零售的哲学读后感（热门20篇）

读后感的写作可以激发我们的创造力，培养我们的审美能力和文学鉴赏力。接下来，我们一起来读一读这些读者们的读后感，看看他们是如何通过文字传达自己的心声的。

零售的哲学读后感

《零售的哲学》这本书的作者铃木敏文，是日本7-eleven便利店的创始人，他用40年的时间，在全球开了5万家7-eleven店铺。这本书讲述了他经营7-eleven连锁便利店的理念。

1.变被动销售为主动销售。

与传统有什么货就卖什么货的形式相比，7-eleven十分注重产品研发，在经典餐食关东煮、饭团、寿司、便当等基础上，研发了上千种品质高、口味好的速食产品，满足了现代社会城市居民求快求好。

2.环节的环环相扣。

门店的选址、商品的生产与流通等普通消费者看不到的环节才是企业的核心竞争力。7-eleven从一开始就没有选择大而全的全国开店的战略，而是采用密集性选址的战略，使在必须区域内的消费者，能够步行到达最近的7-eleven便利店。

读完此书，虽不易消化但有些浅显的的理解：

1.比起收集信息如何运用信息才是关键。

2.看似越赚钱的事业其实越容易饱和。

3.要读懂世间的变化，学会捕捉客户的需求变化，并且进取应对变化。

4.我们要盯住客户而不是竞争对手。

对于经营者，只要坚定信念就不会做出错误的确定。要打破常识，竞争对手越少对自我越有利。改革要从全盘否定开始。理性上的知识和感性上的理解等同重要。最重要的一点是，妥协即是终结！

对于消费者，要明白消费者追求的是品质，物美价廉更重要，失去二次消费就是失去根基。不要一致认为为顾客着想，而是要站在顾客的立场去思考。促销并不等于打折，损失比获得更加令人深刻。消费其实就是心理战，零售更多的是与消费者应对面的心理战。消费者的心理随时代变迁，顾客的明天需求才是最重要的。销售即里理解！

对于品牌和产品，打造品牌是需要不懈的坚持和努力，不存在一步登天。要提高利润额，高效解决滞销品。要集中专家的力量，注重团队的力量，严格要求各个环节，追求完美。要改变卖方市场思维方式，主动开拓新的思维方向。比起数量，我们更应当研究产品的质量和服务。做产品要学会克制，学会做减法！

读《零售的哲学》，觉得可是瘾又读了《零售心理战》，学到很多知识。对于行业的颠覆必须来自行业外，没有行业之见和思维限制，才能开拓颠覆性事业。最大的站在顾客的立场上思考，并永保警惕，随时应对瞬息万变的时代大潮。

《零售的哲学》读后感

记得20xx年我刚转岗到销售部做改装车销售经理的时候，有一位前辈向我推荐了一本书《零售的哲学》，说是送给我这个销售行业小学生最好的启蒙教科书。读完以后，结合着日后工作中所遇到的问题，发现书中的道理确实让人受益匪浅。现在把这本书推荐给大家，希望也能帮你了解成功销售的秘诀。

这本书主要讲述了一个7-eleven取得成功的经营故事。7-eleven公司是日本零售业巨头，世界最大的连锁便利店集团。它创立于1973年11月，品牌原属美国南方公司，20xx年成为日本公司，在日本和全球拥有庞大数量便利店、超级市场、百货公司、专卖店等，这个月福州刚好也开了第一家7-eleven，听说排队的人都挤破了头，足以可见它的品牌效应。7-eleven多年来广受欢迎的原因是，产品和门店始终紧跟消费者的习惯而变化。正如它的创始人铃木敏文所说：“我们唯一的竞争对手是客户不断变化的需求”，而不断改变自己来迎合顾客的需求，恰好能够一直满足“便利”原理。这种不断挖掘客户潜在需求并一直以客户需求为导向的理念，对于任何一个销售员来说都是通向成功的基本要求。

回到实际工作中来，我在与改装厂客户的沟通中会更深刻地体会到了解客户需求的重要性。改装车是一项复杂的'工程，尤其是基型车的车型配置和数据的变化对于改装厂客户来说都是非常关键的基础信息，只有通过非常充分的前期沟通，完全了解客户的需求，才能根据其实际的情况向客户提供合适的车型和正确的配置，从而避免因为配置问题或数据错误造成的换车或退单问题，减少客户和公司不必要的损失。不了解客户的需求就进行销售的行为和医生不了解病人的病情就用药一样，是“草菅人命”。

了解客户的需求很重要，时刻了解他们需求的变化更重要。因为市场是一直在不断变化的，客户的需求也是在不断变化的，这就要求作为公司和客户桥梁的销售员必须要紧跟客户的脚步，保持长效沟通及时了解需求的变化并积极地反馈给公司，针对性地进行产品变更和配置升级，这样才能第一时间助力我们的客户占得先机。客户的业绩上去了，我们的产品销量自然也就不会差了。

作为一名销售人员，时刻都应该铭记这样的道理：我们销售出去的不仅仅是一个产品，更是了解客户需求，帮助客户解决问题的一份承诺。最后诚挚推荐此书，与你共勉。(潘翔)。

零售的哲学读后感

“困住你的不是你的短板，而恰恰是你的长处。”正如艾米妮亚·伊贝拉在《能力陷阱》中所说的，阻碍前进的不是你的短处，正好是因为在某一个方面做得太好了，以致于无法自拔。

“或许正因为我是个毫无零售经验的门外汉，思维才能跳出当时固有的商业框架，迸发出许多新奇的想法。”这是铃木敏文对自己的定位。

创新就是突破原有的、过时的行业共识，或者个人的突破思维定势，用旧要素组合出新方案，最终解决问题的过程。

但是，这个过程并不能一蹴而就，需要持续不断地突破原有共识，来满足消费者的需求。这个持久的过程需要克服各种障碍和困难，比如同行会说你在做白日梦，上司会说你是不是疯了。

当提出要让大型超市和小型超市实现共同繁荣发展时，当提出要让供应商“共同配送”以提高效率时，当提出要让atm走进便利店为消费者提供服务时……无一例外，所有人都在反对铃木，声称这是“痴人说梦”。然而，就像铃木所说的“只要信念坚定，就不会做出错误的判断。”他用实际行动和最终结果告诉所有人，他的分析和判断是正确的。

时代在变化，人也在变化，那还能指望以不变应万变吗？当然不能。

“7-eleven是一家不断主动做出改变的公司。”当记者朋友让铃木用一句话概括7-eleven时，他这么说。

当同行们都在价格上做文章时，他说消费者真正在意的是品质，开始以团队形式研发产品；当经济不景气时，他说生意萧条的原因只有一个，即现有的工作方法已经无法满足时代和消费者需求的变化，于是推行“假设-执行-验证”的数据驱动式的单品管理策略；当发现进入老龄化和少子化社会时，毅然决定提供更加周到的服务，即送货上门；当网络世界越来越强大时，他没有退缩，而是坚定地拥抱和融合。

