司同业对标和专业机构对标与员工的工作活动紧密关联，力争把每一件平凡小事做细、做实，把每一个关键环节抓严、抓牢，把每一项决策部署落实到点、到位[2]。
2.2推动高效沟通
通过绩效管理实现公司战略部署下达、员工动态上报，公司管理层能够及时掌握员工工作情况，员工清楚自己应该做什么，工作的意义和对公司的影响。同时，一级绩效经理人提升了在绩效管理过程中与员工的沟通时间，积极推动高效沟通。
2.3考核结果应用率达到100%
健全公司绩效综合评价机制，确保了绩效考核刚性执行。通过绩效管理，使绩效结果与员工薪酬、晋升、奖罚等有效联系起来，实现奖优罚劣，奖勤罚懒，充分调动了员工的积极性、责任心和使命感，使公司员工争先意识显著提升。
2.4公司精益化管理水平持续提高
绩效管理的科学量化的指标体系、客观实效的执行要求、全面严格的奖惩机制推动促使各专业部门管理的优化提升。推动各专业部门明确各环节的责任和分工，形成了追责流程和闭环管理，从根本上杜绝了因巡视巡检不到位或缺陷隐患排查不认真，使得信息系统运行状况管控力度更加明显，切实保障了安全运行的基础，增强了运维业务管理水平[3]。
公司把绩效管理融入公司生产经营的各个环节，形成绩效管理的全员参与、全面覆盖、全程管控。按照“分级管理、分类考核”的原则，考虑运维实体的单位性质，根据公司功能定位和业务特点，分类优化考核指标体系建立全员绩效管理体系，加强绩效考核全过程管理，实施考核结果分级制度，将考核结果与绩效薪金、职业发展和评优评先等挂钩。建立绩效指标考核体系，推进绩效指标的分解，将公司关键绩效指标分解到公司各部门和岗位，落实岗位责任制；提升职工队伍凝聚力，强化公司战略部署落地执行；增强信息工具支撑管控，流程内与各部门建立良好的沟通机制和完善的管理机制，并通过信息化工具实现高效的协同配合。
从系统的角度看待绩效与绩效管理，可以看到绩效管理分为两个层次：即组织层面的绩效管理和员工层面的绩效管理。员工绩效管理是管理者用来确保员工的工作行为和工作成果与组织目标保持一致的过程。然而员工绩效管理现状的并不理想，虽然企业有绩效考核制度，部门也有相应的绩效考核细则，但在执行中，可能大部分人都觉得考核工作有问题，但对如何解决问题却不知从何做起。本文的拟就员工绩效管理与大家交流。
一、首先探讨什么是绩效
1. 绩效的含义是非常广泛的，不同的时期、不同发展阶段、不同的对象，绩效有它不同的含义。从下表可以对比：
绩效含义 | 适应的对象 | 适应的企业或阶段 |
1．完成了工作任务 | l 体力劳动者 l 事务性或例行性工作的人员 | |
2．结果或产出 | l 高层管理者 l 销售、售后服务等可量化工作性质的人员 | l 高速发展的成长型企业 l 强调快速反应、注重灵活、创新的企业 |
3．行为 | 基层员工 | l 发展相对缓慢的成熟型企业 l 强调流程、规范、注重规则的企业 |
4．结果+过程（行为/素质） | 普遍适用各类人员 | |
5．做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益） | 知识工作者，如研发人员 |
2.要明确绩效管理与绩效考核的区别。绩效考核只是绩效管理中的一个程序。绩效考核之前以及考核之后要做的各种工作，是为了充分发挥绩效考核的作用，从而达到“管理”的目的。
二、再来看为什么要做绩效管理？绩效管理有什么作用？
（一）传统考核流程的弊端：“变、乱、难、和”
考核内容易变。考核目标设定脱离实际，有上级下达指令式的，有为追求业绩拍脑瓜得来的，再加上企业内外经营环境的变化，给设定上层目标带来偏差。差之毫厘，谬以千里。各级目标免不了在执行中多次修正，变化多于计划，员工习以为常后也乐得这样，为日后考核增添还价的砝码。
考核制度混乱。一是无法可依，有空可钻，尤其是牵扯到个人利益的关节，设立制度就好像给孙悟空戴金刚圈，会遭多人反对，万万不能触及；二是政出多门，各自为政，每个部门都插手考核，以示重要，增加权限；三是标准不一，难以公平，造成多得不一定多劳，升迁不一定有能力。四是内容模糊，难以掌握。为免受约束，制度条款往往留有余地，使数量化和具体化程度都较低，缺乏科学的考量工具。
难以考核。考核中掺入的多种因素使考核人员头疼发愁，无所适从。如对制度的多样化解释，考核指标的变更，人为造成的政策倾斜，对宽严程度的攀比，定额标准的讨价还价，强调客观理由，考虑劳苦、疲劳及稳定大局，担心考核结果影响人际关系等，这些也使考核成本急剧增大。
平衡考核结果。乱哄哄的考核过后，在“兼顾公平”的原则下人为地捏合考核结果，有的干脆用倒退法，先设计结果再找考核由依据。“齐不齐，一把泥”，运用高超的“和稀泥”手段，多种激励调和方法来解决平衡。大家碗里或多或少都能分到肉，但对考核都有意见：“端起碗吃肉，放下碗骂娘”。
此种考核的弊端虽一目了然，却仍然或多或少地存在于一些企业中。
为何难以改变？
不愿做。
没有认识到科学管理的作用和绩效考核的重要性，认为不需要要那么多条条框框的约束，一个字——“干”，干出成效，只要以身作则，尽心尽力，就能取得成功，考核反而会使员工缺乏信任感，影响员工积极性。或安于目前状况，缺乏战略规划，不能做到居安思危。
害怕做。
1、怕损害了现有利益，怕考核改进带动晋升、薪酬等机制的改变，挑战原有的权威、地位、人际关系等个人优势。滥竽充数者怕暴露真-相；浑水摸鱼者怕丧失了既得利益，堵塞了方便之门；平庸者怕失去现有优势，安于现状，不愿进取。
2、怕自身素质不适应考核机制。对自身能力、智力、体力和承受力没有自信，怕在考核中被淘汰。
3、怕流于形式，没有效果。没有措施配套，人为左右考核结果，强调理由、讨价还价、攀比，造成法不责众，分配成了数字调整游戏，雷声大雨点小，白忙活一场。
不会做
虽能认识到原有制度的弊端，对科学的绩效考核有强烈的需求，但感觉问题象一团乱麻，牵一发而动全身，想改而无从下手，最后只得望洋兴叹。
（二）、绩效管理有什么作用：
1． 绩效管理是企业战略落地的载体，企业的战略目标必须通过绩效分解传递下去，有效的绩效目标对企业的战略实施起着十分重要的作用。
2． 绩效管理是构建和强化企业文化的工具，企业文化和绩效管理是相互渗透，相互影响的，对增强企业的核心竞争力有着不可替代的作用。
3． 绩效管理是企业价值分配的基础，绩效贯穿于价值创造、价值评价、价值分配的全过程。
4． 绩效管理是提升管理的有效手段，这是当前对国企的特殊功效。
(a)、提高计划管理有效性，对于计划管理比较差的企业，绩效可以起到弥补和促进的作用。
(b)、提高各级管理者的管理水平。
(c)、暴露企业管理问题，在实施绩效的初期，可以暴露许多以前潜藏的问题，从而使企业有针对性地去解决问题。
三、企业中的四类员工
这里我们首先做一个假设，即员工对企业的价值贡献，取决于其所处的岗位的价值以及他相对此岗位的匹配度。以此我们把企业中的员工分为四类：
1。明星类员工，他们是企业中岗位价值和岗位匹配度都很高的员工，是企业经营中的主角，既是创造大部分企业经济价值的明星，同时又是企业管理舞台中的明星。
3。中间层，他们在普通岗位上很好地完成自己的工作，他们在企业的管理舞台中属于“沉默的大多数”
4。入门类员工，他们处在企业中那些较为简单的基础岗位上，但仍然不能完全使所处岗位体现应有的价值，如果我们认为那些长期处于低级职位、绩效表现不佳的员工不能长期在企业存在的话，那么这类员工往往是对企业或者专业、行业陌生的新员工。
对于企业中的员工做这样的划分，可以帮助我们在企业中针对不同的员工进行有效的人力资源管理，包括绩效管理、人才梯队建设、员工发展规划、企业人才结构优化等。
四、如何实施绩效管理：
现实中，人们往往容易将注意力集中在绩效评价上，想方设法地找出最佳评价方式和理想的评价方法，但绩效评价只是绩效管理的一个环节，它在绩效管理中投入的精力应该是最少的。一个完整的绩效管理应该是绩效计划、绩效辅导、绩效评价与反馈和绩效结果应用四个步骤的循环，也可以理解为pdca循环。
（一）绩效计划(目标)管理
1．首先要明确几点：一是绩效计划是绩效管理过程的起点，是绩效管理最为重要的环节，因为计划是往前看，以便在不久的将来获得更好的绩效，一个好的绩效计划，意味着绩效管理成功了50%，所以，这是部门管理者在实施绩效管理中需特别关注的；二是要让员工参与绩效目标的制定，并且签订相对规范的个人绩效承诺，这样员工就会更加倾向于遵守这些承诺，改造自己认可的绩效目标；三是绩效计划是管理者和员工之间的事情，不只是人力资源部的事情，实际上，部门的管理者要履行的管理的五大职能——计划、组织、领导、协调、控制，是完全可以在绩效管理的四个环节中找到对应关系的，所以，绩效管理是部门管理者必须关注的事情。
2．绩效管理应该是基于企业战略的，所以成功的绩效管理一定要与企业战略有关的，但在如何与企业战略相关方面，则是我们要关注的，并且一定要注意不能走入误区。前面提到，绩效分为组织绩效和员工绩效两个层面，对于组织绩效的分解，用关键绩效指标（kpi）和综合平衡记分卡（bsc）是很好的方法，这也不是本文关注的。但对于员工绩效目标的设定方面，笔者认为，则不能照搬。
3．岗位业务重点的确定要考虑部门的业务重点与kpi，以及岗位特点和流程的需要外，还要考虑企业文化和价值观。这是因为越到基层，岗位越难与部门kpi直接相关联，但它应该对部门kpi有贡献。岗位往往跟员工的关联性相对更强，也就是说，到了岗位层面，结果性的指标相对较少，而行为性的指标可能会更多。员工的行为指标又与公司的价值观和文化关联性更强。
4．考核的目标要考虑很多方面的内容，就笔者感觉而言，涉及到企业的基础管理体系的方面，一是业务/管理流程体系，二是组织/岗位职责体系。5．基于这种思路，关于岗位业务重点与pi设计模型，可参看下图：
因此，在设计考核体系，确定岗位绩效指标时，必须从加强管理基础着手，即规范业务/管理流程，健全岗位职责体系；当然也要结合部门工作重点和目标，并充分结合企业文化与价值观。从工厂各部门的考核制度分析来看，往往是考虑部门重点工作居多，而结合岗位职责和流程要求方面的少，这方面是要加强的。
6．绩效目标的衡量标准：确定绩效目标可以用smart、5w2h原则等，这里不再详述，需要明确一点的是，必须要区分基本标准和卓越标准，这要结合岗位任职资格体系来确定。
7．要提醒一点的是，在设计绩效考核指标时，要避免陷入“量化”的误区。对于企业而言，“成本——效益”是设计绩效考核体系时要考虑的重要因素。过度追求量化造成的管理成本的上升，往往超过获得的收益，因此需要谨慎对待。
（二）绩效辅导：通过绩效管理激励或驱动员工的行为，或称为微观绩效管理，一般也可以按照pdca的方法将其过程划分为四个阶段“计划（设立目标和标准）—执行（绩效管理对象根据目标和计划工作）—检查（绩效管理者对绩效管理对象执行过程的控制和辅导）—行动（考核、总结、回报、螺旋上升）”。根据员工在企业中所处的岗位以及其岗位匹配度的不同，绩效管理者应该采用不同的绩效管理策略（在这里，我们认为，绩效管理者即绩效管理主体是企业中所有的直线经理和高层领导者），在员工计划阶段执行阶段检查阶段行动阶段具体体现在为：
做好绩效目标，意味着绩效管理成功了一半，接下来就是绩效辅导阶段。绩效辅导是整个绩效管理过程中耗时最长、同时也是现实绩效过程中最容易忽视的阶段。
绩效辅导的作用：主要是通过辅导，帮助员工不断改进工作方法和技能，随时纠正员工行为与目标的偏离，并对目标/计划进行跟踪与修改；同时，通过观察和辅导，可以收集与记录员工“行为/结果”关键事件或绩效数据。
做好绩效辅导最重要的是持续不断的绩效沟通。正式的沟通方式有定期的书面报告、一对一正式会谈、定期的会议沟通等；非正式的沟通方式有聊天、工余交流和非正式会议等。部门管理者可以根据部门工作特点、员工素质、可操作性等选择实用、能真实反映绩效情况的沟通方式。需要强调的是沟通方式一定要注重实效！
绩效辅导阶段从一定意义上来讲，是为绩效评价准备信息数据的，因为数据一是可以提供绩效评价的事实依据，二是可以提供改进绩效的有力依据，三是有助于诊断员工的绩效，四是可以做为劳动争议中的重要证据，因此，在此阶段做好数据的收集和记录。绩效有关的数据和记录应包括：确定绩效好坏的事实依据，绩效问题的原因，绩效突出背后的原因等。绩效信息除了从与员工沟通中获得外，还可以根据需要从内外部客户、同级员工、更高一级的管理者等处获得。
（三） 绩效评价与反馈：绩效评价与反馈可以说是我们现实绩效考核中做得最多的，但往往感觉效果不是太好，主要的问题有：工作绩效评价标准不清，评价者的晕轮效应，评价居中趋势，评价标准掌握偏紧或偏松倾向等。
解决评价中的问题，首要的是要解决工作绩效评价标准不明确的问题。现实中经常可以看到部门管理者在评价时是给部门员工各发一张表，由员工来对员工打分，并把此作为评价的依据。这其实是一种极不负责任的做法！这是在掩盖评价标准不明确以致整个绩效管理过程混乱的做法。员工绩效的管理和评价的责任人是部门管理者，如果一个部门管理者连员工的绩效评价都做不了的话，无疑这是一个不称职的部门领导。一个合格的部门管理者，不能只沉迷于具体的业务工作中，要去想如何去管人，如何去发挥组织资源的效用，应该把更多的精力放到管理中来，当然这是一个长期的磨炼和修炼过程，但一定要去想着做，首先就要负起责来。其实，如果绩效管理的前两个阶段做的好的话，绩效评价只是水到渠成的事了。
当然，掌握一些考核方法对做好评估还是有帮助的，考核方法有绝对考核法和相对考核法，每一种考核方法都有不少的工具来支持，这些都有专著论述，可以有选择地采用。
如果要使绩效考核真正起到改进和增值作用，就必须关注绩效反馈。绩效反馈有三个目的：了解主管对自己工作绩效的看法；共同分析原因，找出双方有待改进的方面；共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点。
