调查报告不仅是学术研究的一种形式，也是组织管理和决策制定的基础。以下是一些经典的调查报告范文，欢迎大家阅读、学习和借鉴。
进入新常态的中国经济，面对增速下行的压力和转型升级的挑战，亟待激发新的强大动力。中国企业家调查系统26日发布的《2019中国企业家成长与发展专题调查报告》聚焦企业创新的现状与未来，探寻新常态下中国经济的新动力。
“新常态的主要特点之一是发展动力从传统要素驱动转向创新驱动。实现创新驱动经济发展，是经济发展新常态下转型升级的关键。”中国企业家调查系统秘书长李兰说，要实现中国经济转型升级，必须充分了解企业创新的现状、环境、面临的问题以及未来发展态势。为此，把2019中国企业家调查报告的主题确定为企业创新发展。
通过2019年八、九月间进行的、涵盖我国2400多家不同类型企业的科学分层抽样调查，2019中国企业家调查报告得出这样的基本判断：我国企业整体上的创新投入持续增加，创新能力明显提高，并通过创新促进了企业绩效的提升。
创新，决定着中国经济的未来。而投入，支撑起创新的力度和强度。从研发投入占销售收入比重这一衡量创新的核心指标看，我国企业创新投入近年来连续上升，创新驱动正在从国家战略变成企业实实在在的行动。
调查显示，总体来看，我国企业研发投入占销售收入比重总体上呈上升趋势，从2019年的4.7%上升到2019年的6.7%。其中，信息传输软件和信息技术服务业的企业研发投入占销售收入比重最高，年度平均值为17.6%，这些年来it行业在中国经济中如日中天，原因正是在此。
创新不仅是资金投入，更离不开人才支撑。调查显示，我国企业大学生员工比重从2019年的14.9%上升到2019年的25%，上升了10.1个百分点，这表明近年来企业员工的学历水平有了较大幅度提升。研发人员占企业员工总数比重2019年已经达到了10.2%。
资金和人才俱备，共同托举起企业自主研发能力较快提升。选择企业内部开发为主要新产品开发方式的企业比重，从2019年的48.9%大幅上升至2019年的84.1%，表明企业自主研发能力在过去2019年间得到了快速提升。同时，支持企业创新的国内高校院所、技术交易市场和企业间合作研发机制也取得了明显进步。
对企业而言创新最关键的是要见成效。调查显示，创新的确促进了企业绩效的提升。调查分析发现，前一年有增加创新投入和引进创新人才意愿的企业，其第二年的盈利状况显著好于前一年调查中表示没有增加创新投入和引进创新人才意愿的企业;有创新意愿的企业比没有创新意愿的企业，在下一年度的新产品销售收入占总销售收入的比重上高约2.5%至6.1%。
企业创新的积极进展，让人们看到新常态下新动力正在生成。然而，无论是网上热议的“国人抢购日本马桶盖”事件，还是业内关注的德国“工业4.0”浪潮，都提醒我们，中国企业创新还有很长的路要走。要想让新常态下中国经济新动力澎湃，必须付出更多努力。
调查显示，在整体状况趋好的前提下，我国企业创新也面临着一些亟待解决的问题，主要包括：创新人才短缺、创新资金来源单一、创新环境不完善、企业家创新动力不足等。
人才是企业创新的源泉，然而目前创新人才缺乏成为制约企业创新的最主要因素。调查显示，2019年60.7%的企业家认为企业创新人才缺乏，位列妨碍创新工作的各项因素之首，比第二位高出近20个百分点。
特别值得注意的是，我国企业创新存在着人才不匹配问题。例如，虽然制造业研发投入占销售收入之比(2019年为5.9%)在所有行业中位于中上游水平，但制造业大学生员工比重(2019年为18.7%)却位列所有行业倒数第二位。报告分析指出，创新研发投入的强劲增长和创新人才匮乏之间的矛盾，有可能使得我国制造业的创新缺乏可持续的动力。制造业如何吸引、培养、储备创新人才，这个问题应引起重视。
企业创新的外部环境问题也更加凸显出来。调查显示，企业对良好外部创新环境的需求越来越高，集中体现在企业家认为“缺乏鼓励创新的社会环境”的比例从2019年的36.8%上升到2019年的41.3%，认为“创新风险与收益不对称”的从24.7%上升到40.2%。
随着国家和企业的发展，资金不足问题对创新的困扰有所下降，但也存在着资金来源过于单一的问题。调查显示，依靠自有资金投入进行创新的企业从2019年的84.7%上升到2019年的90.8%，利用银行贷款进行创新的企业从2019年的58.1%下降到2019年的41.6%。