“坚持应对社会和时代的变化；全体员工时刻保持发现问题的意识；建立假设，挑战各项业务。”就是7-eleven能够保持稳步成长的理由。

最终，7-eleven的营业额超过了它的母公司，7-eleven的“亲生父亲”——美国南方公司，在20世纪80年代因为经营不善，被邀请收购它。到目前，全球十几个国家有超过5万家店，年营业额达10万亿日元，而且还在持续创造着传奇。

所以，认定的事就要去做。只要信念坚定，就不会做出错误的判断。

零售的哲学读后感

最近读完了日本知名零售店711创始人铃木敏文的《零售的哲学》，书的封面有两句话，其中第一句是“无论卖什么都能大卖的零售哲学”，第二句是“零售就是心理战”，第二句话是对第一句话做出的深层次解释，只有深刻了解消费者需要什么，而不是自己需要什么，这样直面客户才能对市场的应变不断作出调整，以更好的适应动态变化的市场。

最初711是美国公司是创立的品牌，而铃木敏文去美国出差途中发现这种小便利店，该种连锁便利店此时在日本并未兴起，日本本土更多是以“大型商超”为主的商品零售业态，而此时的铃木敏文正在日本的商超集团“伊藤华堂”下打工，促使铃木开便利店的想法来源于此时日本实行“周日停业”和“缩短营业时间”，消费者无法在24小时能够买到自己需要的商品，将美国的711引入日本也是迎合该该市场契机。

可是为什么当时的日本并没有其他人进入连锁商店市场呢？便利店是一个高度分散的行业，更多的是“个体户”在经营，中国俗称“小卖部”，在对行业进行研究时，可发现分散的行业并不会一直高度分散下去，当行业内出现一个“管理牛人”时，该牛人有能力将现有的资源进行整合，如代表送货渠道的供应链，销售时的商品监控，以及员工培训管理以提高整体运营效率，当这些做完后，单个便利店的毛利率会上升，而一旦自己的连锁化运营展开后，出现“规模经济”（即规模越大，成本越低），这样会导致整体运营成本进一步下降，那么该片区的其他个体户所开设的便利店就无法与其进行竞争。

在我们中国市场也存在这种现象，如过去的“小卖部”（711），餐饮店（海底捞），油漆店（三棵树），地产商（万科），生鲜超市（永辉超市），都出现了一批在管理上能够领跑同行的企业，进而逐渐在消费者口中积累更好的口碑，这也导致企业自身也能领跑同行，而该现象在不少行业还处于萌芽阶段，如幼儿园品牌、在线教育品牌等，这也是后一阶段投资客着重关注的行业性机会。

每个人都有其历史的局限性，在面对新事物时，通常人会有恐惧感，而该恐惧感会使得决策者停滞不前。在铃木提出引入711时，他的领导和同事都强烈反对，认为目前日本的经济现状下，只有“大商超”这一种业态存在，而小超市在该环境下无法生存，不过铃木面对强势的“大商超”，而具有“深度”的提出在目前便利店并不是完全打不过大商超，只是因为管理不到位。在预判日本未来人口老龄化将加剧后，铃木提出需要提前布局“送到家”业务，彼时也被管理层强烈质疑和反对，而后的社会发展却印证了铃木的正确。

故而我们发现，反对铃木的人更多是以“静态”的眼光在看待商业世界的变化，从《自私的基因》这本书里，我们能看出从细胞到人，都喜欢处于“静态”的环境，而对“动态”有反感，毕竟动态也意味着更多的“不确定性”，而铃木所进行决策时，则更多是运用“动态”的眼光，“前瞻”的看待社会发展，并提前进行商业布局。

在经营管理中，管理层通常对于下属并不能按照自己的意图来执行战略、战术而感到苦恼，对于总部而言，旗下的经销商并不能领会总部的经营意图，最终则可能导致强势推出产品而影响供销关系，这都是我们在管理中不得不面对的问题，而铃木所面对的员工，很多都是素质水平并不高的人，针对这些员工，铃木采取的办法是“多次开会重复”，铃木用不断的重复使得员工明白：1、老板觉得这事很重要；2、这事对我们也很重要。进而使得总部的战略意图能够很好的贯彻执行下去。

通读此书，从中更多的感觉是经营企业如履薄冰，授予日本711的品牌美国南方公司最终因为忽视供应链和销售监控的重要性使得成本居高不下，在遇到恶意收购后为抵抗恶意收购而大量借债回购上市公司股票，不过高昂的借款利息难以负担最终被铃木所在公司“全面托管”。我们在分析上市公司，抑或是自己在领导一家企业时，不得不提高“专注度”，对市场保持敏感，同时也对各环节业务进行深度了解，将风险点提前堵住，那么企业这艘小船才能继续平稳航行下去。

零售的哲学读后感

记得2015年我刚转岗到销售部做改装车销售经理的时候，有一位前辈向我推荐了一本书《零售的哲学》，说是送给我这个销售行业小学生最好的启蒙教科书。读完以后，结合着日后工作中所遇到的问题，发现书中的道理确实让人受益匪浅。现在把这本书推荐给大家，希望也能帮你了解成功销售的秘诀。

这本书主要讲述了一个7-eleven取得成功的经营故事。7-eleven公司是日本零售业巨头，世界最大的连锁便利店集团。它创立于1973年11月，品牌原属美国南方公司，2005年成为日本公司，在日本和全球拥有庞大数量便利店、超级市场、百货公司、专卖店等，这个月福州刚好也开了第一家7-eleven，听说排队的人都挤破了头，足以可见它的品牌效应。7-eleven多年来广受欢迎的原因是，产品和门店始终紧跟消费者的习惯而变化。正如它的创始人铃木敏文所说：“我们唯一的竞争对手是客户不断变化的需求”，而不断改变自己来迎合顾客的需求，恰好能够一直满足“便利”原理。这种不断挖掘客户潜在需求并一直以客户需求为导向的理念，对于任何一个销售员来说都是通向成功的基本要求。

回到实际工作中来，我在与改装厂客户的沟通中会更深刻地体会到了解客户需求的重要性。改装车是一项复杂的工程，尤其是基型车的车型配置和数据的变化对于改装厂客户来说都是非常关键的基础信息，只有通过非常充分的前期沟通，完全了解客户的需求，才能根据其实际的'情况向客户提供合适的车型和正确的配置，从而避免因为配置问题或数据错误造成的换车或退单问题，减少客户和公司不必要的损失。不了解客户的需求就进行销售的行为和医生不了解病人的病情就用药一样，是“草菅人命”。

了解客户的需求很重要，时刻了解他们需求的变化更重要。因为市场是一直在不断变化的，客户的需求也是在不断变化的，这就要求作为公司和客户桥梁的销售员必须要紧跟客户的脚步，保持长效沟通及时了解需求的变化并积极地反馈给公司，针对性地进行产品变更和配置升级，这样才能第一时间助力我们的客户占得先机。客户的业绩上去了，我们的产品销量自然也就不会差了。

作为一名销售人员，时刻都应该铭记这样的道理：我们销售出去的不仅仅是一个产品，更是了解客户需求，帮助客户解决问题的一份承诺。最后诚挚推荐此书，与你共勉。(潘翔)。

零售的哲学读后感

7—eleven便利店，一直是我们研究的对象，但是之前作为终端形象及策略的顾问公司，更多关注陈列、空间布局及如何凸显焦点产品、生动化陈列方面的内容。7—eleven在空间利用是绝对的典范，如此小的空间竟然可以毫不违和地陈列那么多品类的产品，并且巧妙地利用产品的属性，将必须品、冲动购买品、各种关联产品巧妙搭配陈列，盘活整店，全店无死角，让每一寸货架都充分发挥应有的功能。