如何才能最好地进行绩效反馈？首先要事先准备，选择合适的时间、合适的场所，准备面谈的资料，还要掌握一些面谈的原则（比如建立依赖、鼓励下属说话、聚集未来等）；其次是拟订面谈程序，设计好如何开始，面谈事项的次序等；第三是要驾驭好交流过程，要注意营造面谈气氛，避免对抗与冲突，并根据面谈进程及时调整反馈方式。
（四）绩效结果应用：能否成功地实施绩效，关键的一点在于绩效评估的结果如何应用。绩效结果应用一般可以归纳为薪酬支付和员工发展改进计划两个方面：
（1） 绩效与薪酬挂钩是大家能够共同认可的，本身是没有什么问题的。但能否发挥到很好的作用与绩效指标设计管理和薪酬制度设计方面联系密切。这是需要专业部门认真研究的。
（2） 将员工绩效与个人职业生涯发展结合起来，一方面强化了员工对公司价值取向的认同，使个人职业生涯有序发展；另一方面，通过价值分配激励功能的实现，使员工个人的职业生涯得以更快的发展，个人职业生涯的发展反过来促进了组织的发展。
绩效管理是一个系统，要想有效地实施，需要企业高层管理、部门管理者和员工的共同努力，相关职能部门也应该起到组织者、咨询者、培训、宣传者的作用。
管理是实践的科学，绩效管理本身也是需要不断探索的，让我们一起思考，以务实的态度做好绩效管理，提高企业竞争力。
注：查看本文相关详情请搜索进入安徽人事资料网然后站内搜索浅谈员工绩效考核论文。
随着工业化、市场化和信息化的推进,信息服务对于中小企业发展的重要性越来越明显。那些地处边远、偏僻的中小企业,由于“信息不对称”或距离的原因,使得企业在获得有效信息和服务方面存在困难。他们渴望通过现有政策和有关机构的帮助,通过项目初期的科技查新,获得新项目和资金的支持,从而使企业获得新的发展机遇。天津市科技信息研究所从1990年即作为原国家科委首批授权的11家单位之一开展科技查新工作,多年来,不但为本市科技中小企业的发展提供了高质量的服务,还利用现代科技、网络等诸多科技信息服务平台,充分发挥我所的资源优势和查新人员的技术能力,扩大了周边地区及国内其他地区的服务范围,为那些地处边远的科技型中小企业提供了到位的查新检索服务。据我所查新检索中心统计,目前已为国内近三分之二省份的客户提供过科技查新报告,外地的查新课题数量已接近我所年查新课题总量的15%。以周边地区廊坊、唐山等区域为例:廊坊的科技型中小企业在当地开发区和科技孵化中心的支持下,企业经济发展迅速,企业科技创新如火如荼,新产品、新技术的开发涉及轻工、精细化工、机械、天然气工程、汽车设备、金属制品等诸多行业。唐山为我国老工业城市,随着近年来技术改造和创新不断加大,涌现出一批科技型企业,在机械制造、智能交通、冶金、化工、医学研究等方面成果频传。我所每年承担的周边地区的科技查新合同如按照年完成总数量的10%计算将近350项。科技查新工作的优质服务,为周边科技企业的创新发展提供了基础,也为当地的经济发展做出了相应贡献。据统计,加快科技型中小企业发展动员大会召开一年多以后,天津科技型中小企业由2010年的1.25万家迅速发展到了1.76万家,实现产值5476.6亿元。天津科技信息索科技查新检索中心2009年查新课题为仅为1700项,2012年即达到创纪录的2800项,为本地和周边区域广大科技型中小企业的创新、发展做了大量卓有成效的基础性服务工作,对科技型中小企业经济的发展起到了助推作用。
2目前查新工作中普遍存在的一些问题和对策。
2.1由于查新者之间的专业素质、对查新课题的理解、外语水平、文字表达方式等差异,同一课题的查新报告往往因人而异;假如在不同查新机构的查新者之间,对课题查新点的理解或对新颖性的判断缺乏共识,那么,同一课题的查新结论势必会大相径庭!凝聚查新者共识的基础在于认真贯彻执行《科技查新规范》。为了规范面向社会服务的查新机构的行为,保证查新的公正性、准确性和独立性,维护查新有关各方的合法权益,所有查新机构和人员都应该认真学习《科技查新机构管理办法》和《科技查新规范》,理解和吃透查新机构及查新人员从事查新活动时所要遵循的各项原则,查新工作的基本流程,查新报告的基本内容、要求以及撰写格式,查新质量控制等规范性条款。
2.2目前,仍有部分中小企业对科技查新工作不甚了解,常常是在上报材料的最后时刻才知道需要查新这一环节,由于时间仓促,而致查新质量难以管控并出现问题。例如,在每年的.4月、11月等项目集中申报的时段,大量科技型中小企业蜂拥而至,排长队办理科技查新委托,导致项目扎堆,查新人员应接不暇。在这种情况下,如果不认真对待,严格把关,就难免会出现质量低劣的虚假报告。所谓“虚假报告”并非都是有意造假。由于种种原因凡是检索不到位,就很可能使本已存在的密切相关文献漏检,从而对查新课题的新颖性造成误判。因此,查新机构应因势利导,提前通过本系统或相关网站平台发布信息,要求项目申报企业提前准备,避免项目查新的扎堆、排长队现象出现。同时,科学、妥善地安排好科技查新人员的时间和工作量,结合人员的专业特长合理分配查新课题,调动工作积极性,保证查新工作的顺利完成。
2.3有的中小科技型企业为获取创新基金的支持,在创新项目中未经授权就使用合作开发或有争议的专利、技术、产品等成果,给科技查新工作带来困难和隐患。如果不能严格把关,这些查新报告的结论将极易引发知识产权或专利纠纷,导致争议或诉讼产生。2013年4月,笔者承接了开发区的一个车轮制造企业的查新委托,题目是一种低压铸造负压水冷系统的研发与应用。经检索发现本市就有两家轮毂制造企业的专利与其相关,其中一家为部分相关,另一家为密切相关。经比对密切相关文献,根据项目新颖性的相同排斥原则分析,该项目不但缺乏新颖性,而且涉嫌侵权。经与委托方沟通,了解到该技术与上述两家企业为同一专利技术,但委托方并未取得原专利权人的授权。为保证查新结论的公允和避免可能带来的争议和纠纷,要求委托方必须提供相关证明材料。2个多月后,委托方终于拿来了专利共享证明,使该委托项目的查新得以顺利通过。实践证明,查新工作不但要为企业严格把关,还要忠实履行查新机构自身的社会责任,避免争议和纠纷的出现,规避法律风险。这也是科技查新工作面临最具风险的实际问题,期望引起同行业的关注。根据目前科技查新工作中存在的部分问题,建议应在提高认识、服务模式、服务质量、服务内容和行业管理、内部分工等方面进行创新思考。进一步加强科技查新机构的规范化建设,不断提升科技查新人员的自身素质和技能。善于把握和透彻理解科技查新中的项目创新点和项目新颖性判断的原则。结合具体项目设定合理的文献检索范围,周全的检索选词,妥善的检索式设计与调整,最终作出科学、合理的结论,提高查新报告的质量,努力实现查新工作质的飞跃,以创新思维,与时俱进地提高科技查新工作水平。
文档为doc格式。
。
对于企业针对试用期员工而特意想出的绩效考核管理办法。以下是试用期员工绩效考核管理办法，仅供参考。绩效考核是企业人力资源管理的重要手段，它不仅能优化企业的人力资源，而且能营造企业与员工共同成长的组织氛围，充分发挥团队精神，从而为企业的健康发展提供有力的人才和智力支撑。
第一条完善现有的考评体系，明确公司的价值导向，不断增强公司的整体核心力。
第二条通过对试用期员工的考核沟通，帮助他们尽快了解公司，明确岗位需求，融入公司文化，并为决定新员工的去留及转正定级提供依据。
第三条试用期是指在劳动合同期限内所规定的一个阶段的试用时间。在此期间用人单位进一步考察被录用的员工是否真正符合聘用条件，能否适应公司要求及工作需要。同样，劳动者也可以进一步了解用人单位的工作条件是否符合招聘时所提供的情况，自己能否适合或胜任所承担的工作，从而决定是否继续保持劳动关系。试用期一般为1____个月，最长不超过____个月（含培训时间）。
第四条本考核管理办法适用于公司所有新入职员工。
第五条新员工的职业道德、文化素质、职业潜力由人力资源部考核，新员工的业务技能、业务素质由入职部门考核。部门经理以上人员的业务技能、业务素质由总经理考核。
第六条事实求是原则：考核要以日常管理中的观察、记录为基础，定量与定性相结合，强调以数据和事实说话。
第七条区别对待原则：相对于正式员工的绩效改进考核而言，对于试用期员工的考评是综合考评，需要对其任职状况，劳动态度和工作时效做全面的评价。
第八条考、评结合原则：对于试用期员工的考核日常的月度考核、试用期结束的评议与个人试用期总结报告相结合的方法进行综合评价，力求客观、公正、全面。
第九条效率优先原则：对于考核结果证明不符合录用条件或能力明显不适应工作需求、工作缺乏责任心和主动性的员工要及时按规定终止试用期，解除劳动关系。管理者未按公司规定而随意辞退员工或者符合公司辞退条件而未及时提出辞退建议，致使造成不良后果或不良影响的，相关人员要承担相应的责任。
第十条考核以重能力、重潜力，业绩为辅助考核条件，考核标准尽可能量化。
第十一条试用期员工的考核分月度考核（根据实际情况而定）、试用期结束的评议与个人试用期总结报告三种形式。月度考核每月进行一次，试用期结束评议与个人试用期总结报告原则上在试用期结束时通过笔试、答辩等方法进行。
第十二条考核期限根据岗位性质、合同期限一般为一至六个月，特殊情况下亦可缩短，但至少应有一个月考核期（如果试用期为一个月的，考核采取试用期结束评议与个人试用期总结报告的形式操作）。
第十三条试用期员工月度考核要素为工作态度、作业能力、工作绩效三大项。
第十四条试用期结束考核结合岗位要求，全面考评员工试用期间的任职资格：品德、素质、能力、绩效、经验。
第十五条个人试用期的总结报告主要是个人在试用期间的应知应会，个人的自我规划与职业生涯规划。
第十六条具体的实施办法及考核表格由人力资源部依据具体情况设置；考核、评议结束后人力资源部依据相关情况，汇集相关部门逐一对考核员工进行绩效面谈。
1、用人部门记录员工工作过程中的关键行为或事件；
2、员工的.培训记录；
3、员工定期工作总结及日常汇报材料；
4、同一团队成员的评价意见或证明材料；
5、相关部门或个人的反馈意见或证明材料；
6、用人部门与员工沟通过程中积累的有关信息。
第十八条无论是月度考核、试用期结束评议还是综合评定，其考核结果都包括评语和等级（优秀、良好、合格、不合格）两部分。
第十九条考核等级的定义如下
2、良好（8090分）：各方面超出对试用期员工的目标要求；
3、合格（60——80分）：达到或基本达到对试用期员工的基本要求；
4、不合格（60分以下）：达不到对试用期员工的基本要求。
第二十条考核成绩达到合格者，即时转为正式员工。成绩在60分以下者，结束试用期，解除关系（辞退）。
第二十一条正式录用的员工考核结果记入档案。
第二十二条本制度解释权归人力资源部所有。
第二十三条本制度从颁布之日起开始执行。以前的规章、制度、规定与本管理办法有抵触的地方，以本办法为准，没有抵触的继续遵照执行。
绩效考核是企业人力资源管理的重要手段，它不仅能优化企业的人力资源，而且能营造企业与员工共同成长的组织氛围，充分发挥团队精神，从而为企业的健康发展提供有力的人才和智力支撑。
为确保公司战略目标的顺利实施，通过利用绩效考核手段达到激发员工工作激情，最终实现企业与员工双赢的目的，特制定本方案。
2、客观性原则：用事实说话，切忌主观臆断，缺乏事实依据；
3、反馈原则：考核者在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要把考核结果反馈给被考核者，同时听取被考核者对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或做出合理解释；三天一沟通，七天一反馈，一月一激励，一年一兑现。
6、结果导向原则：突出业绩，强调以绩效结果为依据，同时兼顾能力或者关键行为以及个人表率作用对员工和团队的价值贡献。
1、集团公司本部部门经理、副经理及员工；
2、事业部副总经理、部门经理、副经理及部门员工；
3、各分子公司经理、副经理、职能部门负责人及管理人员；
4、参控股企业外派人员。
1、月度督察、半年考核：各岗位的工作目标任务的完成情况，根据年初确定的目标责任及月度的工作计划，每月督察，半年考核。上半年考核时间为7月1日—15日，下半年考核时间为次年1月1日—15日。
2、考核期如果由于特殊原因需要延后的，考评委员会有权将考核时间顺延。
成立亿利资源集团公司考评委员会。
主任：执行总裁。
副主任：运营总监。
秘书长：人力资源部经理。
成员：副总裁、总监、各部门经理。
各事业部、分子公司成立由一把手任主任的考评委员会。
（一）中层以上人员。
企业经理。
为全方位考核企业经理的综合业绩，考核内容由五部分组成。分别。
为：经营指标、员工队伍建设、企业发展规划及实施方略、综合素质（管理能力、执行能力、改革创新能力、廉洁自律、与员工的沟通）、上级临时交办任务的完成情况。五项得分之和即为被考评者的最后得分。
1、经营指标。
以年初责任书签订指标为考核内容（硬指标）：（主要生产加工企。
业以利润、现金流、上缴款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据；非独立运作企业以产量、质量、成本等指标完成情况为考核依据；流通企业以利润、销售收入、现金流、应收款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据;其它企业按协议规定执行）安全工作一票否决。
权重占总考核的80%。
考核主体：考评小组评定、综合管理部提供考核指标。
考核周期：月度督察、半年考核。
2、企业发展规划及实施方略。
考核主体：自评结合直接上级的办法进行；权重分别为10%、90%。