经济下行压力虽然对转型升级有较强的倒逼作用，但也使得企业投资更加谨慎。调查显示，在当前“三期叠加”和企业发展面临诸多困难的背景下，企业对增加创新投入持谨慎态度。关于“为了企业更好地发展，贵企业计划未来一年采取哪些措施”这一问题，调查显示，与往年相比，2019年企业计划未来一年将“增加创新投入”和“引进人才”的意愿有所下降，而“更新设备”的意愿则处于最近七年的中间水平。
调查分析表明，政府简政放权和为企业提供创新所需技术信息、资金、人才等支持，能有效提升企业创新投入和企业未来创新意愿。
在经济下行压力较大、企业发展面临诸多困难的情况下，要想让企业迸发出更多的自主创新，政府自身改革是“关键一招”。围绕企业家们认为妨碍创新的外部环境因素深化改革、简政放权，将为企业提供更多的市场机会、更公平的经营环境、更明确的市场主体权益、更透明的信用机制和更高效的法治环境。
调查显示，政府简政放权的各项措施整体上都与企业未来创新意愿呈正相关关系。例如，“继续放宽市场准入”与增强企业未来创新投入和引进人才意愿都有非常显著的正相关关系;“坚决纠正妨碍竞争的规定”与增强企业未来引进人才意愿有非常显著的正相关关系，对于企业未来更新设备意愿也有着显著的正相关关系。
虽然创新的主体是企业，但政府的支持也是非常重要的。对比2019年和2019年的调查结果，可以发现，随着国家科学和技术发展规划的实施，国家创新体系逐步得以建立发展，支持了企业创新取得明显进步，但仍有进一步提升的空间。
要解决我国企业创新资金过于依赖自有资金，银行资金、股市筹资、企业债券、风险投资比重明显偏低的突出问题，需要政府协调、引导金融机构，加大对企业创新的资金支持。调查分析显示，政府尽快出台支持创新的政策措施，能够为企业增加创新投入和人才投资提供巨大的支撑。
比资金更宝贵的是信心。创新是企业和经济长期发展的动力，也反映了企业家的信心。调查分析表明，越认同“愿意做实业的企业家越来越少”这一说法的企业家，未来引进创新人才的可能性越低;越认同“假如再给我一次机会，我仍愿意做企业家”这一说法的企业家，未来增加创新投入和引进人才的可能性越高。由此可见，政府采取综合措施增强实体经济的信心，弘扬企业家精神，才能为未来企业创新奠定扎实的基础。
“企业家在意识到创新对企业可持续发展的重要性的同时，也期待政府激发整个社会的创新热情，弘扬企业家精神，实现经济发展方式的转变和产业结构的调整。”中国企业家调查系统秘书长李兰说，“令人欣喜的是，3月23日中共中央、国务院出台了《关于深化体制机制改革加快实施创新驱动发展战略的若干意见》，特别指出要营造激励创新的公平竞争环境、建立技术创新市场导向机制，并强调要扩大企业在国家创新决策中话语权、完善企业为主体的产业技术创新机制等，这对于推动中国企业的创新发展具有重要意义。”
据介绍，中国企业家调查系统自1993年成立以来，遵循“长期、客观、高效、无偿”的工作原则，坚持进行每年一度的企业经营者问卷跟踪调查。样本选取方面，以全国范围内的企业为调查总体，以企业法人代表为主的企业经营者群体为调查对象，按照企业的行业、规模分布进行分层随机抽样，每年回收问卷数量介于2400至5900份之间。调查问卷大多由企业法定代表人填答，保证了回收问卷的质量。
。
我此次社会调查的对象是会xx电子有限公司。调查的题目为《该公司人力资源管理中的运用》。我于2月20日走访了xx电子有限公司人力资源部冯经理，她向我介绍了该公司员工的招聘、录用及培训，员工的福利等情况，并借阅了该公司《员工手册》和该公司各部培训记录。我是惠州广播电视大学行政管理专科秋季的学员，经过在校近三年的学习，掌握了现代经营管理的基本知识、基本理论。此次参加学校组织的社会实践，我根据所学的有关企业人力资源管理的知识，选择了该公司为调查对象，经过走访该企业的人力资源部经理，查阅企业的《员工手册》及企业各部门培训记录，以《该公司人力资源管理中的运用》为题，写了这篇调查报告。经过此次社会实践，使我更深刻地认识到人力资源管理在企业中的重要性：企业只有重视人力资源的管理，才能有一支高素质的员工队伍，才能取得良好的效益。由于所学知识有限，只能对企业人力资源的部分进行分析，因而无法做到全面的、深层次的分析。