最近，朋友推荐我看《零售的哲学》一书，此书正是日本7—eleven创始人铃木敏文的著作，书中详细讲述了7—eleven创立—运作—发展的始末，也着重分享了7—eleven的成功的关键。也让我从书中更清晰地了解到店中格局陈列等等当中的来由，虽然我们已经从专业角度进行了解读，但是看着幕后的，更让人体会深刻。

《零售的哲学》虽然更多是从便利店的角度上来讲述问题，但是道理是相通的，而且现在的7—eleven已经不是传统意义上的小卖店了，是真正意义上的便利了，兼顾快速餐饮、烟酒、日常用品、otc医药、coffee、杂志书报、快递揽收、atm及信用卡还款、交通卡充值等金融服务等等功能，已经是兼顾多种业态的店铺形式了。在这里分享一些我个人的，希望可以触类旁通，给到大家一点启发。

1、"世界上没有两个完全一样的便利店，因此，这个行业并不存在饱和一说"这是2013年7—eleven准备进驻四国地区时铃木敏文说的话，因为当地在四国地区，已经有了1200家便利店，大家质疑是否应该再进驻。这句话我理解的意思是有那么多的店存在，证明需求是非常大，市场有那么大，这个时候能不能分到蛋糕，就是要看你自己的了。铃木敏文非常有信心，是因为他非常清楚7—eleven的优势所在——优秀的出品、贴切需要的产品品类、让你离不开的附加生活服务、主人翁精神的店员。所以，只要做好了准备，就不需要惧怕竞争！竞争越大说明市场越大，机会越多。你要做的是脱颖而出！

2、在大百货大超市，shoppingmall盛行的年代，反其道而行之，创立便利店，确实是胆识过人，眼光独到。其实在现在的7&i集团，整体发展趋势及给集团的贡献，均是7—eleven高于超市形式的伊藤洋华堂和百货形式的崇光西武百货；而同属李嘉诚旗下的百佳和屈臣氏，似乎也是屈臣氏的发展更好些。这里体现了不要惧怕巨无霸，小形店铺更灵活，只要能贴近消费者的需求，不断创新求变，充分挖掘与巨无霸的差异，以快打慢，一样可以过得比巨无霸更滋润。

3、1973年，铃木敏文主导与美国南方公司签约加盟，1974年开出第一家加盟店，到16年后收购美国夏威夷分部，再到1991全面接管美国南方公司，整个过程只不到18年。绝对的屌丝大逆袭，从一个加盟商逆袭收购品牌母公司，这也算得上是一大传奇。南方公司从主变仆，除了运气不好买股票遇融断，买楼遇暴跌外，更多是自我的封闭与不思进取，没有充分利用自己店铺小而多的优势，贴合消费者需求，而是自我为中心，总部拍脑袋配送产品，从不考虑实际需要。总是站在卖方市场考虑问题，跟不上时代的发展。所以说，不管现在过得多好，还是要未雨绸缪，主动求新求变，去迎接市场的变化，才能立于不败之地。

这也是我们做店铺形象设计时所强调的，我们要做能领先一段时间的品牌形象，要先想到市场的变化，要具有前瞻性，不要总是后知后觉，在别人的屁股后面追赶，这样会让自己陷入被动。

4、在便利店引入关东煮、饭团等快速餐饮，以及提供atm机等，在今天看来，似乎都是再正常不过的事。但是在当时当地，这确是一大创举。铃木敏文为了解决餐饮和atm机这两件事，耗费了多少心思，经历了多少磨难。为了在便利店安装atm机，而去成立一家银行，这是多么疯狂的事呀。铃木敏文说他所做的这一切，因为他说是站在客户立场思考问题，了解客户所需，解决客户问题。从经营的角度上来说，更是给自己挖掘了更大的市场。一个小小的便利店综合了快速餐饮、烟酒、日常用品、otc医药、coffee、杂志书报、快递揽收、atm及信用卡还款、交通卡充值等金融服务等等功能真的是将便利二字表述得淋漓尽致。

5、现在总是说实体生意难做，网店价格便宜，没有办法竞争，这不正是当初便利店与大百货、商超的情形吗？百货商超品种齐全，整体氛围舒适，一次性解决全家的吃喝玩乐，但是距离居住地较远，不方便。而现在是网店价格相对便宜，足不出户就可以送到家，但是不真实，没有体验，没有面对面的交流与沟通。而作为实体店的我们，是不是应该学习当初在大商超笼罩之下的7—eleven的生存之道——差异化、创新、贴合需求。便利店的核心就是便利二字，一切站在客户立场，挖掘更多的服务项目，让人离不开他，虽然他们从来没有过价格优势。

6、结语，这是一本值得一看的书，当励志也好，想从中寻找经营的灵感也好，或者都可从中得到一定的启发。而作为我，从前台观察、分析、理解、吸收再到幕后去了解起因经过，两者融会贯通之后，确实是受益非浅。

零售的哲学读后感

7—eleven便利店，一直是我们研究的对象，但是之前作为终端形象及策略的顾问公司，更多关注陈列、空间布局及如何凸显焦点产品、生动化陈列方面的内容。7—eleven在空间利用是绝对的典范，如此小的空间竟然可以毫不违和地陈列那么多品类的产品，并且巧妙地利用产品的属性，将必须品、冲动购买品、各种关联产品巧妙搭配陈列，盘活整店，全店无死角，让每一寸货架都充分发挥应有的功能。

最近，朋友推荐我看《零售的哲学》一书，此书正是日本7—eleven创始人铃木敏文的著作，书中详细讲述了7—eleven创立—运作—发展的始末，也着重分享了7—eleven的成功的关键。也让我从书中更清晰地了解到店中格局陈列等等当中的来由，虽然我们已经从专业角度进行了解读，但是看着幕后的，更让人体会深刻。

《零售的哲学》虽然更多是从便利店的角度上来讲述问题，但是道理是相通的，而且现在的7—eleven已经不是传统意义上的小卖店了，是真正意义上的便利了，兼顾快速餐饮、烟酒、日常用品、otc医药、coffee、杂志书报、快递揽收、atm及信用卡还款、交通卡充值等金融服务等等功能，已经是兼顾多种业态的店铺形式了。在这里分享一些我个人的，希望可以触类旁通，给到大家一点启发。

1、"世界上没有两个完全一样的便利店，因此，这个行业并不存在饱和一说"这是2013年7—eleven准备进驻四国地区时铃木敏文说的话，因为当地在四国地区，已经有了1200家便利店，大家质疑是否应该再进驻。这句话我理解的意思是有那么多的店存在，证明需求是非常大，市场有那么大，这个时候能不能分到蛋糕，就是要看你自己的了。铃木敏文非常有信心，是因为他非常清楚7—eleven的优势所在——优秀的出品、贴切需要的产品品类、让你离不开的附加生活服务、主人翁精神的店员。所以，只要做好了准备，就不需要惧怕竞争！竞争越大说明市场越大，机会越多。你要做的是脱颖而出！