考核周期：月度督察、半年考核。
3、员工队伍建设。
员工队伍建设是指本企业定员的合理性、人员的.流失率及人员综合素质。
的提升程度；权重占总考核的5%。
考核主体：采取自评、直接上级评定与集团公司职能部门相关负责人评。
定相结合的办法进行；权重分别为10%、70%、20%。
考核周期：月度督察、半年考核。
4、综合素质。
考核周期：年度考核。
5、上级临时交办任务。
上级临时交办任务是指未列目标责任书内的工作内容；权重占总考核的5%，有一项任务按要求完成加10分，依次累加。
考核主体：由自评与直接上级相结合的评定办法；权重分别为10%、90%。
考核周期：月度督察、半年考核。
部门经理。
为全方位考核中层以上人员的综合业绩，考核内容由五部分组成。分别为：集团公司总体经营指标完成情况、工作业绩、职能系统内的业务规划及实施方略、直接管辖范围的员工队伍建设、综合素质（专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力、客户满意度）、上级临时交办任务的完成情况。六项得分之和即为被考评者的最后得分。
1、集团公司总体经营指标完成情况。
主要以销售收入、利润、现金流、应收款的压缩、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据。经理考核权重占40%，副经理考核权重占30%。
考核主体：综合管理部提供指标、考评委员会评定。
考核周期：月度督察、半年考核。
2、工作业绩。
以每月未部门工作会确定的工作计划为考核内容。经理考核权重占30%，副经理考核权重占35%。
考核主体：自评与考评委员会相结合的办法；权重分别为10%、90%。
考核周期：月度督察、半年考核。
3、职能系统内的业务规划及实施方略。
职能系统的业务规划及实施方略是指被考核者是否能够站在集团公司。
战略规划的高度上提出职能系统的业务规划及具体实施方略；权重占总考核的10%。
考核主体：由自评、直接上级及考评委员会评定；权重分别为10%、60%、
30%。
考核周期：月度督察、半年考核。
4、直接管辖范围的员工队伍建设。
考核周期：半年考核。
5、综合素质。
客户满意度由与被考核者有直接业务来往的人员评定。
考核周期：年度考核。
6、上级临时交办任务。
上级临时交办任务是指未列入月初工作计划内的工作内容；权重占总。
考核分数的5%，有一项任务按要求完成奖励10分，依次累加。注：上级临时交办的任务内容不能超出被考核者的业务和职能范围。
考核主体：由自评结合直接上级评定的办法进行；权重分别为10%、90%。
考核周期：月度督察、半年考核。
（二）一般管理人员。
为全方位考核管理人员的综合业绩，考核内容由五部分组成。分别为：集团公司总体经营指标完成情况、工作业绩、职能系统内的业务指导、综合素质（专业能力、执行能力、学习创新能力、责任心、工作积极性）、上级临时交办任务的完成情况。五项得分之和即为被考评者的最后得分。
1、集团公司总体经营指标完成情况。
主要以销售收入、利润、现金流、应收款的压缩、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据。权重占总考核的20%。
考核主体：综合管理部提供指标、考评委员会评定。
考核周期：月度督察、半年考核。
2、工作业绩。
以每月未部门工作会确定的工作计划为考核内容；权重占总考核的50%。
考核主体：采取自评与直接上级相结合的评定办法进行；权重分别为10%、90%。
考核周期：月度督察、半年考核。
3、职能系统内的业务指导。
职能系统内的业务指导是指被考核者对本系统内业务人员的指导。权重占总考核的10%。
考核周期：月度督察、半年考核。
4、综合素质。
考核周期：年度考核。
5、上级临时交办任务。
上级临时交办任务是指未列入月初工作计划内的工作内容；权重占总考核的5%，有一项任务按要求完成加10分，依次累加。
考核主体：采取自评、直接上级评定相结合的办法进行；权重分别为10%、90%。
考核周期：月度督察、半年考核。
（三）外派人员的考核。
为全方位考核外派人员的综合业绩，考核内容由五部分组成。分别为：本企业经营指标完成情况、工作业绩、外派人员定期汇报情况、综合素质（专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力、沟通协作能力）。三项得分之和即为被考评者的最后得分。
1、本企业经营指标完成情况。
主要以利润、现金流、上缴款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据。权重占总考核的20%。
考核主体：综合管理部提供指标、考评委员会评定。
考核周期：月度督察、半年考核。
2、工作业绩。
以年度工作目标及月度工作计划为考核内容；权重占总考核的50%。
考核主体：采取自与评考评委员会相结合的办法进行；权重分别占10%、90%。
考核周期：半年考核。
3、外派人员定期汇报。
外派人员定期汇报是指被考核者依据《亿利资源集团公司外派人员管理办法》相关规定定期汇报，做好集团公司与所在企业的相关信息传递工作，保证双方的信息互通；权重占总考核的10%。
考核周期：月度督察、半年考核。
4、综合素质。
综合素质包括考核者的专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力、沟通协作能力；权重占总考核的20%。
考核周期：年度考核。
1、考核评分原则：从高分到低分将考核结果分为五档，分别为优秀、良好、合格、需改进和不良。优秀130－120分；良好120－110分；合格110－90分；需改进90－70分；差70—50分，每个等级的评分原则如下：
优秀：该项工作绩效大大超越常规标准要求。通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，并且完成任务的数量、质量显著超出规定的标准，得到来自客户的高度评价，给公司带来预期外的较大收益。
良好：该项工作绩效超出常规标准要求。通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务，在数量、质量上明显超出规定的标准，获得客户的满意，超过公司预期目标。
合格：该项工作绩效达到常规标准要求。通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户不满意，达到公司预期目标。
需改进：该项工作绩效基本达到常规标准要求。通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉，并没有给公司造成较大的不良影响。
差：该项工作绩效显著低于正常工作标准的要求。通常具有下列表现：工作中出现较大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距甚远，经常突击完成任务，经常有投诉发生，给公司造成较大的损失或不良影响。
2、要求部门员工的平均绩效得分不得超过部门绩效得分，否则考核视为无效。
3、考核委员会参照考核得分，将被考核者划分为五个等级：
4、考核委员会对部门经理以下员工，参照考核得分，将被考核者划分为a、b、c、d、e五个等级，等级结果在部门内部实施强制分布法，五个等级所占被考核者总数比例如下：
1、考核数据的收集：考核评估开始的第1到第5个工作日，由人力资源部负责考核指标信息的汇总收集并向考核委员会提供。办公室应在月末最后1个工作日，将集团公司各部门人员、外派人员本月工作总结、下月工作计划及本月工作任务督查结果提交人力资源部。
2、绩效考核评估：考核评估开始的第6个工作日，考评小组及各考核者的直接上级在取得各被考核部门的绩效考核计分卡及相关信息资料后，依据评分原则进行评估。
3、集团公司部门各岗位的考核：考核评估的第7个工作日到第9个工作日，由部门直接上级依据岗位员工绩效计分卡及相关信息资料对该岗位员工进行考核评估，并将考核结果提交人力资源部。
4、考核资料整理：考核评估的第10个工作日到第12个工作日，人力资源部回收所有绩效考核评估结果及相关资料。
5、完成考核汇总：考核评估的第13个工作日到第14个工作日，人力资源部统一汇总完成考核评估结果，提交执行总裁审批。
6、考核评估的第15个工作日，人力资源部将绩效考核工资提交财务部门，财务部门以此发放员工岗位绩效工资。
（一）中层以上管理人员。
1、绩效工资的发放。
指标评价等级。
等级对应分值。
分配系数。
实际岗位绩效工资。
a（优秀）。
130—120分。
2
基准岗位绩效工资×2。
。
b（良好）。
120—110分。
1.5。
基准岗位绩效工资×1.5。
。
c（合格）。
110—90分。
1
基准岗位绩效工资×1。
。
d（需改进）。
90—70分。
0.8。
基准岗位绩效工资×0.8。
。
e（差）。
70以下分。
0.6。
基准岗位绩效工资×0.6。
。
实际岗位绩效工资=基准岗位绩效工资×分配系数。
2、岗位工资的调整。
公司根据全年考核等级调整下一年度的岗位工资，调整办法有自动晋级和评议晋级两种；
上一年度考核结果为“b”而当时没有获得晋级资格，本年度考核结果又为“b”时，岗位工资自动晋级1级。
3、岗位的调整。
岗位调动包括岗位晋升以及岗位下降；
绩效考核结果应作为董事会是否需要调动考核人工作的基础，董事会办公会综合考虑该员工的工作态度、工作能力以及考核结果，最终确定调动方案。
4、年底奖金的确定。
部门经理以上人员年度奖金由董事会或经营层确定分配额。原则上以各企业年工资增长率加权平均值为基数，确定年度奖金。
人均年度奖金=（本年度本部门工资总额/本部门总人数）*当期奖金基数*本人本年度绩效考核成绩（或本部门年度绩效考核成绩）。
5、增减股权。
企业经理。
1、对超额完成任务者可奖取奖励期股；未完成利润额的扣减期股。
2、企业经营层未完成利润额与预算指标的差额扣减一定股权。
部门经理。
当考核结果为“a”“b”时直接可获得相应的优秀人才奖，包括增送的股权；
当考核结果为“d”“e”时相应扣减一定数额的股权；
具体见《亿利资源集团公司股权激励方案》的相关规定。
（二）其它管理人员及外派人员。
1、绩效工资的发放。
指标评价等级。
等级对应分值。
分配系数。
实际岗位绩效工资。
a（优秀）。
130—120分。
2
基准岗位绩效工资×2。
。
b（良好）。
120—110分。
1.5。
基准岗位绩效工资×1.5。
。
c（合格）。
110—90分。
1
基准岗位绩效工资×1。
。
d（需改进）。
90—70分。
0.8。
基准岗位绩效工资×0.8。
。
e（差）。
70以下分。
0.6。
基准岗位绩效工资×0.6。
。
实际岗位绩效工资=基准岗位绩效工资×分配系数。
2、岗位工资的调整。
公司根据全年考核等级调整下一年度的岗位工资，调整办法有自动晋级和评议晋级两种；
当上一年度考核结果为“b”而当时没有获得晋级资格，本年度考核结果又为“b”时，岗位工资自动晋级1级。
3、岗位的调整。
岗位调动包括岗位晋升以及岗位下降。
绩效考核结果应作为执行总裁办公会决定岗位员工工作是否需要调动的基础，执行总裁办公会综合考虑该员工的工作态度、工作能力以及考核结果，最终确定员工调动方案。
如果被考核者认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在绩效考核结束后1个月内提出工作调动要求，经部门经理同意，进入内部招聘流程。
4、辞退。
根据员工考核结果，对于考核成绩为e的员工，如果3个月的留用考察期不合格的，应予以辞退。
根据员工考核结果，对于考核成绩连续2次考核结果未达到c的员工，公司有权终止与员工签订下年度劳动合同。
5、奖励年薪的确定。
员工年度奖金由部门进行二次分配，以各企业年工资增长率加权平均值为基数，确定年度奖金。
人均年度奖金=（本年度本部门员工工资总额/本部门员工总人数）。
*当期奖金基数*本人本年度绩效考核成绩。
6、增减股权。
当考核结果为“a”“b”时直接可获得相应的优秀人才奖，包括增送的股权；
当考核结果为“d”“e”时相应扣减一定数额的股权；
具体见《亿利资源集团公司股权激励方案》的相关规定。
九、其它事宜。
1、各事业部、分子公司、参控股企业参照本办法制订本企业绩效考核实施方案并报集团公司审核后实施。
2、人力资源部负责各事业部、分子公司、参控股企业绩效考核工作的指导、监督工作。
摘要：要想提高人力资本的价值，就必须充分调动员工的工作积极性、主动性和创造性，或者说，必须有一套完善的、可行的、便于操作的人力资源激励机制，而绩效考核和薪酬体系建设则是建立有效的人力资源激励机制的重要环节，因为这是其他环节如聘任、培训、奖惩、职务任用与升降等正确实施的基础与依据。
1、绩效考核的目的：绩效考核是指应用系统的方法、原理来评定和测量员工在本职岗位上的工作行为与工作效果。绩效考核是管理者与员工之间的一项管理沟通活动，其目的是为了改善员工的组织行为，充分发挥员工的积极性和潜在能力，以求更好地实现企业的管理目标。
2、绩效考核的原则：一般而言,绩效考核应坚持以下原则：
（1）客观、公正、公开的原则：在实施绩效考核时，一定要注意考核标准要客观，组织评价要客观，考核结果与待遇挂钩也要客观。同时要公开各个岗位和各项工作的考核标准，在实施考核中对所有的员工做到一视同仁。
（2）科学评价原则：即指从考核标准的确定到考核结果的运用过程设计要符合客观规律，正确运用现代化科技手段，准确地评价各级各类员工的行为表现。