一、员工的招聘和录用。
企业在员工的招聘和录用工作中将主动权掌握在自己手中，经过严格的面试、录用测验等。企业在招聘员工时也向求职者全面客观的介绍企业情况，员工工作的内容、要求，企业所能为员工提供的培训、晋升、薪酬、福利等，使求职者能从这些信息中判断自己对所应聘的工作是否满意，是否能胜任其职。这一做法将有助于该公司选择到更优秀的员工，也有助于员工坚定其在企业长期工作和奋斗的信心，增强企业的凝聚力。
二、重视员工的职业生涯计划，满足员工个人发展需要。
该公司从员工进店开始就指导员工确定自身的职业目标，帮助其设计个人的成长计划，并为员工提供适当的发展机会。这样做减少了员工的流失，提高了员工的满意感。
三、加强与员工沟通，促使员工参与管理。
企业的成功离不开员工的创造性、积极性的发挥。作为生产第一线的员工，她们比管理者更了解顾客的需求和要求，更能发现工作中存在的问题。为此，该公司为员工营造了一种和谐的大家庭气氛，使员工能充分发表意见，积极参与管理。如总经理接待日等方式，经过与员工双向沟通，使企业管理者能够做出更优的决策，另外，该公司管理者不但加强与企业现有员工之间的沟通，而且也要重视与“跳槽”员工的交流，因为管理者认为这些员工往往比企业现有员工更能直接、详实的指出经营管理中存在的问题。经过深入了解员工“跳槽”的原因，采取相应的措施，以便更好解决企业经营管理中存在的问题。该公司让员工参与管理，进一步发挥了员工的主观能动性，增强了员工的工作责任感，使员工更清楚的了解管理人员的要求和期望，更愿和管理人员合作，做好服务工作。
四、关心员工的生活。
企业员工一般工作压力较大，可自由支配的时间较少，该公司的管理者从生活上多关心员工，为员工提供各种方便。首先，管理者应高度重视员工时间分配，充分为员工减少压力，生活方便。然后，会有很多机会参加由各个部门举办的各项员工活动。其次，管理人员还对员工进行感情投入。在节日、员工生日的时候送上贺卡、礼物等表示祝福。如果员工家里有什么困难，尽力提供支持与帮助，解除了员工的后顾之忧。
五、建立合理的薪酬体系。
该公司从员工的需要出发，建立了一套完善的报酬体系。它包括直接报酬、间接报酬、非金钱性报酬三方面内容。
（一）直接报酬。
直接报酬主要指企业为员工提供的工时工资、加班费等。
（二）间接报酬。
间接报酬主要指员工的福利。该公司采用统一的方式，为员工提供医疗保险、养老金、带薪假期等福利。
（三）非金钱性报酬。
非金钱性报酬是企业管理人员认识到员工的需要是多方面的既有物质的需要，又有精神的.需要。因而，管理人员应适当的考虑员工的精神需要，经过各种精神鼓励措施来激励员工，如评选“最佳员工”、授予“岗位能手”称号等。管理人员还应注意到：不同的员工的精神满足是不同的。并根据员工个人的差别有针对性的采用各种激励手段。经过以上几方面的调查，能够看出该公司公司的管理者是真正重视员工，把员工放在首位，切实把“员工第一”运用到企业的人力资源管理中。正因为如此，该公司才能在激烈的人才竞争中，吸引和留住优秀的员工，使企业有一支稳定的、高素质的员工队伍，为宾客提供高效、优质的服务，得到各方朋友的肯定。
最近一项调查表明，本市超过半数以上的企业处于中高度危机状态。报告显示，困扰本市企业的首要因素是人力资源危机，有33.7％的被调查企业表示人力资源危机对其企业产生了严重影响。在调查中发现，企业中高层管理人员的意外离职，有时会给企业带来巨大的损失，因为她们熟悉本企业的运作模式、拥有较为固定的客户群，而且离职后只要不改换行业，投奔的往往是原企业的竞争对手，势必会给原企业的经营和发展带来较大的冲击。
六、人才管理与技能。
1、根据统计，在各个企业的人才管理上的问题显而易见。首先作为管理层的人才没有物尽其用，管理方面的人才有的仅仅只是一个地位而已，却没有更大的实权从而导致了一人独大，一人决定的现象；往往一个公司的发展主要靠的是大家的同心协力，有问题一起解决，有建议一起研究等。其中78.4%认为在管理方面的漏洞主要体现在公司政策，21.6%认为主要是管理层的问题。
2、在公司内部的各个部门存在一些问题，在沟通上的问题主要是：部门间的存在一些小小的摩擦，没有预期的那般和谐。一般在处理问题的过程中总会有些分歧，有分歧总会有些不愉快，因此沟通成为各个部门之间的一道鸿沟，因此解决沟通问题以及要体谅各个的难处问题也是运功培训的中药指标之一。