2、在大百货大超市，shoppingmall盛行的年代，反其道而行之，创立便利店，确实是胆识过人，眼光独到。其实在现在的.7&i集团，整体发展趋势及给集团的贡献，均是7—eleven高于超市形式的伊藤洋华堂和百货形式的崇光西武百货；而同属李嘉诚旗下的百佳和屈臣氏，似乎也是屈臣氏的发展更好些。这里体现了不要惧怕巨无霸，小形店铺更灵活，只要能贴近消费者的需求，不断创新求变，充分挖掘与巨无霸的差异，以快打慢，一样可以过得比巨无霸更滋润。

3、1973年，铃木敏文主导与美国南方公司签约加盟，1974年开出第一家加盟店，到16年后收购美国夏威夷分部，再到1991全面接管美国南方公司，整个过程只不到18年。绝对的屌丝大逆袭，从一个加盟商逆袭收购品牌母公司，这也算得上是一大传奇。南方公司从主变仆，除了运气不好买股票遇融断，买楼遇暴跌外，更多是自我的封闭与不思进取，没有充分利用自己店铺小而多的优势，贴合消费者需求，而是自我为中心，总部拍脑袋配送产品，从不考虑实际需要。总是站在卖方市场考虑问题，跟不上时代的发展。所以说，不管现在过得多好，还是要未雨绸缪，主动求新求变，去迎接市场的变化，才能立于不败之地。

这也是我们做店铺形象设计时所强调的，我们要做能领先一段时间的品牌形象，要先想到市场的变化，要具有前瞻性，不要总是后知后觉，在别人的屁股后面追赶，这样会让自己陷入被动。

4、在便利店引入关东煮、饭团等快速餐饮，以及提供atm机等，在今天看来，似乎都是再正常不过的事。但是在当时当地，这确是一大创举。铃木敏文为了解决餐饮和atm机这两件事，耗费了多少心思，经历了多少磨难。为了在便利店安装atm机，而去成立一家银行，这是多么疯狂的事呀。铃木敏文说他所做的这一切，因为他说是站在客户立场思考问题，了解客户所需，解决客户问题。从经营的角度上来说，更是给自己挖掘了更大的市场。一个小小的便利店综合了快速餐饮、烟酒、日常用品、otc医药、coffee、杂志书报、快递揽收、atm及信用卡还款、交通卡充值等金融服务等等功能真的是将便利二字表述得淋漓尽致。

5、现在总是说实体生意难做，网店价格便宜，没有办法竞争，这不正是当初便利店与大百货、商超的情形吗？百货商超品种齐全，整体氛围舒适，一次性解决全家的吃喝玩乐，但是距离居住地较远，不方便。而现在是网店价格相对便宜，足不出户就可以送到家，但是不真实，没有体验，没有面对面的交流与沟通。而作为实体店的我们，是不是应该学习当初在大商超笼罩之下的7—eleven的生存之道——差异化、创新、贴合需求。便利店的核心就是便利二字，一切站在客户立场，挖掘更多的服务项目，让人离不开他，虽然他们从来没有过价格优势。

6、结语，这是一本值得一看的书，当励志也好，想从中寻找经营的灵感也好，或者都可从中得到一定的启发。而作为我，从前台观察、分析、理解、吸收再到幕后去了解起因经过，两者融会贯通之后，确实是受益匪浅。

零售的哲学读后感

这是一个不容易描述，可是容易懂的概念。从这个说不清可是明白是什么的东西触发，然后我们思考，行动，并取得结果。有同事讲了很有意思的想法：以前带销售团队，培训的是技巧、话术，后续想培训的是销售的意识。并且提到一个词：格局。

我习惯用胸怀和境界来比喻格局。是这些东西，影响了思想、行为、结果。粗糙的描述了起源，接下来说说：思想。思什么？想什么呢？无论是做什么，都能够参考贝索斯的那句话“研究未来十年什么是不会变的”。

婚姻家庭、事业职场、人文心灵，无论从哪一个方向出发，都值得用这句话来做一些辅助。另外，铃木敏文还提到了一点，原文很长，我简短的总结为“短则险，长则安”。

现实里有很多很有意思的辅证，例如几年的比特币比几十年的股票风险更高，几十年的股票比百年的保险风险更高。保险呢，又不如数百年钱就诞生的银行更踏实。最踏实的，大约就是数千年来，人类就有的衣食住行了。

研究之后，付诸行为。这是所有事情诞生期望结果的必由之路。

行为，铃木敏之供给了一个很趣味的参考模型：1、假设、执行、验证；2，从顾客中提取一句，做出改变。

关于行为，这个模型足够学习很久了。

当然，作为现代书，提出鸡汤和概念是惯例，这本书提出了一个“正确的废话”。

大意是：我们复盘时或者失败后，常会将原因归结为a不配合b不具备c不贴合d不完善等等。其实所有原因都是一句话：现代化的方法不满足现代的需求。我总结就是三个字：不对路。

最终是关于作者本人，不论是处于铃木敏文的出身、经历、性格、还是职业需要，有两点很值得借鉴：1.勤奋；2.打破规则。至少这两点在他的成就里，是有分量的。

以上，概括了关于本书的读书会资料。

文末，反思一下我在读书会上的一些话，我曾说以上因素帮忙铃木敏文从一个普通村娃成长为“铃木敏文”，其实不准确。自他从1956年的中央大学经济系毕业，就已经是优秀的人之一了。至于成为卓越，也许还有惯性也说不定。但不妨碍择其善者而从之。

零售的哲学读后感

第一次知道这本书是在樊登读书会上，当听到7-eleven每年以1000-家的速度开店时时，浑身鸡皮疙瘩都起来了。太牛了!截止到2月，已经在全球16个国家和地区，开了1.5万家门店。太不可思议了。我们小区门口就有好几家便利店，很平常啊，我从来没有想过便利店可以做到如此规模。

1.打破常规。

铃木敏文善于打破常规，从不以过往的经验作为决策依据。决策的依据只有一个，顾客的需求。

当初要加盟美国便利店的时候，曾遭到公司内部强烈反对，都认为大型超市是趋势，便利店是逆势而行。而铃木敏文认为中小型商店生产效率更高，满足社会老龄化发展需要，可以与大型商店进行差异化经营。这才有了后来被称为业界先驱的7-eleven。

为了减少库存，向供应商提出小额配送，被供应商指责违背常识。但是铃木敏文坚持一次又一次上门游水说。终于都同意小额配送。

为了在新年也能为顾客提供新鲜的食品，向供应商提出正月发货的请求，遭到拒绝。那时候生产制造商过年都放假，又一次违背常识。但是铃木敏文还是坚持一次又一次上门游说。终于陆续同意供货。

为了提高效率，开创了共同配送的物流结构。按产品的温度划分，冷冻型、微冷型、恒温型、暖温型，跟温度段集约化管理。

为了满足顾客希望在店内增设atm机的要求，开了银行。只做取款业务，收取手续费，三年内实现了盈利。

铃木敏文的很多决策在当时看来都违背常理，实践证明却是远见卓识。判断一项事业是否可行，从消费者的立场出发，深入考察是否符合需求。

2.消费者追求的是品质。

市场在发生变化，产品的供应远大于需求，买方正占据强势地位。不再是过去“廉价=畅销”的时代，比起“价廉”，消费者更看重“物美”。没有品质的产品，必将失去顾客“二次消费”的机会。