（3）简便、易操作原则：考核标准简便、易操作一是有利于员工明确标准，确定努力方向；二是便于管理人员实施考核；三是可以较少的精力投入，达到比较好的考核效果。
（4）注重绩效的原则：绩效是指员工经过主观努力，为社会做出并得到承认的劳动成果，完成工作的数量、质量与效益等。在实施考核中，只有以绩效为导向，才能引导员工把工作的着眼点放在提高工作质量和效率、努力创造良好的社会效益和经济效益上来，从而保证目标的实现。
3、绩效考核的意义：现代企业科学的绩效考核具有如下的重要意义：为企业各类职工晋升、降职、调职以及聘任与解聘提供依据；对员工的工作质量、数量、效率、效益等进行科学的评估，为薪酬分配提供依据；企业通过对员工绩效考核的反馈，加强与员工之间的沟通，以增强组织的凝聚力和向心力。
（1）分级法：又称排序法，是指按被考核员工绩效相对的优劣程度，通过比较，确定每人的相对等级或名次。河南煤化集团永煤公司鑫龙煤业近两年来进行的中层干部年度考核，就是一种分级法，即先确定考核对象、考核内部和考核标准，通过集体述职对照考核标准进行打分，最后根据每个考核对象的实际得分进行分类排序。
（2）因素评定法：这种考核方法主要是指根据企业各类人员的专业特点和工作性质，将拟考核的内容分解为不同的项目指标，通过对各个项目完成情况考核来确定总的考核结果。比如公司每年与子分公司领导班子集体签订的“年度目标责任书”，就是从组织领导能力、决策能力、协调能力、表达能力、对企业的忠诚度以及群众的信任度等对企业管理人员进行考核。
（3）基准加减评分法：为加强安全生产管理，公司近几年实行了“双基建设”（基础工作、基层管理）考核管理办法，这种方法主要是为实现企业的安全管理目标的要求，提出一系列说明句式的考评项目，然后对每一考评项目做出一些具体规定，指明达到什么目标加分，违犯什么规定或规范减分。事先指派一个相同的起点分数，然后在此基础上进行加分或减分，最后通过得分多少来评定考核等级。
现代企业薪酬体系建设是企业对员工为组织所付出的劳动而支付的一种报酬。薪酬一般包括经济性薪酬和非经济性薪酬两部分，经济性薪酬包括基本工资、绩效工资、补贴工资、年度奖励、保险福利、利润分享、持股和带薪休假等；非经济性薪酬包括工作环境、工作氛围、学习培训、个人发展空间与机会、能力提高以及职业安全等。在这里我们所讨论的，主要是指经济性薪酬。
1、薪酬系统建设的目的：薪酬体系建设就是管理者对员工的薪酬形式、薪酬结构、薪酬标准、薪酬水平等内容以及调整条件进行规范性管理，以最大限度地调动员工的工作积极性和创造性，并使企业获得最佳的效益。薪酬体系建设的目的在于确保本企业的薪酬在劳动力市场上具有一定的竞争性以吸引和稳定优秀人才，同时通过一个公平合理的薪酬分配制度，来促进企业的发展和使企业与员工形成一个利益的共同体。
2、薪酬系统建设的原则：在设计建立薪酬系统时，一般应遵循以下原则：
（1）为了提高企业的竞争能力，在确定薪酬支付结构和水平时，必须参照整个劳动力市场的薪酬水平。
（2）要根据不同岗位的责任、技术劳动的复杂和承担风险的程度、工作量大小等不同情况，将管理要素、技术要素、责任要素一并纳入分配因素确定岗位工资，按岗定酬。
（3）向关键岗位和优秀人才倾斜，充分体现一流人才、一流贡献、一流业绩、一流报酬的薪酬分配思想。
（4）在薪酬分配中要遵循成本补偿、效率优先与兼顾公平相结合，短期利益与长远利益相结合、工资增长与劳动生产率增长和效益增长相协调以及货币工资与实际工资相符等原则。
也可以简单地说，企业的薪酬系统建设要体现竞争性、激励性、经济性和合法性。
3、薪酬体系建设的程序：企业要想有一套科学、合理的薪酬制度，不仅需要遵循一定的原则，同时还要有一套正规的程序，这样才能保证薪酬体系的可行性。一般而言，薪酬体系建设要遵循以下程序：
（1）制定企业薪酬战略与政策这一程序主要是编写关于企业文化及薪酬政策的文件，具体包括企业对员工在企业建设与发展中作用的认识；企业对薪酬作用的定位；实施薪酬分配的基本原则，薪酬成本投入标准；薪酬制度、薪酬结构及薪酬水平的选择标准等。
（2）工作分析与工作评价这一程序包括编写岗位说明书、制定岗位规范、对企业内各类岗位的劳动价值或重要性进行评价。这一程序相当关键，因为只有进行工作分析与工作评价，才能公平而合理地决定企业内不同工作之间的报酬差别。常见的工作评价方法有经验排序法、因素综合分类法、因素比较法、因素评分法和市场定位法等。
（3）薪酬结构设计薪酬结构是指企业内各项工作的劳动价值或重要性与其所对应的应付工资之间的关系。
结构设计就是把企业各项工作劳动价值或重要性的顺序、等级、分数或象征性的货币值转换成实际的工资值（通常用薪酬结构线来表示）。
（4）市场薪酬调查进行市场薪酬调查的目的是为了参照本地区、本行业的薪酬状况，制定和调整本企业的薪酬水平与结构，使之具有市场竞争力。
（5）确定薪酬水平这一程序主要是把众多类型的薪酬归并组合成若干个等级，形成一个薪酬等级系列，进而确定企业内每一个职位具体的薪酬范围。
（6）薪酬评估与控制在薪酬制度的执行过程中，企业管理者要根据员工工作的行为和取得的实际效益，对薪酬制度进行评价，同时还要根据不断变化的客观环境及时的调整薪酬政策，使薪酬战略与企业的整体发展战略趋于一致。
4、现代企业薪酬制度类型：现代企业薪酬制度的发展，与国家的经济政策、人事和分配制度改革演变息息相关，纵观目前企业的薪酬制度，主要有以下几个类型：
（1）专业技术职务等级工资制：这主要是根据各种职务的重要性、技术复杂程度、承担的风险和责任等因素划分等级，按等级确定薪酬标准，并以此为依据确定劳动报酬的制度。它包括专业技术人员任职标准（比如职务晋升条件）、职务等级（初、中、高级）和职务工资标准三个部分。
（2）岗位技能工资制：这主要是以按劳分配为原则，以加强工资的'宏观调控为前提，以劳动技能、劳动责任、劳动强度、劳动条件等基本劳动要素评价为依据，以岗位或职务工资和技能工资为主要内容，根据员工的工作质量和数量确定报酬的多元组合的薪酬制度。岗位工资是根据员工所在岗位或所任职务的工作强度、工作责任和承担的风险来确定工资标准，它以岗位测评的分值大小进行划分，分值大的岗位工资高，分值小的岗位工资低。技能工资是根据员工实际的业务水平、工作技能及工作成绩，经考核后确定的工资。技能工资可以分成初级、中级、高级三档，每档再分若干个等级。
（3）绩效工资制：这主要是指以工作目标和岗位责任制为考核内容，以岗位职务序列、效益档次和贡献等级综合确定工资标准为表现形式，以更好地调动员工的积极性的一种薪酬制度。它的突出特点是把员工个人利益与企业利益有机地结合起来，使员工的个人收入与企业效益和科室工作业绩密切相关。
（4）结构工资制：这主要是在分解等级工资的基础上，按照不同岗位、不同技能、不同绩效而确定劳动报酬的原理，重新组合成既有刚性、又有弹性的一种薪酬分配制度。实施它的目的是体现工资的保障与激励功能，激发员工的潜在能量，以创造最佳的效益。结构工资一般由基础工资、年功工资、补贴工资、岗位工资、技能工资和绩效工资等组成。
以上四种薪酬制度类型，各有优缺点，通过实践来看，结构工资制可以兼容不同工资制的优点，在实际操作中易于调动员工的劳动积极性，也便于体现企业的管理战略和薪酬政策，但同时也必须付出一定的评估和控制成本。
规范而科学的绩效考核与薪酬系统建设是企业建立有效的激励机制的保证。作为企业管理者，特别是人力资源管理者，必须对绩效考核和薪酬系统建设高度重视，并经常的修订和校正管理行为，这样才能真正达到企业与员工的“双赢”，并确保组织目标的实现。
总之，在现代市场经济条件下，薪酬管理是人力资源管理的重要内容。构建适合自身企业发展的薪酬管理体系是每个企业必须面临的任务。而以绩效考核为基础的薪酬管理体系已发展成为企业的战略管理体系。
参考文献:。
[1]叶向峰著《员工考核与薪酬管理》，企业管理出版社,版.
[2]余凯成等编著．人力资源管理．大连：大连理工大学出版社，.
[3]郑晓明著《现代企业人力资源管理导论》，机械工业出版社,版.
摘要:随着经济的发展,薪酬问题变得越来越敏感而又难以管理。岗位激励模式,就是针对煤矿企业不同岗位的员工实施不同的有差异的薪酬管理方法,使薪酬对员工的激励作用发挥到最大,提高煤矿企业员工的整体效率。本文对这一薪酬管理新模式进行了相关探讨与分析。
薪酬管理是煤矿企业人力资源管理的一个重要组成部分。随着市场经济的逐步建立与完善,传统的薪酬管理体制已经跟不上经济的发展速度,建立新的薪酬管理制度对我国的企业已是迫在眉睫。
煤矿企业薪酬是指员工从煤矿企业得到的劳动报酬。薪酬管理就是为了发挥员工的积极性并促进其发展,将员工的薪酬与组织目标有机地结合起来的一系列的管理活动。是煤矿企业工资的微观管理,是煤矿企业在国家的宏观控制的工资政策许可范围之内,灵活运用各种方法与手段,制定各种激励措施与规章制度,在职工中贯彻按劳分配原则的过程,薪酬管理的核心问题是如何科学、合理地根据“劳”来确定职工的薪酬差别,制定公平、公正、公开的薪酬制度。
二、薪酬管理的激励机制。
薪酬是激励员工的重要手段。好的薪酬制度要解决员工的内在需求。根据马斯洛的需要层次理论,人的需要由低到高分为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要五个部分,只有当较低的层次的需要得到充分的满足后,后面的需要才具有激励的作用。要建立科学合理的薪酬制度,必须牢牢把物质激励与精神激励相结合。
薪酬中最基础的部分。
(2)以精神激励为核心。精神激励主要是指煤矿企业支付给员工的不能量化的各种激励措施,给员工提供良好的工作环境,具有挑战性、有趣的工作,工作成就感、满意感和恰当的社会地位,吸引人的企业文化,弹性的工作时间以及企业对个人的表彰、谢意等。精神激励不需要投入太多的物质和金钱,但往往收到意想不到的效果。
三、岗位激励模式。
激励人们工作的因素因人而异。不存在一种能够对所有员工都适用的激励方法。岗位激励模式就是以马斯洛的“需要层次论”为基础提出的,具体是对企业不同的岗位的员工实施不同的有差异的薪酬管理方法,使薪酬对员工的激励作用发挥到最大,提高企业员工的整体效率。按岗位性质的不同,把员工分为三类人员,分别进行不同的薪酬管理方法。
(1)对一般岗位员工的薪酬管理。一般员工,指企业生产的一线工人。从马斯洛的需要层次理论来看,他们主要的需求是生理的需要和安全的需要,即第一层次的需要和第二层次的需要。比较注重稳定感,希望基本生活和人身安全得到保障,免遭痛苦和疾病的威胁。为了达到最大的激励效果,企业应在对一般员工的薪酬管理中重点满足员工的这些需求,使他们的基本工资、福利待遇有所保障。这时薪酬在激励方面的作用主要是通过货币工资体现出来的。提高货币工资,增加奖金都会起到意想不到的效果。对一般员工的绩效考核主要是看他们是否按时按质按量地完成了工作,从而确定奖金的分配。
(2)对科技岗位员工的薪酬管理。科技人员主要指专业技术人员,一般来说,专业人员的成就需要感较为强烈,因此,对专业技术人员除了奖金支付、福利分红以及企业股票认购等形式进行激励之外,还有应为其创造良好的工作条件和提供多种学习和培训等机会。对科技人员的绩效考核主要表现为某一项目的完成情况,以及为公司的决策层提供准确的内部消息和市场消息。
(3)对管理人员的薪酬管理。管理人员的工作绩效关系到整个企业的兴衰成败,对管理人员实施有效的激励计划,激励他们为企业的发展做出贡献,这个对企业是很重要的。
第一,对一般管理人员的薪酬管理。现代企业以市场为导向,市场的占有率直接影响着煤矿企业的生存和发展。销售人员是一般管理人员中最重要的组成部分,对销售人员的激励和管理尤为重要。
销售人员有其工作的特殊性:工作时间相对自由,较富有弹性,因而不能用硬性的时间指标来考核他们;工作绩效可以用量化的指标进行考核,销售数量、销售额、回款等都可以用数字的形式表示出来。
一般来讲。煤矿企业的销售人员中的薪酬是与他们的业绩联系起来的,是根据业绩来确定报酬的典型。销售量多的员工可以得到较高的薪酬,这种制度将收入与绩效直接挂钩,因此,对销售人员的激励作用是非常明显的。但是,岗销售量不单单取决于销售人员的`能力和努力,它还受整体经济形势、产品销售的季节性、企业产品的特性等因素的影响,因此,如果销售人员没有一个基本工资作为后盾,而只有佣金的话,会导致销售人员的短期行为,只注重扩大销售额,而忽视了长期客户的培养,同时也给销售人员造成很大的心理压力,影响了他们对企业的归属感。从这方面来看,销售人员必须有一定的基本工资,满足他在物质上的基本需求。
第二对高层管理人员的薪酬管理。由于高级管理人员要负责企业的战略方向和长期的发展,其行为重点是风险性决策,这就要求他们大胆革新,富有开创精神,敢于对组织的成长发育负担必要的风险,因此,对于高级管理人员,应以长期激励为主,短期激励在整个激励方案中占的比重不应过大,而侧重于年度激励计划,其薪酬应与企业的长期发展联系起来,加大风险收入的部分。
煤矿企业高层管理人员的薪酬不是越高越好,应该有一个范围及限制,要与企业的持续业绩增长情况相吻合,与企业的发展现状、发展战略和支付能力相吻合。同时,考核结果跟薪酬激励挂钩。这既可以满足经理人风险回报的要求,又能刺激他为企业的长期发展进行考虑,避免短期行为的发生,有利于企业可持续发展。目前业界流行的期权、期股都是这种理念的具体表现。
作为市场经济的主体,每个煤矿企业都有自己不同的企业文化,而面临不同的竞争环境,真正找到适合自身的薪酬管理体制也不是一蹴而就的事情,必须根据企业自身的特点,结合企业文化,将薪酬管理纳入企业发展战略,在不断的摸索中逐步进行完善。
参考文献:。
[1]余晓明等,浅析以人为本的薪酬制度体系[j],企业活力,.1.
[2]张忠元,向洪,人力资本[m],中国时代经济出版社,.