3、中级管理人员急需提升的方面。根据调查数据显示，多数职工认为，在以后的工作中，中级管理人员需在以下几个方面提升个人素质，依次为：责任心、上下级沟通、领导艺术、团队文化、公平性、业务能力、思想意识、职工激励、成就动机。而据中级管理人员的调查显示，则依次为：责任心、上下级沟通、团队文化、领导艺术、公平性、业务能力，思想意识、职工激励、成就动机。
七、团队精神状况和素质。
1、除少数职工外，团队士气良好。在实际调研中，28％的职工认为我们团队的精神非常高昂，60％认为我们团队是一个充满关爱、团结一致的集体，但12％的职工认为团队现处在低迷的时期。针对团队的特定成员进行调查时发现，约有35％职工反映某些职工没有与整个团队融合起来，表现出例外或特例的行为。
2、个人利益与个人绩效没有紧密结合。团队是由个人构成的，个人业绩是团队业绩的基础，只有实现个人利益与个人绩效息息相关，才能调动职工的积极性和责任感。
3、团队的素质能满足工作要求，但总体提升缓慢。据统计资料显示，60％职工认为企业团队的素质与优秀企业相比，总体水平不差上下，25％认为略差，15％认为较差。在职工与团队合作的信心方面，30％职工认为团队正向有利方向发展，35%认为没有变化，20％保持观望状态。在团队素质的提升方面，40％职工非常认同我们的团队正在进步，35％基本认同这一事实，20％表示沉默，5％表示不认同。
八、职工个人专业知识与技能的发挥。
职工专业技能的自我评价。职工普遍认为，在实际工作中自身的专业技能比较满意，这一比例高达80％，仅有15％左右的职工认为自己的技能相当完备，与此同时，5％职工对自身知识与技能表示了不满，希望在以后的工作中逐步提升。但在专业技能转化方面，这一比例有所下降，75％职工认为自身的技能基本发挥，25％职工认为没有完全发挥，可见专业素质在向业绩转化上并不十分理想，职工的潜能和能力有待于进一步开发。
九、总结与建议。
总之，一个企业是一个团体的而并非单独个人的，你要发展就得依靠大家的努力，否则迎来的将是失败；管理层是指挥棒，公司员工是演奏者，只有正确的指引员工才能够将公司引导胜利，指出一条大道。因此本人有以下几条建议：
（一）牢固确立“工人是企业的主人翁”思想。
领导的认识是关键，应当明确我们开展职工合理化建议活动，正是以“工人是企业的主人翁”这种指导思想而提出来的。合理化建议使职工感到自己在企业中的价值，感受到自己也是企业的管理者，从而以“主人翁”的身份积极参与企业提高质量、降低成本、提高效率等各项管理活动，广大职工分布在各不同的工作岗位，她们最熟知本岗位上的情况，怎么改进、怎么创新，她们最有发言权，她们提出的建议最容易出效率。这些成果汇集起来就能“聚沙成塔”，成为企业进步的巨大动力，也使职工自身有了成就感、归宿感、责任感。
（二）建立健全相应的工作机制和规章制度。
首先，要加大对开展职工合理化建议活动的宣传工作。宣传开展这一活动对企业管理和技术创新的重要性和必要性，宣传广大职工应有的主人翁精神，宣传开展这一活动的方法和步骤，宣传奖励制度和标准。这样就能更广泛地发动职工，使她们胸襟开阔，目标明确，渠道畅通。
（三）要在制度上加以规范。
应从班组开始，到车间，到管理层，都应有相应的科学而有效的管理制度，层层有人管理，职责分明。另外，要注意职工合理化建议的跟踪、评估、验证工作，使有价值的合理化建议迅速投入使用，并转化为生产力。相关部门对收集上来的合理化建议要分类管理，逐条与有关部门研究其可行性，确认后可与实践部门签订实践合同，并跟踪检查实施情况，使职工合理化建议的采纳率得到有效落实。
（四）对职工合理化建议，采用必不可少的奖励办法，用通俗的话来说就是要花钱买“金点子”。
企业要拿出一个专项资金，来兑现被采用的合理化建议者，其标准应和其出现的效益大小成正比。这种做法最取信与民，也更成效。有突出贡献的要予以重奖，而且要打造声势，大力宣传。奖励一个，必然会带动一片。这就激发了职工对这一活动的热情，职工合理化建议“金点子”多了，就会使企业生气勃勃，一片灿烂。
经过对该公司人力资源管理的调查，或许能给那些处于危机状态下的中国企业带来些启示，甚至是经验。