出于对产品品质的追求，铃木敏文创建了自有品牌，自主研发食品。口味上严格要求，不断推陈出新。

产品是企业生存的命脉。产品的品质不过关，必将被市场淘汰。

3.单品管理。

产品滞销不但造成浪费，企业的生存也岌岌可危。铃木敏文认为，造成产品滞销、生意萧条的原因只有一个，即是现在的工作方法已经无法满足时代和消费者需求的变化。

为了捕捉变化，铃木敏文强调:单品管理应该遵循“假设--执行--验证”的步骤。以销售数据为出发点，结合天气、活动等信息，进行分析预判，以此为基础订货。最后再通过当天结算情况，印证和调整假设。然后再进行下一轮的“假设--执行--验证”，以此提高备货的精确度。

4.经营理应“朝令夕改”

随着市场的变化，经营政策要及时做出调整，顺应变化，而不是一条政策从一而终。

7-eleven从传统的等待型经营转变为进攻型经营，贴近顾客，了解需求，提供上门送货服务和网络零售。

时代在变化，顺势而为。

5.“应对变化”是基本原则。

铃木敏文认为，经营陷入低谷的企业有两个明显的特征:。

(1)沉迷于过往一帆风顺的成功经验，永远都不愿意做出改变。

(2)一味想要出奇制胜，却目光短浅，只顾眼前利益。

特征1，忽视了消费者需求的变化;特征2，标新立异只能获得一时利益，要想长久还得以本职工作为核心，脚踏实地地经营。

7-eleven能够保持稳步增长的势头，就是因为积极应对各种变化。针对社会和消费者需求的变化，主动挖掘市场，推出契合的产品和服务，并且经过长年的坚持才会取得卓越的成就。

《零售的哲学》是一本非常实用的零售经营宝典，铃木敏文的哲学思想带给我很多启发，对于目前现实中的困惑在书中都找到了答案。

零售的哲学读后感

阅读完这本书，脑海里第一个冒出来的关键词就是创新。即使不看这本书，提起7-11必须是能够想到它的创新性。创新性是个从头开始就伴随7-11的关键词。7-11是整个日本第一个便利店，开创了共同配送和小额配送的先例，第一次让银行进入了便利店，以及开始供给代缴水电费等服务。

从7-11的例子能够看出，人不是必须要有特殊的才能才能够在竞争市场中脱颖而出，而是捕捉客户需求的变化，认为公司经营的关键点在于从变化预测未来，环环相扣的思索应对变化的方法，如此循环往复才会萌发新的商机，从变化中读懂“未来”，建立“假设”然后“执行”，再对结果进行“验证“，这一过程有助于优化工作模式。也就是说意识到问题和能够分析问题和解决问题的本事更为重要。

以书里的例子来看：物流体制的改革，作者先是分析了对于顾客来说所有的牛奶都属于同类产品，不一样的公司来送会效率十分低下，以及每一天的牛奶所需量并不需要一整辆车来装这三个事实。随后经过协商将各个产商的产品混合装在一辆送货车里，集中原本相对分散的配送路线。

哲学读后感

哲学是对普遍而基本的问题的研究，这些问题多与存在、逻辑、知识、价值、理性、心灵、语言、意识等有关。

哲学是基于理性的思考，寻求掌握一种方法，去认识这个世界，解读一些人生终极问题。

这部既严谨又不严肃的哲学史，更多的是通过对西方哲学史形而上学的梳理，向读者给出了两个结论：第一、形而上学走不通，形而上学的问题都没有答案；第二，终极问题没有答案，最聪明的人们追求到最后，不约而同地发现这是一条绝路。

我们不能因为辩证唯物主义就一味地批判形而上学的孤立、片面、静止。也要看到各种哲学体系或理论的时代性，以及在其时代背景下为人类认知世界、反思生命意义所作出的巨大贡献。

与其说是一种理论体系，倒不如理解为一种方法论来的更让人容易接受。但对于普通大众来说，如何生活并不需要一套完整的哲学理论体系。每个人生阶段可能会有不同的甚至是截然相反的、发自本能的哲学感悟以及对哲学经验的思考。

人生的意义没有标准答案。

就目前来说，我觉得关注现实比思考未来显得更加重要——珍惜生命，珍惜当下，珍惜眼前人。

但不管是否以哲学思想来指导人生，必须要承认的是，这本书都不失为一部有趣的著作。

哲学读后感

这本书非常棒。

我是稻盛和夫的粉丝，我看了很多稻盛和夫先生的著作，并且严重认同先生的经营哲学。知和行，到我这似乎就断开了，学了不少，但能践行的却微乎其微，惭愧啊，不是真知，只能算“见过”而已。

忘记了是谁推荐的《干法》，这是阅读稻盛和夫先生的第一本书，是曹岫云先生翻译的，后来也阅读了其他人翻译稻盛和夫先生的著作，对于稻盛和夫的经营哲学的认识绝对没有曹先生到位。

我一直以为曹先生不过是个翻译家，大概对日语比较在行，没想到曹先生对阳明心学理解如此深刻，窥一斑而知全豹，看见曹先生之于国学，亦是大师级的人物。

将阳明心学与稻盛和夫的经营哲学一比较，两箱辉映，令人豁然开朗。”致良知”不就是“作为人，何为正确”？真我是心，心之本质就是良知。从心出发，方向对了，离目标就近了。

阳明心学这几年也在学习，学得头昏脑胀，一头雾水。稻盛和夫的著作也一直在学习，却收获甚少。曹先生此书，孟夏的一桶凉水，醍醐灌顶，突然惊醒，但愿这种收获会伴我终生，而不是一时之快。

哲学读后感

从前哲学给我的感觉就是太过于深奥，使人太难以理解。小学的时候就经常听老师说过“人生观”、“世界观”等一些哲学里的术语。可是当时我们并没有真正的了解什么是人生观、世界观。慢慢的到了中学我们开始接触到了政治课，当时政治了给我的感觉就是太过于深奥，让人感觉很难理解，有事书中的一句话都要反反复复思考好几遍才能够知道它到底是什么意思。

看了《大众哲学》我才真正的了解到其实哲学并没有我们相像中的那么深奥，它就在我们每个人的生活中。正如这本书所说“哲学就在人的生活中，每人都有他自己的哲学，本没有什么神秘的，不过因为多数的哲学家都是用高深的词句来谈哲理，所以使一般人反糊涂起来，以为哲学太艰深难解了，没有方法可以和它接近。这种错误的观念，似不能不说是由过去谈哲学的人所造成的。”他说哲学之所以显得高深，是因为哲学家们故意这样表现，我觉得他说得很有道理，也许很多哲学家都是为了表现出自己的水平有多高就故意用高深的词句来谈哲理，使一般人很难以理解，这样自然就会感觉哲学很深奥了。