时下，互联网已深刻影响着我们的生活方式、管理方式和思维方式，也深深影响着烟草行业的转型升级。伴随着行业80后、90后为代表的新员工加入，传统的“控制型”“激励型”员工管理模式渐渐显露弊端。原因在于：一是员工不再单纯地为薪酬工作；二是权威和管制只能束缚人的手脚，无法让人“自愿”付出“脑”和“心”。
所谓赋能管理，即在互联网时代，企业凝聚一群精英，营造合适的氛围和环境，充分发挥他们的创造力，快速感知客户的需求，并愉快地创造相应的产品和服务。在烟草行业，近年来融入的80后、90后新员工大部分个性鲜明、多才多艺、思想开放，自主学习能力强，乐于接受新事物，富有创造力和洞察力；对看不惯、看不懂的事情，以最直接的方式向管理者提出……这类员工中有许多人就是“创意精英”，这个团体就像一支“潜力股”。企业应该营造良好环境，充分挖掘他们的潜力，因材施教、依据特点派任务，促使他们高效完成工作，实现个人价值。
赋能管理的特点，一是淡化事成之后的利益分享意识，强调用激发兴趣、动力并给予挑战来代替组织命令、分派任务，让新员工拥有更多自主性，以调动其持续创造性；二是淡化组织的核心职能打造，强调打造与新员工的价值观、使命感相吻合的企业文化，提高文化认同度，使新员工聚在一起、奋发进取。
如何在互联网时代有效应用赋能管理？笔者认为要把握三点：一是要“教”，改变和明确管理者的职责。作为管理者要淡化“管”的职能，更多地运用互联网思维、创客思维和迭代思维，并向“教、化”职能转变。二是要“放”，给新员工创造必要的机会。给做事、容错的.机会，不做保姆式的管理者；给成长的机会，帮助新员工在“冒险”中建立自信；给发展的机会，把员工个人能力提升和企业发展有机结合，为其创造或提供不同的平台和机遇。三是要“搭”，给新员工搭建一个创新的平台。新员工只有发自内心地去从事本职工作，才能激发个体持续的创造力，才能改变传统企业与员工的管理模式。
针对目前行业推行的精益管理、qc活动、创新课题等，笔者认为可以打破行政组织架构，鼓励员工自组“微”团队，利用企业可用资源，设计研发适用于企业内部和外部服务等所需的“产品”。一是创建促进员工交流互动的场所。如在办公区域或其他员工会短暂聚集的区域内，增设“休闲吧”，以增强员工间的互动，提高员工的隐性生产力。二是建立云资料库。创新并非易事，要达到创新的目的，必须具备丰富的理论知识和经验积累。为此，可建立集书籍文献、视频教程、实用软件等于一体的云资料库，并根据员工需求定期更新资料，随时随地满足员工汲取知识的需要。
学生姓名尚丽娟。
指导教师陈园。
填表日期年10月28日
一、选题的依据及意义：
零售店经营者为减少运营成本，大多数采取“借鸡下蛋”的经营模式。门店对员工只是简单管理，员工对门店忠诚度低。服装零售企业一线员工中女性员工比例高、学历低。对于一线员工，多数门店认为，高中或中专以上文凭即可，持有大学文凭的一线员工极少。服装零售企业一线员工市场价值低，谈判地位低，没有其它的福利配套措施，员工没有安全感，没有对企业的忠诚感。以下为研究背景案例：
a门店营业面积约六万平方米，全店员工2500名左右，自营人员只有200名左右（包括收银、财务、采购、营销策划、楼面管理）,除收银员外，门店各部门几乎没有自己的一线自营员工。门店自开业后，一直以购物返券的营销方式吸引顾客，也作为与同行业的主要竞争手段。开业两年的营业业绩表明，“借鸡下蛋”的经营模式虽然降低了a门店运营成本，但a门店也因此失去了不少盈利的机会，开业至今，a门店一直处于亏损状态。
b门店一直注重培养自己的一线员工。准备开店的前两年，b门店就招聘了80名员工，全部送往日本培训，80名员工被派往日本一家大型服装门店的各个岗位，全方位学习日本服装零售商场包括贩卖技巧、陈列方法、商品布局、商品采购在内的每一个经营环节。b门店开店后，商品部服装除自行采购外，还引进了国内国际知名品牌。公司目前自营人员有800多人，在门店各部门都有自己的管理人员和一线营业员。同时b门店还向引进的部分经营业绩较好的国际品牌柜派遣了自营员工，公司让他们在这些引进的国际品牌严格管理中得到成长,为b门店的未来发展储备人才。
其研究的意义：
1、促进中小型服装零售业的发展，规范中小型服装零售业的管理模式。
由于系统管理可以实现信息资源共享，在网上组织最优秀的培训指导销售，使员工在网上可以学到最新的知识，因此是中小型服装零售业员工管理发展的方向。通过本项目的研究与实践，使系统管理更能为员工提供一个建构主义的学习环境，充分体现员工的首创精神，员工有更多的机会在不同情境下去运用他们销售技巧，而且员工可以根据自身的行动的反馈来形成对客观事物的认识和解决实际问题的方案，从而提供系统管理的质量。
系统管理可以更客观地反映公司管理现状，更能给管理者提供客观的数据参考，为其下面的准确决策提供帮助，为整个公司的经营运转作润滑剂。
采用规范化的系统管理模式，加强组织的信息畅通性，现代企业只有运用到信息时代产物（通讯设备），才能务实有效的提升其业绩，这也是现代服装零售业生存的源泉。
本项目的研究目标是：
利用目前中小型服装零售业的管理现状案例，对其进行深层分析解剖，得出适合其发展的员工管理系统模式。
预期成果形式。
成统一的上行下效的系统管理模式，避免传统管理的零散性，不具统一合理的规章制度，或者说有制度但执行离低的局面。
二、国内外研究概况及发展趋势。
通过对国内外有关的杂志刊物（如《vogue》和《elle》还不错，《瑞丽》算是入门级，“《昕薇》、《米娜》、《elle》、《时尚》、《瑞丽》、《vogue》、上海服饰等）的期刊进行分析，结合现代员工管理理念，寻找时尚、服装、销售、管理的契合点。设计研究主要是关于适合企业发展的员工管理需求分析等方面，缺乏系统的研究。可以说，服装零售企业员工管理的设计理论的研究还处于初级阶段，还有很多问题需要去研究和探索。例如，在信息时代如何用通讯工具进行协商互动、利用工具进行创造销售的设计以及服装指导性销售活动的设计等方面，都值得我们去研究。
随着internet应用的普及，系统管理已成为一种重要的管理模式。然而，与传统管理模式相比，系统管理的结构体系却显得不够完善、健全。如何保证系统管理的完善性，建立一个行之有效的系统管理模型，已成为服装零售行业员工管理的一个重要课题。而对如何组织评价、如何获取定量数据、评价数据如何促进员工管理的规范。目前，系统管理的支撑平台还缺乏创新性。
很多服装零售公司都是拿来主义，不考虑公司内部结构，不考虑与公司运营模式的冲突，更不关心与公司发展前景的相向性，照搬其他公司的`管理模式，既不规范又不统一，更不取适应性。
三、研究内容及主要特色：
（一）研究的主要内容。
俗话说，知己知彼，方能百战不殆。内部结构、外部环境形式构成企业的运转环境，对于服装行业来说，外部一要做到前卫，二要看清企业发展趋势和行业现状。内部要管理好内部员工，优化组织结构。
（1）工作分析。
对各岗位员工职责进行全面分析，得出岗位说明书。
（2）招聘。
根据岗位说明书确立的岗位职责甄选符合要求或具有潜力的员工。
（3）培训。
通过系统化的专业知识技巧对员工进行各阶段的专业培训及反馈。
（4）绩效管理。
通过调查分析，对员工的分析，与及根据岗位说明书得出的绩效考核指标制定符合公司发展需求同时又能激励员工努力工作的绩效管理体系。
（5）薪酬管理。
薪酬一般都跟绩效跟的很紧，服装零售行业更是如此，特别是一线的导购，绩效是他们薪酬的重要组成部分。当然薪酬包括物质和精神上的，根据不同的职位编制都应该有所不同。
（6）人力资源管理。
这是公司通过实践与反馈应该适时作出调整的一大版块，必须与公司发展战略相统一。
中小型服装零售行业主要的岗位有采购、系统管理员、会计、店长、领班、收银、导购等，必须对其各个岗位的员工性格、需求进行分析，制定适合员工发展的管理制度，包括工作条件、薪酬福利等。为每个岗位甚至是每个员工编制在本公司的职业生涯规划。
各个行业的员工管理大致一样，但是对于每个行业来说都有其特点。行业特点决定企业用人计划及管理模式。管理是个删繁就简的过程，同时又是个双向沟通的过程。并不只是下达命令，还需注重各方面的调查与反馈。
（二）研究特色。
1、创新点。
（2）建立基于系统化的各类员工管理体系。
（3）开发出创新适合的系统管理模式。
2、理论意义。
传统的管理模式是应用借鸡下蛋式的套用方法解决精简费用的问题和需求，确立解决他们的方法与步骤。现代员工管理理论已经不拘泥于传统的理论基础，不强调对费用的绝对控制，逐渐放弃呆板的设计模式，开始强调系统的关系性、灵活性和实时性与及适应性，从而更加有利于规范中小型服装零售业的员工管理。本课题的理论成果将完善和发展传统的管理设计理论与方法。
3、应用价值。
（1）通过课题的研究与实践，总结并形成基于可变环境下的管理系统设计的理论与方法，优化中小型服装零售业员工管理模式。
（2）通过课题的研究与实践，探索并总结信息化时代如何改革传统的思想和模式，使中小型服装零售业利用系统管理的思想对员工进行管理。
（4）通过课题的研究与实践，开发出具有应用推广价值的员工管理系统设计。
四、工作进度安排：
2011-2-1――2011-2-30，导师审核修改定稿。
2011-3-1――2011-3-30提交毕业论文（设计）评阅稿。
2011-4-1―2011-4-30根据评阅人意见修改毕业论文（设计）。
2010-5-1――2010-5-30，毕业论文（设计）答辩、最终定稿并提交归档。
六、参考文献。
[1](美)弗洛伦斯・尼蒂雅:性格解析.广州：中山大学出版社，
[2](美)丹尼尔・戈尔曼:情感智商.上海科学技术出版社，1997。
[3](美)戴尔・卡耐基：人性的弱点.北京：中国发展出版社，
[4](美)哈维・麦凯:攻心为上.生活.读书.新知三联书店,。
[7]]丁政：多样化员工配置与管理，中国人才，2003第3期。
[8]李黎：企业文化多元化的成因及其管理，辽宁行政学院学报，第6期。
[9]仇雨临.员工福利管理.复旦大学出版社,2004,(7).
[10]丛日明.关于职工福利的思考.中国人力资源开发,,(8).
[11]郭小花.弹性福利在我国企业的应用研究.,(6).
[12]蒋柠懋.浅谈当前我国企业员工福利问题.,(6).
[13]徐晶黎.企业员工福利设计研究.2006,(5).
[14]中国企业员工福利状况调查报告.中国人力资源开发网,(12).