国际会计准则理事会本周在其网站上公布了关于修订《国际会计准则第24号――关联方披露》的公告，建议降低对同受国家控制而不存在其他关联方关系企业的披露要求，国际会计准则理事会表示，本次修订考虑了中国企业会计准则的相关规定，将进一步消除国际财务报告准则与新发布的中国企业会计准则之间的差异。
此消息一发布即受到在海外上市的中国企业欢迎。中国石油天然气股份有限公司财务总监王国抛蛉赵诮邮芗钦卟煞檬彼担国际会计准则理事会的积极态度将为中国石油和中国其他企业降低运用国际准则和实施“走出去”战略的成本，起到极大的促进作用。
尽管中国于1月1日正式实施了与国际准则趋同的新会计准则体系，但关联方披露准则一直是中国准则与国际准则之间存在的实质性差异之一。
关联方对企业的业绩和财务状况有很大影响，现行国际财务报告准则要求所有国有企业都必须作为关联方进行披露。而中国会计准则提出，仅仅同受国家控制而不存在其他关联方关系的企业，不构成关联方。
王国潘担按照现行《国际会计准则第24号》，两个企业因仅仅同受国家控制而成为关联方，两者间发生的交易要按照与其他关联方发生的交易相同的披露要求予以披露。这一规定在实际执行中存在很多困难，尤其是在像中国这样存在较多国有企业的国家中，有相当大比例的交易发生于同受国家控制企业之间，如中国石油的电话服务来自中国网通、运输服务来自民航、铁路等国有企业或国有控股企业。这些交易数量较大，而且都是正常市场条件下发生的交易。要将它们一一披露出来，需要非常高的成本，而形成的信息对投资者来说却没有什么用处，反而可能淹没真正重要的关联方信息。
王国胖赋觯国际准则的这一规定大大加大了上市企业披露信息的实际操作难度和工作量，以中国石油的一份国际准则半年报为例，35页的报告中，关联交易信息就有9页，占1/4以上。
国际会计准则理事会主席戴维・泰迪本周在伦敦表示，此次修订关联方披露准则的目的就是降低上述类型国家控制企业的关联方披露成本，通过减少一些毫无价值的信息披露，使财务报告编制者和使用者更关注那些真正重要的关联方交易信息。
“国际会计准则理事会修订关联方披露准则的行动，凸显了中国在国际会计领域的话语权和影响力不断增长。”王国疟硎荆期待着国际会计准则理事会尽快正式发布并实施修订后的关联方披露准则。
新会计准则有利于境外上市公司减少财务报告转换成本。
中国石油天然气股份有限公司财务总监王国抛蛉赵诮邮芗钦卟煞檬彼担中国20开始实施的新会计准则有利于境外上市公司降低不同准则财务报告之间的转换成本，便于财务报告的编制和信息披露工作。
对于同一企业，特别是在多地证券市场上市的情况下，如中国石油作为内地企业在中国香港和纽约两地上市，按照不同的会计准则编制财务报告给企业的实际会计工作造成很大困难。
王国沤樯芩担中国石油现在执行中国、国际和美国等3套会计准。
则，不同准则财务报告的调整复杂，工作量巨大，不同准则下的财务报告调整构成其日常工作的一个重要组成部分。
据悉，中国石油自重组上市以来，在财务报告编制工作上，首先按中国会计准则进行会计核算，编制中国准则财务报告，以满足中国内地相关部门监管的要求;然后将中国准则财务报告调整转换为国际准则财务报告，以满足香港资本市场监管和信息披露的要求;最后按美国证监会的要求，对国际准则财务报告调整转换为美国公认会计原则财务报告，以满足美国资本市场监管和信息披露的要求。
此外，新准则还有利于提高会计信息质量和透明度。王国胖赋觯新准则基本涵盖了各类企业的各项经济业务，适度引入了公允价值的计量模式，并对石油天然气开采等特殊事项的会计问题进行了规定，对于规范企业会计信息，提高企业会计信息质量和透明度将起到十分积极的作用。
改革开放以来，民营企业随着中国市场经济的确立和发展，像雨后春笋般蓬勃成长，并逐步趋于成熟。民营企业在解决社会就业、增加国家财政收入、发展高新技术、支援国家经济建设等方面发挥着越来越重要的作用，已经成为我国经济增长中的一个亮点。但是民营企业毕竟存在着许多先天的不足和缺陷，特别是民营企业的财务管理工作存在诸多问题，使得民营企业不能适应市场经济的快速发展。笔者选取民营a企业作为考察点，对民营a企业的财务管理工作存在的问题进行调查分析，以找出民营企业的财务管理工作存在的共性问题，为完善民营企业的`财务管理工作提供借鉴和启示。