《大众哲学》也称《哲学讲话》,是艾思奇在20世纪30年代为通俗宣传马克思主义哲学而写的优秀著作。我觉得这本书最大的特点就是用最通俗的笔法，运用日常谈话的体裁，融化专门的理论,从一件件现实生活中常遇到的事和一句句日常用语中引申出高深的哲学知识。这样使人很易懂，使大众的读者不必费很大气力就能够接受。例如作者在关于唯心主义的议论中，主观唯心主义的“世界由我心生”，竟然推导出：“父母也是我心生的，不存在的，我也是我心生的”，其荒谬性显而易见!以前教科书只教给我们唯心是错误的，但是为何错误?曾听说唯心主义最后都会导向宗教，其原因何在?现在我找到了答案。

哲学不仅是为了看清世界，更是为了改变世界，在改变中更好的看清世界，所以哲学和其他科学一样是发展的科学。可是中国有个可怕的倾向，就是把什么都形式化，如政治课。其创新从何谈起?尤其是哲学。我从前非常讨厌政治课，因为教条式的背诵是我最讨厌的事，可是后来后来在生活中我对哲学有了深深的体会，有了对哲学的思考，从而有了困惑，从而有了学习哲学的欲望。我始终认为学习就是学会思考，我希望中国多一些思考者，实干家，少一些形式主义者。

这本书收到许多读者的好评，我认为其原因第一是因为他所传播的是马克思主义的科学世界观———辩证唯物主义。科学的世界观是历史观的前提，世界观和历史观是价值观和人生观的前提，它把青年引向进步、引向革命是顺理成章的。其次是因为这本书适应了当时革命的需要，即适应了青年们在外有强敌侵略、内有激烈斗争的条件下，迫切要求科学思想的指导的需要。只有马克思主义哲学才能担当起这一任务。第三是因为这本书的学风与文风对青年产生了强烈的吸引力，使他们对马克思主义哲学心悦诚服，愿意以它指导自己的行动。这本书的风格同艾思奇同志的为人治学十分相似。它坚持摆事实、讲道理的学风，以理服人而不是以势压人;书中提供了大量日常生活中和科学中的生动活泼的材料并加以深入浅出的分析论证，而不是板着面孔，专门从事抽象的思辨与演绎;语言和概念通俗易懂，而不是深奥晦涩。

看了这本书我不仅初步知道了什么是哲学，而且它引导我倾向进步，并进一步倾向革命，倾向马克思主义。

此书通俗易懂，每个高深的哲学知识都是从一件件现实生活中常遇到的事和一句句日常用语中引申出来的，但其又不失哲学的根本，很适合作为哲学的入门书。

零售的哲学读后感

哲学是让思维更加合理，从而让我们的生活变得更好的科学。零售中的哲学思想就是关注第一原则，让顾客觉得满意，你就拥有了自己的市场。

7―eleven集中建店，树立的品牌效应，加深消费者的认知度，从而与信任挂钩，促进消费意愿。而且物流配送效率会大幅度提升，广告和促销活动的成本也会更低，效果还会更好。

为了提高顾客的良好感受，711建立自己的食品研发体系，注重与员工的直接沟通，掌握第一手信息，及时调整经营策略。采用假设、执行、验证的方式紧跟顾客需求，在变化的时代产生不变的满意度。

对于普通人来说，我们能体会到的哲学是不惧怕常规，应依据本质确定解决问题的办法，敢于尝试并完善方法，在变化的世界里寻找理性的快乐。

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零售的哲学读后感

零售的哲学读后感，哲学无处不在，下面是小编带来的零售的哲学读后感 ，欢迎阅读!

铃木敏文是日本7-eleven的创始人，30年前的他无意中进入日本零售业巨头之一的伊藤洋华堂工作。后来在美国考察时，被便利店这种模式吸引，经过和7-eleven的品牌拥有者——美国南方公司艰苦的谈判工作后，将其引入了日本。

30年后的今天，日本已经拥有了超过1.5万家的7-eleven，并且在日本便利店行业的标杆地位长久不衰。而美国南方公司则因为经营不善，便利店业务难以为继，反过来请求日本公司收购了美国的便利店业务。

铃木凭借其出色的商业直觉、严谨的工作态度和毫不妥协的品质精神，将日本7-eleven带上巅峰，在商界青史留名已无悬念。但按照他自己的话来说，他对零售业其实毫无兴趣，入行三十年刻苦工作，完全是出于责任感，读来让人唏嘘，也对日本人这种“无我”的精神有了更深的认识。

铃木将其领导7-eleven30年的经验总结成书，并且先后出了两本，按照次序先是《零售的哲学》，然后是《零售心理战》。第一本关于日本7-eleven的发展历史描述详细，而第二本重心放在了铃木经营过程中总结出的宝贵经验。

由于地域不同，消费者特征不同，铃木在日本使用的具体商业措施不一定适用于日本之外的地区。但是，其思考问题、解决问题的方法论是没有国界的，如果阅读者能从中举一反三，那么无论从事何种行业，都能从中学习到难能可贵的知识。

列举铃木在书中所写的几条经验如下：

1、不要被经验控制，经验来源于历史，现代社会瞬息万变，所谓的经验很可能已经没办法适应未来的发展。

2、替消费者考虑问题和作为消费者考虑问题是不一样的。前者仍然是站在商家思维模式，后者才是站在消费者角度去发现和解决问题。

3、商业最重要的工作是适应变化，要不停地收集信息，然后根据信息推测未来可能的方向，指定方案去应对，然后再根据现实来评判应对的正确与否。

4、制定措施的首要原则是要把握顾客心理，即便是本质相同的不同措施，如果出发角度不同，一个从消费者心理出发， 另一个忽略了消费者心理，则结果可能完全不同。

这一本书怎么说呢?看的过程中感觉并没有《活着》一书让我欲罢不能，甚至一开始看还有些兴趣，到了后面反而是越不想看了。

与其说是一本零售的哲学，不与说是7-eleven的发展史。

文中大多都是比较中式的激励鸡汤，并没有真正教如何去实践，如何去开展关于零售这一行业的工作。都是大的方针，策略，就像毛泽东理伦一样教难以共鸣。

但是也好的方面，那就是从心里真正鼓励那些敢于创业的人。

总结7-eleven之所以能发展得那么成功，我把铃木敏文的`语录记录下来，以供自己以后作为指导。

1，有竟争对手，才有前进的动力。

2，我还需要学习统计学和心理学。

3，无论发生什么都要认真对待，这就是工作的真谛。

4，不受历史经验的牵制。

5，在由上至下地传递企业方针时直接沟通远胜于其他任何方法。

6，所谓的经营，就是不忘根本，踏实地向前迈进。

7，培养自己的独立思考能力，置身于信息中(回家打开电视，坐车收听广播，收音机更新与时俱进)

8，一旦需求要过分满足转眼就会失去兴趣，达到饱和状态。

(多数发反对的事业往往能够获得成功)

9，产品滞销的原因只有一个，即是现在的工作方法已经无法满足时代和消费者需求的变化。

工作应遵行“假设-执行-验证”

10，引进最新系统pos机，贴进顾客(送货上门，开通网上零售)

等待型经营-进攻型经营

(多米诺骨牌效应：在一个相互联系的系统中，一个很小的初始能量就可能产生一系列的连锁反应。如，一棵树的砍伐，最后导致整个森林的消失。)