淮南作为中国历史文化名城，旅游资源丰富且具有极大的开发潜能和价值。但是如何将旅游资源作为促进经济的发展，怎样更好地发展淮南市的旅游业将成为我们急需解决的问题。本文通过对淮南市旅游资源现状的分析，以及对现有资源的合理规划，结合市场需求，利用相关旅游资源开发理论，以可持续发展和生态旅游为宗旨，尝试为合理、科学的开发淮南旅游资源提出自己的一些建议和规划。这些建议将对淮南城市发展起到一定的积极作用。
1,促进经济健康可持续发展。有助于优化和调整产业结构。可以增加就业机会，吸纳社会闲散劳动力，有利于维护神会稳定。此外，有关旅游的产业链比较长，可带动其他相关产业的发展。
2，有利于社会文化融合与传承。淮南旅游资源的开发不仅有利于传统的淮河流域文化的保护，形成独特的文化特色，而且有利于丰富文化内涵，树立良好的城市形象。而且随着现代旅游活动的进行，可促进该地区科技水平的提高和先进文化的吸收。
3，对环境的积极影响。旅游资源的开发和旅游产业的发展会使得城市环境卫生得以重视和改善。城市和旅游景点的基础设施和服务水平将不断的完善和提高，于此同时居民生活环境也将得以改善，做到人与自然和谐发展。
课题研究计划。
20xx.1.1-3.15：按照指导教师的要求查阅、整理、分析资料。
20xx.3.16-4.16：完成毕业论文初稿。
20xx.4.17-4.30：对初稿修改、整理，二次定稿。
20xx.5.1-5.16：在教师指导下修改、完善毕业论文，并将定稿后的论文正文按统一格式打印。
本课题研究现状(需附适量参考文献)。
由于合肥、淮南一体化发展，对淮南旅游业来说是一把双刃剑，既有重要的发展机遇，又有严峻的挑战。一方面，由于一体化发展，淮南旅游业的市场必将扩大，同时由于政策的倾斜，必将吸引更多的社会资金的投入。另一方面，淮南旅游业自身的产业结构不合理、经济增长方式粗放、服务水平底下等现实因素。因此，要健康科学的发展淮南旅游业必须加快该地区旅游产业一体化建设，提升旅游产业素质，提高旅游资源的竞争力，努力把淮南建设成安徽旅游强市的战略目标。于此同时对淮南旅游开发现状作为研究对象的人也较多。
丁朝群的《淮南旅游资源及其开发设想》一文中主要介绍：淮南的古人文、地貌、如古遗址、古化石等，侧重“古”字，以古为特色，以古为招牌来开发淮南市旅游资源。不过面对当前的80、90后的这一代对这些“古物”并不买账，他们追寻的`是现代艺术风格，所以旅游业的发展也要与时俱进。
陈苹苹在《合淮旅游经济圈构建研究》一问中认为：目前淮南与合肥两地旅游资源相对较为独立，没有形成旅游资源一体化。强调要融合两地区旅游资源，打造精品旅游路线，促进区域内旅游企业合作，共建旅游市场，增强合淮地区旅游经济圈的竞争力。要实现这一点必须得坚持政府为主导，引导两地区域合作。
沈长霞在《淮南市旅游业发展的swot分析》中对淮南市自然条件，人文旅游资源，个性化旅游项目(草莓节，渔家乐，花鼓灯旅游节)等优势分析很详细。也对淮南市旅游资源的诸多劣势如配套设施不完善，城市总体水平低，信息化水平低，宣传不到位等因素研究较为深刻。并且提出了淮南旅游业发展对策。
综合以上观点，目前对淮南市旅游现状研究颇为深刻，但主要强调淮南各自旅游景点的发展途径和方向，以及两区域间的合作和发展。不过我认为淮南市旅游资源丰富，但各自开发较为落后原始、之间缺乏联系和交流。而解决事物发展的矛盾是要抓住其主要矛盾，旅游业的发展也不例外。为此，我提出为更好地发展淮南旅游业，首先要清楚自身有哪些旅游资源，这些旅游资源各自的优点和存在的不足，然后发现这些旅游资源之间的相互联系以及对经济意义促进的积极作用，最后在这基础上借鉴其他地区旅游资源发展模式，突出重点，合理规划，把淮南旅游业做大做强。
参考文献：
[1]丁朝群.淮南旅游资源开发设想[j].能源基地建设.1990,(5)。
[2]陈苹苹.合淮旅游经济圈构建研究[j].安徽农学通报.，(9)。
[3]章锦河，陆林.资源城市旅游形象设计研究—以淮南为例[j].人文地理.，(2)。
[4]朱晓辉，段学成.资源型城市开发研究—以淮南为例[j].山西农业大学学报.，(8)。
[5]杨效忠，冯学刚，王咏.淮南市旅游发展资源特征、功能分布及线路布局研究[j].安徽师范大学学报.2001，(3)。
[6]徐茹.淮南市旅游业发展对策[j].淮南职业技术学院学报.2009,(2)。
[7]沈长霞.淮南市旅游业发展的swot分析[j].商业现代化.2008,(32)。
毕业论文(设计)主要内容。
概况：淮南市位于中国华东腹地，是一座美丽并具活力的的城市，享有五彩淮南的美誉，这里是黑色煤炭富集地、红色火电输出地、蓝色生命起源地、白色豆腐发源地、绿色生态宜居地。她北滨淮南，南依舜耕山，大小湖泊星期罗布，可谓“山水平秋色，彩带串明珠”。她有着丰富多彩的旅游资源、令人瞩目的史前文化、博大精深的历史文明和浓郁深厚的民间习俗等资源概况以及区位、人文、气候等开发优势和潜力。与此同时，城市环境恶化、老城区建设缓慢、旅游资源分布不均等客观因素制约了淮南市旅游资源的开发。
一、旅游资源及开发现状。
(一)资源概况。
1、自然资源丰富多姿。
2、史前文化令人瞩目。
3、历史文明博大精深。
4、民间习俗浓郁深厚。
(二)旅游资源开发现状。
1、原始性。
(1)旅游资源开发程度不高。
(2)缺乏现代旅游项目。
2、落后性。
(1)旅游经济不发达。
(2)城市基础设施落后。
(3)管理水平低下。
(4)服务质量不高。
二、旅游资源开发的优势、制约因素和发展潜力。
(一)旅游资源独特优势。
1、区位优势。
2、人文优势。
3、资源优势。
4、气候、地貌优势。
(二)旅游资源开发的限制因素。
1、空气质量差，环境污染严重。
2、老城区建设、改造较慢。
3、工业城市忽视对旅游业的打造。
4、旅游资源分布不均且相互独立。
5、历史文化资源开发保护不足。
(三)旅游资源发展潜力。
1、老景区的提升。
2、新景区的开发。
3、有利的外部因素。
(1)煤炭资源作为经济支撑。
(2)合淮一体化带来新的机遇。
三、关于今后旅游资源发展的可行策略。
(一)突出特色文化，加强宣传，推出精品路线。
(二)政府主导，强化调控职能。
(三)走可持续发展战略，加强对旅游资源保护。
(四)积极融资，加快旅游项目和基础设施建设。
(五)明析思路，构筑新的旅游发展格局。
结语。
21世纪旅游业的迅猛发展极大地拉动了酒店业的发展。作为旅游业支柱之一的主题酒店，这既新鲜又陌生的代名词，主题酒店在国外早已是风风火火，经营模式相当成熟，发展势头良好。然而在我国，主题酒店目前还仅仅局限在酒店业比较发达的上海、深圳、北京等地，发展步伐既滞后又缓慢。
针对上述的问题，根据国内的主题酒店的实际情况和符合国人消费习惯的特点，就目前国内外对主题酒店的发展经验，通过国内的长隆主题酒店企业为例，提出一系列关于长隆酒店的成功的可持续发展策略，借鉴其经验，为我国主题酒店的发展提供有益的建议。
论文的基本内容、拟解决的主要问题及创新点：
(一)基本内容。
本课题内容包括五部分：
1.相关理论概述。主要介绍主题酒店及发展策略的基本概念、理论。
2.问题的提出。结合实际，分析我国主题酒店发展的现状和存在问题。
3.现成功主题酒店的分析。首先以广州长隆酒店为调查对象，介绍其相关背景，从各方面收集对其有利的发展策略，对收集到的结果进行分析，整理并分析长隆酒店发展过程中存在的问题及其采取的有效的应对策略和成功经验。
4.借鉴长隆的成功经验，对我国主题酒店的展望与未来发展策略的建议。
5.结论。
(二)主要问题。
1.主题酒店与特色酒店视为一物。
2.酒店在进行主题选择时，往往忽视与其所在地域的形象相协调。
3.认为主题酒店的“主题”就是文化装饰。
4.片面追求模式，过分西化。
5.过分依赖主题。
进度安排：
2.20xx.1.5-20xx.1.15：开题报告修改并定稿。
6.20xx.4.6-20xx.4.19：论文定稿并进行规范化审核。
7.20xx.4.20-20xx.4.30：学生将完成的论文按要求整理装订成册，和有关的参考资料、宿舍笔记、社会调查记录、实验数据原始记录等超过材料交给指导教师，并提出答辩，指导教师对论文形式及内容进行审核。合格的论文指导教师签署意见后报到系论文工作(答辩)委员会，送交主审教师初审，不合格的在一周内完成修改。
8.20xx.5.4-20xx.5.15：经过系论文指导小组审阅通过后做好论文定稿和印刷、装订工作。
10.20xx.5.18-6.3：按答辩意见进行修改并定稿。按指导教师要求收集相关的需要上交毕业论文资料。
主要参考文献(论文：作者·题目·刊名·卷(期)·页码;著作：作者·书名·出版社·年份)：
魏小安、赵准旺.主题酒店.广东旅游出版社.?
肖晓.主题酒店创意与管理。西南财经大学出版社。
主题酒店。辽宁科学技术出版社。
二、论题的理论价值和实用价值。
微博是“微博客”((microblog)的简称，是web2.0时代兴起的一类开放的互联网社交网络，最初原型是国外网站twitter，。微博是一个个人化的网络信息获取和传播平台,用户可以通过web、手机以及一些不断开发的客户端组件,发布140字左右的文字信息并能分享图片、音频以及视频等多媒体信息的一种新型传播形式。从新浪微博内测版开始，在不到两年时间的时间里微博已经拥有5亿的注册用户。它的使用的简便性顺应了当代快节奏的生活，它的信息传播的快速性也使得它成为多数人获取最新新闻资讯的第一工具。尤其是近两年，微博在突发公共事件中所起的作用让其它媒体不能望其项背。在诸如山西疫苗导致注射儿童的致死致残事件、西南大旱、地沟油事件、青海玉树地震这些典型的突发公共事件中，微博都起到了很重要的作用。因此，微博不仅成为网民的重要工具，更成为大众媒体传播信息、整合资源的一个很好的网络平台。
研究微博在突发公共事件中的功能和角色从理论上可以更加深入了解微博的传播效应、手段以及微博在突发公共事件的各个阶段所起的作用，也可以加强微博在后期应对突发公共事件中的号召力和信服力。同时，可以发现微博传播的一些弊端，可以对它进行改进。在自然灾害、社会公共事件频繁发生的今天，了解微博传播的特点、局限性都能更好地使相关部门采取紧急措施，把损失降低到最小程度。
在多媒体融合的今天，网络能够弥补传统媒体传播速度的有限性。微博的发展很好地说明了当互联网跟大众传媒以及普通网民结合互动时，网络就会爆发出巨大的能量，间接地促进了大众媒体的发展。
三、论题在国内外的研究现状及发展趋势。
关于国外微博研究状况。
关于微博，最早要追溯到国外的twitter，国内要推叽歪、做啥。微博的早期原型是以独立的社交网站出现的，直到20新浪首度内测微博，这是首个门户网站独自推出的社交网站，之后腾讯、搜狐、网易也相继开通了自己的微博。门户网站借助自己广泛的阅读群体和他们庞大的新闻资讯，使得微博不再只是一个社交网站，它更成为人们获取首要资讯的地方，微博从此开始了它的新闻之路。
twitter作为微博的鼻祖，最先也没有受到很大的关注。这里一个很重要的契机就是巴拉克·欧巴马大选。twitter在巴拉克·欧巴马的大选中起到了很大的作用，它的短时间内迅速积累了15万粉丝。这使得研究领域自然而然从分析twitter在巴拉克·欧巴马当选中所起的作用，延伸到twitter在政治宣传中的作用。另一个研究重点就是对微博营销的研究。美国社会媒体记者谢尔以色列在在《微博力》中列举了很多企业利用twitter进行公共和营销的过程。
国外的论文研究方面，大多都是实证研究。okazakimakoto等撰写的《semantictwitter:analyzingtweetsforreal-timeeventnotification》研究了twitter在日本的实时传播现象，以地震为例，发现通过twitter上的信息传播能够预测地震。
综合以上文献可以发现国外对微博的研究主要集中微博的商业模式以及它在政治传播中的影响。
微博在国内的研究。
学界对微博的研究主要集中在它的新社交模式，新信息传播模式以及新的商业模式的探讨中。中国传媒大学杨晓茹的论文《传播学视域中的微博研究》中认为：微博传播过程中的信道不再是线性的，而是非线性的。与此同时，传播仍然有层级之分。在信息爆炸中，能够获得足够关注的博主必须具备三个条件，第一是处于信源的上端，第二是具有一定的社会地位，第三是能够引起巨大的共鸣。福建师范大学刘丽娟的在，微博虽“微”足值道尔----微博特性浅析》，重庆工商大学殷俊、孟育耀的《微博的传播特性与发展趋势》都指出了一些微博在传播上的特性。多部电影通过微博营销获得了很好的票房，这使得微博成为企业营销的'新场所。暨南大学吴敏的《基于微博的媒体营销研究》一文，把微博作为一种商业信息传播平台，对其营销模式进行研究。
综合国内外研究，可以看出，对微博的研究多集中在传播学上的理论延伸以及微博的商业应用。
四、研究的主要内容。
4.1、分析微博的传播功能。微博的主要功能就是关注、转发、评论。其中转发是加快信息传播的重要渠道。微博的多媒体、多平台使得微博信息的发布多元化，对于突发性新闻的发布带来了优势。论文中会详细地呈现微博这些功能。
4.2、呈现微博参与的突发公共事件。微博近几年的发展跟突发事件紧密联系，很多突发事件的最原始报道都来源于微博，这不仅增强了微博的新闻功能，而且也促使更多人关注微博，用微博来发布信息。论文中会用详细案例来展现微博在突发事件发生的开始、过程、结束中的作用。
4.3、突发公共事件的类型及发生特点。突发公共事件总的来说有自然灾害、卫生类突发事件、社会公共事件，这些的共同点都是发生时间不确定，危害比较严重，持续时间比较长。详细分析突发公共事件的这些特点有助于更好地应对。
4.4、微博在突发公共事件中扮演的角色及传播优势。论文中会从突发公共事件发生的过程来分析微博的阶段性角色，在每个阶段中结合突发事件的传播过程分析微博在突发公共事件中的作用。
5、微博在突发公共事件中的利弊。微博作为一个社交性网站，它虽然有很多好处，但是也不能避免互联网的一些弊端。其中互联网的开放性是微博弊端的一个重要原因。
6、微博时代突发公共事件中的信息传播特性。这个主要分析突发公共事件的传播特点。
五、研究方法。
运用文献分析法、综合分析法等进行研究。
文献分析法主要指搜集、鉴别、整理文献，并通过对文献的研究，形成对事实科学认识的方法。
综合分析法是指运用各种统计综合指标来反映和研究社会经济现象总体的一般特征和数量关系的研究方法。
常使用的综合分析法有综合指标法、时间数列分析法、统计指数法、因素分析法、相关分析等。
综合运用这些研究方法能够更详细地对论题进行研究分析。