1、a企业简介
1、a企业财务基本情况
a企业的创办人是一位辞去公职人员，他是长于技术而拙于管理。对财务报表中的各项指标不能准确把握；财务人员文化水平较低，几乎没有正规财务专业本科学历。财务暗箱违法行为比较严重。总的来说，财务管理存在很大的问题。
1、管理者素质低下，财务管理意识不强
a企业内部财权集中在关键人手中，过于注意控制，而疏于管理。笔者在a企业调查发现，企业的出纳人员由老板亲戚担任，且地位高于企业其他财会人员，出现了出纳人员领导财务工作现象；在财务管理方面仍停滞在较低水平，财务管理硬件投资少则又少。在核算方法上企业仍停滞于过去简单的记帐，会计基础十分薄弱，通晓财务管理的理论、方法的人很少，不能够按现代企业管理制度要求进行财务管理。
2、不注重日常现金流量的管理，营运资金波动大
a企业缺少资金使用的长、中、短期计划，缺乏现金流量管理观念，存在重销售、轻理财的现象。特别是在经济繁荣时，盲目扩大生产规模，财务管理中存在的问题隐匿在盈利光环下。一旦企业外部环境发生变化，产品成本提高，经营现金流入量锐减，或是新上项目见效慢，原有业务资金告急，或是债务到期，财务风险加大等等情况出现时，问题与危机就充分暴露出来。
3、成本管理严重弱化
a企业的财务人员由于管理知识薄弱，难以确定企业生产的盈亏平衡点，在成本的控制方面缺乏经验和措施，不能根据企业实际状况提出建设性的意见。在成本核算方面也十分粗放。企业把几种甚至十几种主要产品成本笼统地汇总核算，一旦企业出现亏损或盈利，管理层却不知道哪种产品盈利多，哪一种产品盈利少，这对安排产品品种、调整生产结构十分不利。
4、资金筹集和使用缺乏科学性
客观上，很多企业筹资渠道狭窄，很难通过金融渠道融通资金，只能依靠个人家庭储蓄或者高出国家法定利率许多的民间资本中拆借，其结果融资数量小、成本高。
主观上，企业筹资难的原因之一是财务管理上的随意性。企业在向银行申请贷款时提供财务报表虚假的成分居多。企业的领导及财务人员对内含报酬率、投资报酬率及现金净流量等财务管理指标不甚了解，项目可行性报告大多请别人代写。
在资金投放活动中，企业有盲目跟风的思想，想一蹴而就，一口吃成一个大胖子，没有做好前期的市场调查及对未来风险的预测及防范。在资金的运用上，企业在盈利时，不注意资金的节约，过多将资金投入企业非生产性支出。一旦市场变化，生产资金紧缺时，资金却无处可筹。
5、财务利益分配滞后
a企业的家族式管理，在初创发展时曾起过一定的积极作用，与亲朋好友共患难，度难关，创家业。随着企业规模扩大，企业的创建人不能志同道合，二次创业意见相左，他们担心控制权旁落，排斥主权资本进入，拒绝在经营者、劳动者之间建立资产关系。内部股权封闭逐渐暴露出许多矛盾与缺陷，所有者不仅要防范中层员工的"道德风险"，及"逆向选择"，甚至要防范所有者之间的利益吞食。
1、提高民营企业主、财会人员的财务管理意识及综合素质
提高民营企业的财务管理水平，首先要提高民营企业主的管理素质。民营企业主要提高管理水平，通过考察或参加专项研讨会，利用业余时间系统自学，边工作边函授，听讲座，参加短期培训，请专家进行专题辅导等渠道来提升自己财务管理水平。
民营企业应当树立以人为本观念，一方面可高薪聘请资深的财会人员补充到企业中来，另一方面必须加强企业现有财会人员培训，提高他们的综合素质。企业要根据现代企业制度对高效科学管理的客观要求，改变过去重视技术轻视财务的陈旧管理方式。
2、实现财务制度规范化和财务管理预算化
企业财务部门要按照现行法规制度的要求，结合企业实际情况，建立健全符合企业发展要求的内部控制制度，使企业的生产营销发展到哪里，财务管理的触角就延伸到哪里。其次，企业财务部门要在综合考虑多方面因素的基础上，围绕目标利润，认真编制和执行财务预算，构建企业财务责任指标体系。在每月制订财务预算时，为避免出现预算的差异，还应根据近期较为准确的财务信息资料及时修正财务预算指标。财务部门要按照财务预算目标加强管理，定期检查，严格考核，落实责任，兑现奖惩措施，形成以财务制度为主对经济行为的定性约束，以财务预算为主对经济行为进行定量约束的格局。