11，经营的本质无论在那个国家都大同小异。

改革要从全盘否定开始。

妥协即是终结。

零售的哲学读后感

最近看完铃木敏文的《零售的哲学》，因为从事零售行业，所以特意关注了下，作者所在的企业7—11便利店取得了巨大的成功，青出于蓝而胜于蓝，开店都开到我们家门口了。成功的企业都有一位杰出的掌舵者，作者毫无相关的零售行业经验，却把7—11做成便利店行业的巨无霸，很让人敬佩，作者独特的创新视角，和他系统的学习心理学和统计学的知识体系也有很大关系，深谙心理学使他始终坚持以消费者的视角看待问题，养成敏感的捕捉市场变化的习惯;懂得统计学知道如何很好的用数据分析为企业服务，为企业的经营决策提供依据。所以平时不一定紧紧的盯着自己的专业领域，接触不同的学科往往能让我们有独特的视角换个角度思考和解决问题。这也许就是我们当下流行的跨界打劫。

他的另一本著作《一位经营鬼才的自白》两本结合起来阅读会更好的加深他对经营的理解，面对瞬息万变的消费需求，作者始终推崇的是假说思考，读懂多变的市场，建立假设然后执行，再对其结果进行验证。做生意真的是着眼于未来，做出预判，比别人早一步感受到市场变化，找出应对办法然后接受检验，要培养应对变化的能力，唯有这样才能有一席之地。

哲学读后感

最近，在读到稻盛和夫先生的《京瓷哲学》经营要诀之“树立高目标”这一节时，感触颇深。稻盛和夫先生作为一代经营大师，在本书中所阐述总结的观点看上去都很普通，但细细体会之下都会触人心悬，深富哲学真理。

在本节中，是以树立高目标为主题，但更多的是阐述了稻盛和夫先生通过自己创业初期的经历感受，是如何在树立高目标和着眼现实两个看似矛盾的观点上找到了正确的成功方法。

稻盛和夫先生从创业初期就设定的自己的高目标“世界第一”。这在当时只有不足百人，厂房都是租来的一个小企业来说，绝对是一个非常之高的目标了，甚至可以说是有些不切实际了。但是稻盛和夫先生就是坚定的坚持了自己的这个梦想。可以想象，这在当时的经营环境下，是要有多么大的信念才能够坚持这个大多数人看上去都是“虚无缥缈”的目标。而稻盛和夫先生不仅坚持了自己的目标，还把这个目标不止一遍地告知他的同事，让他们逐渐相信，自己的梦想是可以实现的。

如果只是树立一个远大的目标是很容易的，而要实现梦想是无比艰难的，往往只有极少数的人做到了。稻盛和夫先生有了自己的远大目标，为了实现这个目标，他所用的是看上去最最“普通”的方法，即“努力做好当前的工作”。

“早上第一个到公司，完成前一天剩下的工作，然后拼命努力地研制客户要求的产品……因为没有时间去思考将来，所以选择认真的活在当下。在绝大多数时候，我都埋头工作，努力度过充实的每一天。”

这一段话直接呈现了稻盛和夫先生在创业初期的工作状态。直面现实，认真对待每一天的工作。这往往是我们在追求梦想的道路上最难持之以恒并坚持做到的`，眼前的工作看上去与实现自己的梦想遥不可及。读后感·但是哪里的高楼都是一层一层盖起来的，不努力的垒好最基础每一块砖，最基础的每一层楼，又怎么可能建成高楼大厦呢？如果眼中只有高目标，就会忽视身边现实，这就好比仰头奔跑，可能会掉入沟渠。说的就是这个道理。

读到这里，我也自然的想到了我们合纵的发展历程。10年前，我刚来合纵的时候，那时候我们的营收大约1亿元左右，听到领导们说“我们几年内会达到10个亿营收”。那个时候，很多人觉得更多是老板在“画饼”，还是做好当下，努力完成今年的目标吧。但是，当连续几年的经营目标都实现了的时候，我们看到10个亿的目标真的实现了。董事长刘泽刚说合纵未来5年内要做到百亿营收，将合纵打造成一家值得尊敬的国际化公司，这是刘总创业时就已经种下的梦想。现在我们深信不疑，因为我们看着合纵一步一个脚印地实现了“原町第一”，那接下来“世界第一”的目标，通过我们“努力做好当下”也一定会实现！

最后，引用书中原文自勉，即把每天的努力付诸工作，把高目标留在自己心中。

零售的哲学读后感

看完这本书给我最大的三点感受：

选择做一件事情，就要坚持、坚持再坚持；

以客户和时代的变化为中心，不固步自封；

凡事都能够假设-执行-验证，pdca循环；

1、坚持。

对于7-eleven印象最深刻的是去年带家人去金门游玩，你随处都能够看到它的存在，在你需要购物时。当时还在想，为什么会这么密集呢？刚好，在此本书里也看到了是其密集型选址策略。这样做的好处是让制造-物流-配送-销售更加便捷与快速，更好的服务于客户，增加客户对于品牌的认同感。

说到品牌，7-eleven的logo即是很好的一个诠释，从我个人角度感觉，其logo的设计不管从辨识度还是美观上都是简约大方，一下子就能被识别和吸引。一个品牌的打造永远都离不开创造者，因为创造者决定它应当如何被定位与塑造。

7-eleven原是美国南方公司的便利连锁店。由于伊藤洋华堂为了向零售发达国家学习，在公司内部组织了海外研修活动，每年都会分批派遣60-70人前往美国展开10天左右的研修学习，而铃木敏文即是在这样一次的学习中，无意间与其邂逅。

当铃木敏文回国后，在公司内部提出与美国南方公司签订特许加盟协议，以将此引入日本国内时，招到了公司内部的强烈反对，但在铃木敏文的不懈努力之下，最终说服反对者，并不断与美国南方公司不断就协议进行谈判，以让计划得以顺利完成。其坚持的态度在文中也有十分多的案例，比如密集型选址，要说服批发商按照其要求进行小额配送，要一家一家、一次一次上门的游说。再比如其数十年如一日的周末安排，上午健身运动后在回家的路上，必定会到其沿途的门店进行午餐食材购置，并顺便查看每家门店的经营情景是否贴合公司的要求等。按照其自述所说：“每一件事情当认定后，就应当持之以恒的坚持做下去，不管碰到任何困难，都应坚持初心与热情，一个困难、一个困难的解决掉。”

2、以客户和时代需求变化为中心。

没有什么是绝对的，7-eleven能够坚持稳步成长的理由有三点，其中第一点就是坚持应对社会和时代的变化，所以企业要防止经营陷入低谷或呈现老态时，应要记住：

不要沉迷于过往一帆风顺的成功经验，永远不愿做出改变。

不要一味想要出奇制胜，却目光短浅，只顾眼前利益。

建立seven银行也是同样的道理，让顾客在购物的时候即可在atm取钱，并且不受银行上班时间和手续费的限制，这大大提升了顾客的满意度。

比起“价廉”，“物美”更重要，随着顾客需求的不断变化，廉价并是顾客唯一看重的因素，在很多时候，其产品的质量才是一家企业能够生存下去的根本，这也刚好应验上头所说的，不要目光短浅，只顾眼前利益。