六、参考文献。
[1]王莹莉张敏.国内微博研究现状综述.图书馆学研究.2012。
[2]陈艳霞.微博在突发公共事件中的功能和角色浅析.重庆大学.2011。
[3]赵士林著:5突发事件与媒体报道6,上海,复旦大学出版社,3月。
[5]刘丽芳.微博客的传播特征与传播效果研究.[d]浙江大学2010.6。
[6]刘丹.突发公共事件中媒体的角色定位.[d]东华大学.2012.1。
1.本课题研究意义及国内外发展状况：
本课题研究意义：随着经济全面发展，旅游业已经成为世界经济文化发展的重要组成部分，跃升为极具发展前景和潜力的产业。本课题正是在廉江市被评为“广东旅游强市”的背景下，利用实地调研的资料，分析了廉江市的旅游业发展有利条件，探讨廉江市旅游业发展现状，包括它的机遇和存在的问题，并针对廉江旅游业存在的.问题，探索出了一系列措施。在“广东旅游强市”背景下，全面加强廉江旅游文化建设,对于提升廉江市旅游的文化品位、增强竞争力具有特殊意义。
国内外发展状况：于斌，郭晋杰在《廉江旅游产业发展的战略研究》这一课题中利用实地调研的资料，运用swot分析法，对廉江市的旅游现状进行评价，探讨其发展所面临的优势、劣势、机会与挑战，就如何解决存在的问题，发挥廉江自身的资源优势，开展特色旅游，促进经济社会的可持续发展，进行了战略分析和研究。但是，该课题在swot分析中缺少数据的分析，在解决廉江旅游业发展的策略方面太笼统、比较空洞，没有结合廉江市旅游业的实际情况提出实质性的解决措施。
2.研究内容：
一、简述廉江市旅游业的背景。
二、分析廉江市旅游业的发展条件，包括交通、旅游资源和旅游基础设施三大方面。
三、重点阐述廉江市旅游发展现状，对廉江市旅游业的发展机遇和存在问题进行深入分析。
廉江市旅游业存在的问题包括：旅游项目缺乏合理规划、生态旅游资源的脆弱性、旅游营销战略不完善、部分旅游基础设施不完善。
四、针对廉江市旅游业存在的问题和实际情况，提出了重视旅游营销、完善旅游基础设施建设、科学规划，统一开发，合理充分利用资源、打破地域界限，展开多层次、宽领域的合作等一系列措施。
3.研究方法、手段和研究进度：
研究方法：
(1)历史研究法(2)调查研究法(3)比较研究法(4)理论研究法。
研究手段：
(1)通过统计数据来得出相应的结论。
(2)通过查阅资料分析廉江市旅游业的发展条件、发展机遇、发展中存在的问题。
(3)通过查阅相关文献综合归纳出廉江市旅游业的发展策略。
研究进度：
(6)20xx年5月下旬：参加论文答辩。
4.参考文献：
[2]于斌，郭晋杰.廉江旅游产业发展的战略研究[j].中国人口•资源与环境,，21(03)。
[4]谢钱.“农家乐”研究进展分析与探讨[j].经济与法，(08)。
[6]王洪冉，郭晋杰.湛江海洋旅游业发展前景的战略分析与策略研究[j].湛江市社会科学界联合会，2011(02)。
[7]刘丽梅.生态旅游资源的脆弱性研究[j].内蒙古财经学院学报，(05)。
一、课题意义。
理论意义：当前我国仍正处在经济的转型期,经济结构的调整势必会引起社会诸多方面结构的调整。我国乡镇正在发生新的变革，乡镇经济社会发展面临着很多新的矛盾和问题，也面临着很多新的挑战，传统的乡镇治理模式已经不再适应现代乡镇发展的需要。所以，中央明确提出了组织建设进一步加强，自治制度更加完善，民主权利得到切实保障，乡镇社会管理体系进一步完善的目标;明确提出了坚持不懈推进乡镇改革和制度创新，调整不适应乡镇社会生产力发展要求的生产关系和上层建筑，保障农民政治、经济、文化、社会权益，充分发挥农民主体作用和首创精神的原则;明确提出了健全乡镇民主管理制度的任务。乡镇治理是国家治理的一部分，国家在各个时期的目标任务不同，乡镇治理的模式选择就不同。新中国60年乡镇治理实践，“人民公社”和“乡政村治”两大主题基本是各领风骚三十年。在转型期的中国对社会关系全面调整，管理制度全面改进，治理模式全面转变的大背景下，原有的“乡镇村治”模式已难以适应改革的需要，这就需要大力的推进乡村治理模式的嬗变。本课题在研究传统乡镇治理模式困境，反思其成因的基础上，在统筹城乡的背景下，结合地方政府改革理论、新公共管理思想、公共政策等理论，关注统筹城乡背景下的乡镇治理研究路径，对治理主体的权力关系、职能体系、运行模式进行系统化的理论思考。
实践意义：中国是一个传统的农业大国,毋庸置疑,乡村是中国社会稳定的基石,而建立怎样的乡镇治理模式,直接关系到新农村建设,关系到乡村社会的稳定发展,进而关系到社会主义和谐社会的构建。改革开放以后，随着社会主义市场经济的建立，传统的乡镇治理模式已不适应发展的需要。统筹城乡发展就是要更加注重农村的发展，解决好“三农”问题，坚决贯彻工业反哺农业、城市支持农村的方针，逐步改变城乡二元经济结构，逐步缩小城乡发展差距，实现农村经济社会全面发展，实行以城带乡、以工促农、城乡互动、协调发展，实现农业和农村经济的可持续发展。乡镇作为我国最基层的行政机构，在农村乃至整个国家经济社会发展中发挥着基础性作用。因此，在统筹城乡背景下对乡村治理机制改革的研究是建设社会主义新农村，促进城乡统筹发展的必然要求，是当前解决“三农问题”的重大战略决策，对全面建设小康社会与构建社会主义和谐社会具有十分重大的实践意义。
二、文献综述。
目前，我国关于乡镇体制改革的研究主要涉及其发展现状，发展过程中存在的问题以及改革路径的分析等方面：
1.发展现状研究。
伴随着社会经济的发展,我国乡镇治理体制也不断地发生变化。建国初期的“政社合一”的人民公社体制，最大特点是“一大二公”、“政社合一”、“党政不分”和“全能主义”。改革开放以后，乡镇实行了以家庭联产承包责任制为主要内容的经济体制改革，从此开始了“乡政村治”的基层治理模式。在市场经济条件下，这种管理体制显然与市场经济体制不相适应。随着经济的发展、政府职能的转变，乡镇治理制度的改革也迫在眉睫。以后，我国全面免征农业税，进入后农业税时代。
2.发展中存在的问题研究。
我国的乡镇治理模式经过多年的改革和实施，但由于长期受计划经济的影响，目前仍然存在很多弊端：时和兴在《我国乡镇治理发展面临的'制度困难》中认为我国乡镇治理研究结构面临的困境是多重的。从逻辑上看，乡镇治理受到地方政权组织固有困境的制约;从历史传统看，乡镇治理受到中国传统政治文化困境的制约;从治理模式变迁看，乡镇治理受到近代以来中国政治发展困境的制约;从制度演进来看，乡镇治理受到路径依赖困境的制约;从治理环境状况看，乡镇治理受到二元结构困境的制约。金太军在《乡镇机构改革挑战与对策》中认为：我国现行的乡镇行政体制和机构对于推动农村经济发展和社会的进步发挥过重要作用，但是现行的乡镇政府职能和机构设置与当前的农村发展的政治、经济形势不相适应的矛盾已日益突出。乡镇机构庞大，人员臃肿;乡镇党政合一，权力高度集中;乡镇基层党政分设;政府职能转变滞后;乡镇政府条块分割、职能不全;上述问题使乡镇负担深重;农民负担沉重，干群矛盾趋于尖锐;工作效率低下。黄辉祥在《压力型体制下乡镇治理的特点及负面影响》中认为：压力型体制下，乡镇治理的特点主要表现为“目标责任”管理、“选择性激励”泛滥、“正式权力的非正式运用”以及“政绩工程”与“造假”等。这些做法“虚化”了政权，制约了村民自治的成长，并可能引起治理危机。因此，必须加以解决。王海峰在《后农业税时代的乡镇治理模式》中认为：全面免征农业税加剧了乡镇政府的财政危机;当前的乡镇政府管理体制难以适应乡村市场经济发展的需要;县乡村三级行政管理体制的不合理也要求乡镇政府进行改革。
3.改革路经研究。
从国内外经验来看，乡镇治理机制的改革主要来自于四个方面的突破：一是加强农民的参与意识;二是乡镇治理的制度约束与村民民主权利的协调机制;三是乡镇治理组织之间的协调机制;四是乡镇治理的内驱动力机制及其协调研究机制。在乡镇，乡镇居民既是乡镇治理的主体，又是乡镇治理的客体，乡镇成员既有权利对乡镇建设与管理提出要求，又要为乡镇的建设与管理尽自己的义务。杨雪冬、陈雪莲和刘铎在《构建与公共参与扩大相适应的乡镇治理机制》中认为：我国目前的乡镇治理改革，是的30多年改革开放和城乡统筹背景下展开的。目前乡镇治理改革要完成两个主要任务：一是要在新形势下把国家的管理继续有效地延伸到农村社会的基层，实现农村社会的有效治理;二是要使广大的农民真正参与到乡镇治理过程中，提高乡镇公共事务的民主治理水平，增强乡镇社区的凝聚力。目前的改革重点是在现有的法律框架下，有效地动员现有制度主体并吸纳新的参与力量，构建农民与政权有效互动的多元机制。王海峰在《后农业税时代的乡镇治理模式》中认为：乡镇改革的新模式应为乡镇治理。乡镇治理是指在村民自治的基础上，由乡镇政府组织、村民自治组织、民营企业组织以及其他民间组织共同参与基层公共事务管理的新型管理模式。乡镇治理意味着乡镇政府组织不是唯一的治理主体;治理中的权力由单一向度的自上而下的统治转向上下互动、彼此合作、相互协商的多元关系，形成了基层社会多元化的社会网络组织，从事基层公共事务的共同治理。乡镇治理有助于发展基层民主政治，提高地方公民自主管理能力，促进基层社会经济发展和社会进步。徐方正和周庆行在《新型乡镇治理机制的研究》中认为：随着社会主义市场经济制度的逐步确立和政治机制改革的深入开展，当前的乡镇治理模式日益暴露出诸多问题。各地根据实际情况的不同选择不同的治理模式，新型的乡镇治理机制包括办事处或乡镇公所模式(县派)、乡镇自治模式(乡治)和改良式乡镇模式(乡政)三种模式，三种模式是一个整体，他们是并存的关系，但是展望乡镇治理的未来，乡镇自治模式应该是另外两种模式的发展目标。
4..通过查阅大量的相关资料，笔者认为各位学者所提的观点基本能覆盖我国乡镇治理制度所存在的问题以及解决的措施，但刘蓓蓓、吴平著的《统筹城乡背景下的乡村治理模式研究》中对成都部分乡镇的治理制度研究中的“乡镇自治”新模式对我国乡镇治理机制改革具有更好的借鉴意义。
笔者个人认为每一种乡镇治理机制都存在一定的缺点，要对我国乡镇治理机制进行改革，必须先弄清我国乡镇治理机制目前存在的问题，在借鉴其他乡镇治理模式的同时，应该根据各个乡镇的“乡情”，充分考虑其特殊性和客观性，从可持续发展层面提出可操作性的对策，促进我国乡镇治理机制的改革。
三、课题研究的内容与方法。
(一)统筹城乡背景下乡镇治理机制概述。
1、相关概念界定。
(1)统筹城乡。
(2)乡镇。
(3)乡镇治理。
(4)乡镇治理机制。
2、统筹城乡背景下加强乡镇治理机制改革的重大意义。
(1)提高执政能力、巩固党的执政基础的必然要求。
(2)落实科学发展观、建设服务型政府的重要措施。
(3)发挥主导作用建设新农村的基本保证。
(4)维护农村稳定、构建社会主义和谐社会的现实需要。
(二)我国乡镇治理机制的历史沿革。
1、乡绅治乡。
2、“乡镇自治”
3、人民公社时期。
4、乡政村治时期。
5、后农业税时期。
(三)统筹城乡背景下我国乡镇治理机制的现状分析。
1、统筹城乡背景下我国乡镇治理机制改革取得的主要成绩。
(1)乡镇规模和布局趋于合理。
(2)政府职能逐步实现转变。
(3)行政效能有效提升。
(4)人事制度改革取得积极成效。
2、统筹城乡背景下我国乡镇治理机制存在的主要问题。
(1)乡镇政府职能转变缓慢，乡镇政府权责不对称，条块分割。
(2)乡镇机构设置未因地制宜，机构设置不合理，貌合神离。
(3)乡镇实际供养人员多，人员结构不合理。
(4)乡镇政府越位侵权，村两委行政化，“自治”不足。
(5)农民参与积极性不高。
3、统筹城乡背景下我国乡镇治理机制存在主要问题的原因分析。
(1)源于财政压力下的单向的推动力。
(2)改革环境影响改革进程。
(3)“头痛医头、脚痛医脚”未触及体制问题。
(4)“村民自治”本身“自主性”不足。
(四)统筹城乡背景下进一步完善乡镇治理机制改革的对策思考。
1、推进乡镇改革，重构乡镇权力结构。
(1)明确方向，转变乡镇职能。
(2)因地制宜，深化乡镇改革。
(3)建立机制，增强内部动力。
2、建立新型乡镇组织体系。
3、建设公共服务体系。
4、推进村民自治，完善乡镇对村的指导。
本课题主要采用文献研究法、比较分析法进行分析研究。
文献研究法主要指搜集、鉴别、整理文献，并通过对文献的研究，形成对事实科学认识的方法。文献研究法具有内容浓缩化、集中化和系统化的特点，可以节省同行科技工作者阅读专业文献资料的时间和精力，帮助他们迅速地了解到有关专题的历史、进展、存在问题，做好科研定向工作。
对比分析法，也称比较分析法，是按照特定的指标系将客观事物加以比较，以达到认识失误的本质和规律并做出正确的评价。对比分析法通常是把两个互相联系的指标数据进行比较。
四、课题研究进度安排。
20xx年：
20xx年11月下旬：编制选题报批表。
20xx年12月初：下达任务书。
20xx年12月中旬——1月初：查阅参考文献和资料，完成开题报告。
20xx年：
20xx年1月上旬：参加开题会，并通过开题报告。
20xx年5月下旬：准备答辩报告(含陈述课件)，参加答辩会，通过论文答辩。
20xx年6月初：整理和完善论文相关档案材料并上交。
五、参考文献：
[1]史卫民，乡镇改革：乡镇选举、体制创新与乡镇治理研究。中国社会科学出版社，.3.
[2]张翠，城乡统筹背景下的中国乡村治理与变迁—基于中外城乡发展的比较与借鉴。.5.
[3]卿成，创新乡村治理机制深化乡镇改革。.1.
[4]马斌，乡镇改革重在乡镇功能的重构。.1.
[5]郝敬江，关于创新乡镇民主治理机制的思考。.5.
[6]王海峰，后农业税时代的乡镇治理模式。2010.1.
[7]张良，论乡镇治理体制的变迁与改革-基于国家政权建设的视角。2010.1.
[8]褚风娟，农民政治参与积极性与乡镇治理机制完善的关系研究。2010.3.
[9]刘蓓蓓，吴平，统筹城乡背景下的乡村治理模式研究-基于成都市30个乡镇45个村的调查。2011.4.
[10]刘庆芳，任政，统筹城乡发展理念下城乡居民公正发展思考。2010.6.[11]曾远英，我国农村治理机制中存在的问题及对策研究。.8.
[12]时和兴，我国乡镇治理发展面临的制度困境。2010.1.
[13]李正华，新时期乡村治理的嬗变路径及经验。2010.11.
[14]刘友凡,改革公益性服务体制推进和谐新农村建设.2007.8.
[15]黄辉祥，压力型体制下乡镇治理的特点及负面影响。.6.
[16]陈利勇，20世纪以来中国乡镇体制的变革与启示。2006.7.
[17]张良，从“吸取式整合”到“服务式整合”：乡镇体制治理的转型与建构——基于国家建设的视角。2010.2.