3、建立科学、严谨、实用的成本管理机制，提高企业经济效益财务部门要利用自身拥有大量有关成本核算信息的有利条件，运用量本利分析法，合理测定企业最佳销售量及保本销售量，进一步确定销售价格，确定存货最佳存量，减少无效或低效劳动。同时，寻找适合企业产品特点的既能提高产品功能又能降低成本的途径。在产品核算方面要遵守重要性原则，对主要产品要详细核算其成本构成，并为生产部门提出改进措施，对严重影响企业效益的产品要做横向对比，把成本浪费消灭在产品生产的源头，实现财务部门抓成本核算管理的事前参与和超前控制。
拓展成本核算考核范围，建立以成本、费用、利润为中心的成本考核体系，将能够量化的指标尽可能量化，通过考核绩效促进各部门工作效率的提高。财务部门不能局限于目前成本核算内容，不仅要考核产品制造成本核算，而且要考核产品的质量成本、责任成本。把成本管理的重心从侧重于简化成本核算转移到侧重于成本控制。
4、构建适应现代企业发展需要的资金管理机制
信息进行综合处理的做法，多方收集企业外部的有用信息，主动研究市场，自觉参与企业投资项目的测算、论证。考虑资金时间价值和风险价值，分析比较项目的投资回报率，把好项目的财务预算关。
（2）在筹资活动中，建立活而不乱的资金循环机制
第一，企业必须保持合理的筹资结构，适度负债经营，在充分考虑企业偿债能力的前提
5、提高企业偿债能力，逐步把企业从"高负债一低效益一高占用'，的恶性循环中解脱出来。
第二，规范企业的融资行为。财务部门务必保持良好的融资信誉，形成"借一还一借"的良性态势，不仅要重视银行信用，更要重视和讲究商业信用。
（3）在财务成果分配活动中，建立资金补偿积累机制，抓好资金的后续管理
第一，财务部门要监控企业资金的分流，防止过多地分流到工资福利、非生产性投资等方面。
第二，合理制定企业税后利润分配政策，尽可能增加留存收益，不断增加企业积累，促进企业自我流动发展，同时，企业要妥善处理好个人消费与企业发展的问题。
第三，财务部门要认真实施资本保全制度，监督管理好资本金。
为对公司人力资源工作情况和一线员工的思想动态情况进行掌握了解，进而为人力资源规划发展提供方向和实际解决一线生产中的人员流动问题，公司人力资源部门特在203月7日到3月15日运用了一线实习走访、人员座谈、a、b问卷等方式，进行了详细的调查;通过调查发现，公司人力资源的管理现状大体是好的，但在人力资源规划管理方面，一线员工管理方面，员工培训学习方面，公司工资制定方面，公司制定方面仍有许多的不足，特总结如下：
一、调查问卷情况：
此次共发放人力资源工作问卷(a卷)共66份，按全体管理人员比例的77%进行调查;一线职工调查问卷表(b卷)共220份，涉及造纸1、3、5、7车间、机电、热电、水处理各车间220人，占公司一线生产类总生产人数的40%。对公司管理层的调查问卷主要以对人力资源工作现状和存在问题的反馈评议为主，一线员工的调查问卷着重于现阶段员工思想状态的掌握和一线员工流动率的原因收集。(详细情况表附后)。
二、目前存在的主要问题及原因：
1、招聘方面：主要反映在公司的招聘条件和人力资源招聘的员工的稳定性方面，尤其对生产一线的操作工人需要吃苦耐劳，并有能具备良好稳定性的员工，对人力资源在这个问题上应该做的工作提出了很多的要求和希望。
2、培训方面：普遍认为公司的中层是应该接受培训的主要阶层，尤其是一线的生产管理者，应该运用正确的管理方法和方式来管理，而非是传统的打骂和棍棒教育，对人力资源组织的培训和内培，以及新员工入厂后入职培训跟踪方面的工作提出了质疑?并对员工入职管理后定期培训的实施和监督提出了要求。
3、入职管理方面：主要质疑存在于员工入厂没有明确的职业规划和职业状态管理，新员工在岗位上自生自灭，缺乏对新入职员工的后续管理和帮助其进入状态的入职帮助，成了单纯的招聘人事部门，并对公司的人才流失，有警觉，也毫无建树，新的人来后，因为没有人管理和没有明确的职业规划很快就会离开公司，很多管理层的普通管理员工在问卷中表达了一种失望的状态，表示没有自己明确的职业规划和职业发展方向。
4、对公司人力资源工作的定位和作用产生了质疑，认为公司没有足够重视人力资源，同时人力资源也没有发挥应有的作用，不适应现在的市场竞争环境，必定会影响到公司的后续发展。
(二)车间一线员工思想动态方面：