3、假设-执行-验证。

让听得到炮火的士兵拥有话语权。假设-执行-验证是7-eleven推行的一套销售体系。当然，这套体系也适用于任何领域，且这套体系的运转会让一线的人员充分的参与进来。比如每个点的当天销售情景，哪个产品在今日销售火爆，明天应当进什么样的货，有哪些货是出现滞销的都会让一线人员来进行统计协调与下单等，这就是让听得见炮火的士兵拥有话语权。

假设-执行-验证就类似pdca，假设是plan，执行是do，验证是check，a是act。在这边虽然没有提到a，但其实假设就已经包含这个行动改善，因为假设都是要基于数据来进行，基于每一天的销售情景以及顾客的需求，或者明天的节日等进行。假设后就是无条件的快速执行，执行后再进行验证，验证基于数据的假设是否正确。虽然这个循环从某种意义上是很机械的运行，但将这种机械的要求赋能于一线的人员，这就使一线的人员充分感受到自我的价值与存在感，也正是因为这种价值感激发了员工的进取性与能量，使其发自内心地服务于顾客，从而提升顾客对品牌的认同感。

零售的哲学读后感

上周三晚上，在北京西三环的新晋商会馆，见到一个浙商。这真是一件奇妙的事。当然，更奇妙的是，我这么一个八卦的人，却自始至终忘记问一句作为浙商来到晋商会馆的感受。直到现在，我还在自责。

浙商看着很年轻，一搭眼也就30岁出头。但在他多说了三五句话之后，我对我的判断产生了怀疑。因为早年，他就曾经拿着供销社的投资去做生意了，从重要机构的出场看，我改变看法是有道理的。他做了好几档生意，在互联网里也算得上一个“名票”。

在座的还有一位国内零售行业的软件公司老总。当谈到在商品品类以千以万计的情况下，某个奢侈品的营销，这位老总说：“这样的公司没有零售精神。”

我问：“什么是零售精神？”

浙商接茬说：“慢悠悠的。”他说，零售精神就是给产品制定一个最便宜的价格，让每一个产品都成为面向大众的产品，成为一个高流通量的产品。

我不禁联想到京东商城。

京东商城的采购来源在业内至今是一个谜。曾经有人说，京东在某些商品品类上甚至到国美和苏宁采购，然后再拿到网上卖。这种情况下，它卖的不是价格，而是服务。在京东商城的模式里面，价格在创业初期显得十分重要，但在后期，反倒不怎么重要了，重要的是消费者不愿意再大老远地跑到国美、苏宁一趟了。

然而，当京东商城做到40亿元年销售额之后，遇到的瓶颈非常明显。大家说，现在该看刘强东的智慧了，看他怎么能让京东做得更大。跟传统卖场相比，京东的优势在于电子商务平台，如果把公司做大，就意味着市场覆盖区域扩大，供货成本增加，而这就进入到供应链竞争的环节。在供应链控制的环节，京东没有任何优势，无论是外包还是自建，都会遇到巨大的成本问题。在这个领域，它无法跟国美和苏宁对抗。

瓶颈于是就出现了。

零售商们喜欢讲零售的精神，我到现在也没完全搞懂。大概的意思是，从流通业的大规律看，能像沃尔玛一样，把产品卖得最大规模化和最低价格化，就算找到了零售的精神。

某年末的金融危机到来之后，东南沿海中小企业受损严重，外贸型企业被逼上梁山，开始做内贸。经济学上讲，企业基本上都是在从小变大的过程中死去的，而对东南沿海的很多中小企业来说，在从外向内的过程中大量死去，也算得上某年一景。原因当然很多，但零售业者们的总结，却让我这个成天听it理念的人耳目一新。

零售业者们认为，外贸型企业实际上从来就不是一个销售商，而是生产商。外贸型订单的特点是买方直接下单，工厂直接上产，交易途径是点对点的两方，绝大多数外贸型企业从来没有进入过流通环节，所以也从来没有积累起零售的`方法论、合作伙伴、管理方法、成本思想等，而市场留给它们的时间又十分紧迫。

从全球来看，这么多年过去了，网上零售的最佳范本依然是亚马逊。国内的网上零售企业云集，现有模式不知道是否触到了天花板。但更耐人琢磨的是，大家都说中国跟美国不同嘛，不知道能不能重新塑造一个精神，哪怕只是属于网上零售的。

哲学读后感

我认为《西方哲学史》是一部学术著作，但也是一部科普佳作。

我还记得在接触哲学之前，“哲学”这个概念似乎与我的生活相距甚远。通过高中政治课的学习，我发现“哲学是什么”这个问题有无数的答案，我最赞成“哲学是智慧之学，是一种看待这个世界的角度，是一种思维方式”。

通过阅读《西方哲学史》，我更加对此有所体会。古希腊著名哲人亚里士多德有许多论调在今人看来与事实不符，但在当时人们对这个世界认识有限的情况下，哲人们能积极去探索、辩论的浓厚学术风气却是令人欣慰的。况且亚里士多德犯下的错误并未影响其“哲学家”的名号，反而激励更多哲学家去思考。因而产生了分歧，一个新的思路产生了，一个新的“哲学体系”也就产生了。这也验证了我的想法。当然也验证了发展观中的“一切事物都是在发展的”这一观点。

在我看来，我们阅读《西方哲学史》的目的，不在于揪住前人的小辫子不放，嘲笑他们犯下的看似愚蠢的错误，而在于从先贤的曲折之路中拾取遗漏的养分。例如德谟克利特的原子论，就与今天的原子论非常相似。但最吸引我的还是在他之前的芝诺。

在漫威大片《复仇者联盟4》中，复仇者联盟的成员们进入量子领域从而实现时空穿越，但不知道大家有没有看到，穿越的前提是钢铁侠的“莫比尤斯环”模型实验成功了。实际上莫比尤斯环本身是一个悖论。一个环本该有两个面，但莫比尤斯环永远只有一个面，从外面进去的物体又将回到外面，这也是有关“变化”的一个悖论。同样的，芝诺提出了“运动不可能”悖论。最有趣的是“飞矢不动”——一支射向靶子的箭在任何既定的瞬间都在一个确定的空间位置上——也就是说，它是静止的或者零运动的，但零的总和不可能产生运动。这涉及到物理学中的时间与空间观念，与今天令人费解的量子力学有着共性，似乎我们也处在一个“莫比尤斯环”中，古人未能解决的难题被历史长河洗刷沉底后，又被今人淘出思考，不禁令人感慨。

既然哲学教会我们思考，那亚里士多德肯定不仅有错误理论，一定也有正确的理论。原来，他在数学逻辑上有着突出贡献。他指出定义必须用先存在于所定义事项的某种东西来表述，实际上就是讲的是与定义有关的逻辑顺序，即先有事物本身再有定义。这种认识比19世纪的数学家们领先了千年。欧拉也曾说过“我决然不是先想到行列式的运算规则才提出行列式的”。

可见接触哲学以后，我们思考问题变得客观，因为一切事物本身存在着矛盾与统一，我们不能非黑即白，对与错只是每个人各自的理解与看法。