进入21世纪，随着市场竞争的加剧，作为微观经济主体的企业面临着越来越复杂的内外部环境。企业要想在竞争激烈的市场中站稳脚跟，就必须赢得相对于竞争对手的优势，创造出质量更好的产品和服务，并进行不断地改进和创新。在实现这一目标的过程中，绩效管理越来越成为一个有效的工具。绩效管理通过对员工和企业的整体绩效的不断提升，进而推动企业建立自身在市场上的独特竞争优势。
改革开放以来，我国的民营企业得到了长足发展，已经成为国民经济的重要组成部分。根据全国工商联的相关调查结果显示：目前我国中小企业的数量已经占到企业总数的99％以上，其中绝大多数是民营企业。由于历史的原因，中小企业的发展存在规模较小、管理落后、制度不规范等诸多问题。许多中小民营企业的管理者一方面认识到了绩效管理的重要性；另一方面却又苦于无法实施有效的绩效管理。对中小民营企业来说，要想使绩效管理助推企业发展，首要的问题就是构建有效的绩效管理体系。
（一）绩效管理体系与企业的发展战略脱节。一方面许多中小民营企业的愿景和发展战略可行性较差。企业的愿景和战略被比喻为企业前进的罗盘和发动机。如果企业描绘的愿景不能凝聚和激励员工努力工作，企业发展战略不够明确并且经常改变，那么企业的绩效管理体系也就无法建立。然而，在现实当中，我国许多中小民营企业都把企业经营的重点放在企业的短期利润目标上，没有完善的、稳定的发展战略，缺少发展愿景和长期计划目标。因此，从绩效管理的持续性上看，发展战略的缺失使得绩效计划无法制定，绩效指标和绩效标准也难以确立，许多中小民营企业只能以出勤率、工作量完成情况等简单指标进行绩效考核和管理；另一方面绩效管理的实施与企业发展战略的联系程度不够。以战略为导向的绩效管理体系，强调的是绩效管理的系统性和过程性，并以实现企业战略目标为最终目的。因此，以战略为导向的绩效管理不仅强调短期的绩效目标的实现，而且还考虑赢得未来的非财务指标。然而，从整体上看，中小民营企业的绩效管理还仅仅停留在战术层面，而没有与企业发展战略挂钩。企业的绩效考核或者评价主要是围绕年度经营预算和赢利目标建立的，无形中对短期的和战术性的行为提供了支持，没有能够体现企业的战略目标，更无法为企业的长远发展服务。
（二）将绩效管理等同于绩效考核。绩效管理是一个包括绩效计划、绩效实施、绩效反馈、绩效改进等环节的循环系统，而绩效考核只是这个系统的一部分。但是，大多数中小民营企业所进行的绩效管理，实质上只是绩效管理的一个实施环节即绩效考核。许多企业的绩效管理体系实际上只有一个绩效考核方案，没有绩效计划、绩效辅导和绩效反馈等的绩效管理环节。即使在绩效考核的实施中，也没有达到应有的效果。绩效考核之前，许多企业没有进行绩效计划，没有和员工进行充分沟通，员工对绩效考核的目的和具体安排都不了解。绩效考核过程中，对考核的方式和结果控制不严，往往是考核对象匆匆填完考核表格就各自处理手头工作去了，考核者也没有就考核进展情况、遇到的问题和潜在的障碍等与考核对象进行有效沟通。绩效考核之后，企业没有进行绩效反馈，而考核结果往往仅用于发放奖金，而没有与员工晋升、培训和职业发展规划等相联系。
（三）忽视绩效反馈和改进。绩效管理的最终目标是要持续地提高员工和企业的绩效水平，使企业建立持久的竞争优势。因此，绩效反馈是影响和决定管理效果的重要一环，其作用不可忽视。绩效反馈和改进的目的一方面是将考核结果告知考核对象；另一方面是要通过和考核对象的沟通，找出前一阶段工作中存在的问题，并共同讨论、研究制订出改进方案，来完成下一阶段的改进和提升。目标管理理论认为，员工在清晰的目标激励下会更加努力地工作，而经常性地收到效果反馈能使员工感受到自己被管理者重视从而把工作改进转变为自觉行为。应当明确的是，绩效反馈并不是在员工工作出现问题时才进行。也就是说，管理者要对员工的工作进行持续关注，随时发现员工在完成任务中的偏离目标行为，及时进行指导并寻找解决办法。可以说，及时和具体的反馈是帮助员工实现良好的绩效并最终完成规定目标的必要条件。然而，在中小民营企业的实际管理中，许多时候绩效反馈仅仅是走走形式，或者干脆没有。中国人普遍喜欢讲究面子，人们多愿意说好话，而指出员工工作中的问题或者善意的提醒往往不被认可。尤其是许多民营企业实行家族式管理，在企业里工作的人许多都与经营者“沾亲带故”，绩效反馈往往无疾而终。
对中小民营企业来说，其绩效管理体系仍然遵循企业绩效管理体系的一般规律，即包含绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈等环节和内容。但是，由于中小民营企业自身经营条件的限制，包括企业规模、人员数量、管理资源等，要想和大型企业一样进行规范而全面的绩效管理体系实施，肯定十分困难，甚至是不可能的。因为那样会占用企业大量的人力和物力，甚至造成管理资源的浪费。因此，中小企业绩效管理体系应该是绩效管理系统的主要“骨骼”，既精简又实用。具体包括绩效计划、绩效考核、绩效反馈和改进三个环节。
（一）绩效计划。绩效计划是绩效管理的首要环节，它通过对企业发展战略的逐级分解，按照组织管理层次分别制定计划和目标，是整个绩效管理体系中最基础的环节。计划是行动的先导。绩效计划通过上级和员工共同参与，就员工完成绩效目标过程中的工作职责、任务目标、潜在问题和解决方法等一系列问题进行探讨和预想，最终形成确定的文字表述。其作用在于：一方面对企业的整体发展目标进行层层分解，加强了目标的可实现程度；另一方面帮助员工制定具有前瞻性并且与企业总体发展目标一致的个人目标，从而避免员工个人目标的盲目性。
中小民营企业在制定绩效计划时：首先，要认识到绩效计划是绩效管理开展的规范性指导文件和绩效考核的可靠依据，而非可有可无的“花架子”，因此是绩效管理必不可少的前置环节，应该认真制定；其次，许多中小民营企业的员工素质参差不齐，有的员工文化程度不高，可能无法理解复杂的管理技术和先进的管理手段。对此，企业需要做好解释和指导工作，对他们晓以利弊，鼓励他们参考其他员工的绩效计划制定自己的岗位工作重点和目标标准等；第三，直线管理人员要和员工就绩效计划书进行充分的沟通，确保制定出来的绩效目标与企业发展目标一致，并且最终能够完成，保持目标的.激励性。
（二）绩效考核。
1、绩效指标的选择。绩效指标就是用来评估部门、团队和员工绩效的标准，一般分为特征性指标、行为性指标、成果性指标三大类型。中小民营企业要结合自身管理的实际情况，对组织结构、组织氛围和员工情况等各方面因素进行综合考量。首先，绩效考核指标的设计要准确清晰，尽量设计数量少、表述简单的量化指标。指标要切实能够反映岗位或者工作的基本特征，其结果要能够真实反映员工的工作状况；其次，在指标设计过程中必须注重员工参与，通过与各级管理人员和员工进行充分沟通，听取他们的意见和建议，进而达成一致。同时，面对企业内外部环境的不断变化，绩效指标的设计与衡量方式也需要根据需要进行定期地增加和删减。应当把员工个人考核和团队考核结合起来，在指标设计中考虑两者之间的内在联系，使部门、团队的绩效指标和员工个人的绩效指标能够互相体现；第三，通过对企业整体目标的层层分解，使中小企业的战略目标有效地传递到每一位员工的身上。部门和员工在完成绩效目标的同时，都应该明确自己在实现企业的战略目标过程中扮演什么样的角色、承担什么样的关键职责、采取什么样的行动，从而实现权责对等，保证目标的完成。
2、绩效考核的实施。对于中小企业而言：首先，要根据企业的人员结构和组织构架，在比较各种不同考核方法的优缺点后选择合适的考核方法，且不可盲目求新求异。对于规模较小，人员结构和组织架构相对简单的企业，考核方法不必复杂；对于规模较大，人员结构和组织架构比较复杂的企业来说，也可以根据不同岗位的特征选择合适的考核方法或者方法组合。其次，考核方法选择的过程应当保证员工的充分参与，并纳入到绩效沟通的过程中。这样做的优点是，员工通过沟通就能够感受到绩效管理不是为了对自己实施控制，而是为了实现个人目标和企业发展目标的双赢，从而减少绩效考核中员工的戒备和抵触心理。同时，通过和员工的充分沟通，员工已经对考核办法和程序有了了解，增加了其对考核的信任，从内心接受并积极改进。
在绩效考核实施过程中，需要注意以下三个方面：一是要严格执行绩效计划，按照相应流程进行考核，增强考核人员的执行力；二是要以人为本，注意考核过程中的人性化导向，在考核前期结果的基础上，还应该考虑影响结果的长期性因素，避免出现考核失误而引起抵触情况发生；三是不仅要重视考核结果，更要重视考核的过程，确保考核过程的公平性和有效性。
（三）绩效反馈和改进。作为绩效管理体系的“压轴”环节，绩效反馈和改进的重要作用体现在它既是对上一个绩效管理循环的最后总结，又是对下一个绩效管理循环的有效开启。可以说，绩效反馈和改进决定了绩效管理循环能否成功升级，是实现绩效管理升华的重要环节。绩效管理是由无数个单体绩效管理循环构成的螺旋型上升循环，如果没有绩效反馈和改进，绩效管理循环就会止步不前，绩效管理的效果就会大大降低。
对中小民营企业而言，绩效改进是推动企业效益提升和管理升级的必要手段。首先，应该把沟通贯穿于绩效管理的整个过程，在员工完成绩效目标的全部过程中，管理人员应该完整地记录员工的工作表现，收集与绩效有关的信息；其次，对于未完成绩效考核目标的员工和部门，要进行彻底的原因分析，并针对不同的原因，制订科学、合理、有序的调整和改善方案，明确改进方向和下一步的目标；第三，在和绩效目标未达成或存在明显问题的员工进行沟通以及制定解决方案的过程中，应该把所有相关讨论内容制作成电子文档或者纸质文档，形成结论后，由员工、主管、人力资源部门人员共同签字存档。
面对激烈的竞争和新的挑战，中小民营企业只有通过不断挖掘自身潜力，提升竞争优势，才能在市场中赢得一席之地。因此，建立一套适合企业实际情况的绩效管理体系，能够使中小民营企业不断提升效率，及时发现工作中存在的问题并进行持续改进，使企业不断发展壮大。
一、选题的依据及意义：
零售店经营者为减少运营成本，大多数采取“借鸡下蛋”的经营模式。门店对员工只是简单管理，员工对门店忠诚度低。服装零售企业一线员工中女性员工比例高、学历低。对于一线员工，多数门店认为，高中或中专以上文凭即可，持有大学文凭的一线员工极少。服装零售企业一线员工市场价值低，谈判地位低，没有其它的福利配套措施，员工没有安全感，没有对企业的忠诚感。以下为研究背景案例：
a门店营业面积约六万平方米，全店员工2500名左右，自营人员只有200名左右(包括收银、财务、采购、营销策划、楼面管理),除收银员外，门店各部门几乎没有自己的一线自营员工。门店自2004开业后，一直以购物返券的营销方式吸引顾客，也作为与同行业的主要竞争手段。开业两年的营业业绩表明，“借鸡下蛋”的经营模式虽然降低了a门店运营成本，但a门店也因此失去了不少盈利的机会，开业至今，a门店一直处于亏损状态。
b门店一直注重培养自己的一线员工。准备开店的前两年，b门店就招聘了80名员工，全部送往日本培训，80名员工被派往日本一家大型服装门店的各个岗位，全方位学习日本服装零售商场包括贩卖技巧、陈列方法、商品布局、商品采购在内的每一个经营环节。b门店开店后，商品部服装除自行采购外，还引进了国内国际知名品牌。公司目前自营人员有800多人，在门店各部门都有自己的管理人员和一线营业员。同时b门店还向引进的部分经营业绩较好的国际品牌柜派遣了自营员工，公司让他们在这些引进的国际品牌严格管理中得到成长,为b门店的未来发展储备人才。
其研究的意义：
1、促进中小型服装零售业的发展，规范中小型服装零售业的管理模式。
由于系统管理可以实现信息资源共享，在网上组织最优秀的培训指导销售，使员工在网上可以学到最新的知识，因此是中小型服装零售业员工管理发展的方向。通过本项目的研究与实践，使系统管理更能为员工提供一个建构主义的学习环境，充分体现员工的首创精神，员工有更多的机会在不同情境下去运用他们销售技巧，而且员工可以根据自身的行动的反馈来形成对客观事物的认识和解决实际问题的方案，从而提供系统管理的质量。
系统管理可以更客观地反映公司管理现状，更能给管理者提供客观的数据参考，为其下面的准确决策提供帮助，为整个公司的经营运转作润滑剂。
采用规范化的系统管理模式，加强组织的信息畅通性，现代企业只有运用到信息时代产物(通讯设备)，才能务实有效的提升其业绩，这也是现代服装零售业生存的源泉。
本项目的研究目标是：
利用目前中小型服装零售业的管理现状案例，对其进行深层分析解剖，得出适合其发展的员工管理系统模式。
预期成果形式。
成统一的上行下效的系统管理模式，避免传统管理的零散性，不具统一合理的规章制度，或者说有制度但执行离低的局面。
二、国内外研究概况及发展趋势。
通过对国内外有关的杂志刊物(如《vogue》和《elle》还不错，《瑞丽》算是入门级，“《昕薇》、《米娜》、《elle》、《时尚》、《瑞丽》、《vogue》、上海服饰等)的期刊进行分析，结合现代员工管理理念，寻找时尚、服装、销售、管理的契合点。设计研究主要是关于适合企业发展的员工管理需求分析等方面，缺乏系统的研究。可以说，服装零售企业员工管理的设计理论的研究还处于初级阶段，还有很多问题需要去研究和探索。例如，在信息时代如何用通讯工具进行协商互动、利用工具进行创造销售的设计以及服装指导性销售活动的设计等方面，都值得我们去研究。
随着internet应用的普及，系统管理已成为一种重要的管理模式。然而，与传统管理模式相比，系统管理的结构体系却显得不够完善、健全。如何保证系统管理的完善性，建立一个行之有效的系统管理模型，已成为服装零售行业员工管理的一个重要课题。而对如何组织评价、如何获取定量数据、评价数据如何促进员工管理的规范。目前，系统管理的支撑平台还缺乏创新性。
很多服装零售公司都是拿来主义，不考虑公司内部结构，不考虑与公司运营模式的冲突，更不关心与公司发展前景的相向性，照搬其他公司的管理模式，既不规范又不统一，更不取适应性。
三、研究内容及主要特色：
(一)研究的主要内容。
俗话说，知己知彼，方能百战不殆。内部结构、外部环境形式构成企业的运转环境，对于服装行业来说，外部一要做到前卫，二要看清企业发展趋势和行业现状。内部要管理好内部员工，优化组织结构。
对各岗位员工职责进行全面分析，得出岗位说明书。
版权声明：此文自动收集于网络，若有来源错误或者侵犯您的合法权益，您可通过邮箱与我们取得联系，我们将及时进行处理。
本文地址：https://www.miekuo.com/fanwendaquan/kouhaodaquan/601729.html