1、车间管理方法：主要反映在车间管理者管理粗放式，管理方法粗鲁对员工缺乏耐心，批评教育以高压方式为主，难以有人情味，对员工的自尊没有半点可顾忌，“愿干就干，不干快走”的话竟然能在管理中使用频繁，根本不去考虑熟练工人对生产的重要性，高压强压政策使员工慢慢的失去了对公司管理的信任和热情，新员工到职后，作为管理者没有从管理角度去考虑，往往是将其往工作岗位上一放，指定个师父后，任其自生自灭，做的好点的管理者，偶然还会在车间巡视中问问，做的官僚的管理人员甚至在新工人入职一周后，仍然不能知道新职工的名字，更不用说和工人谈心做工作和为工人解决到新环境中的难点、难题了。
2、制度管理方面：主要反映在罚款制度和请假扣款等方面，职工认为罚款管理是管理的一种方式本身没错误，可如果以罚代管，像检查卫生罚款、质量问题罚款、上下班问题罚款等等，现在很多职工对任何问题都是抱着一种非常机械和麻木的心态工作，丧失了工作的热情，重要的一个原因就是因为被罚款，带着被处罚的心态工作，工作中有怨气，来新工人后错误的引导，甚至说丧气话，促使了新工人离开。工人工作中想的最多就是怎么不被罚款，带着思想包袱工作，形成了一种非常不好的现象。
3、工资方面：工人因为自身工资的问题，对公司的管理根本不理解，特别是对车间管理的工资持很大意见，他们有的甚至这么讲：“造纸的是我们，挣钱的是他们”“挣钱的不干活，干活的不挣钱”等等，总之是意见很大，加上去年物价上涨，更是增加了员工发这个牢骚的共性，继而相互埋怨和影响，最终使很多本来不会离开的人也离开了公司。很多人都在做自己个人得失的比较，现在在这个工作上所受的工作环境劳动强度拿到的工资跟其他的行业进行比较，如果感觉不合适就选择离开，最让人担心的是很多的老工人也说出同样的话，其中有1个是在企业工作了多年的老工人，相信如果不是的确有不合适，断然不会这么说，因为人工作时间长了，毕竟对人对物对公司都会有感情。
4、工作时间方面：现在多数车间三班倒，并且是三天倒三班，员工可以说很难休息好，又加上机器检修，很多员工是连轴转，24小时不休息，三班都要来，却没有得到应有的回报，没有加班费，所以很多员工意见很大，平时工作中本身的环境就不是很好，加上这么累，工资高还可以，现在工资也不高，加上不能准时歇班，请假扣款，调休又没有人，如此恶性循环下去，更是心里不平衡，进而就会牢骚、埋怨、甚至离开。
为协助公司逐步走向规范化、科学化管理，完善管理体制公司人力资源管理与开发在进一步做好人力资源基础性工作的同时，加强定岗定员、人力资源培训与开发、人力资源管理信息化和人力资源管理制度建设，不断开拓人力资源视野，把握人力资源动态。
截止2月1日，公司员工总人数383人，其中总公司124人，为保证可分析性，本报告只对总公司人力资源进行分析。
(一)人员结构。
(二)年龄结构。
(三)学历结构。
(四)人员净增长率=(入职人数-离职人数)/年初数=%。
(五)人员流动率?=当期离职人员数/(期初人员数+期末人员数)/2*100%。
1、领导虽有先进理念，但缺乏对人力资源管理的系统性认识。
公司领导层缺乏战略性人力资源管理观，尚未将公司人力资源管理与公司战略发展紧密集合起来规划公司人力资源管理功能的完善和发展。公司领导也没有对人力资源部门提出战略管理要求。人力资源分析报告。人力资源管理与公司的发展战略尚处于结合阶段，尚未起到为企业高层战略决策提供依据、充当助手的作用。公司长期忽视或轻视人力资源管理部门完善、岗位设置、人员配备工作，现有人力资源管理部门和所设岗位及人员配备不足以胜任战略人力资源管理的重任。
人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的工作，而应该是所有部门主管们的一项日常性工作，但目前中间管理层对此认识不足。非人力资源管理部门的经理认为人力资源管理非份内之事，认为人力资源管理就是人力资源管理部门的事，错将人力资源管理部门的督导、制度、政策制定工作误作人力资源管理的所有工作。由于缺乏全员人力资源管理意识，他们在行动上更难协调公司人力资源管理部门搞好人力资源管理的各项职能工作。典型的，各部门经理就不能准确及时提供有关员工的培训需求、绩效考核方面的信息；缺乏与员工的沟通意识，极少将人力资源管理理念贯彻于日常工作中去。
3、人力资源部门存在的问题。
公司人力资源管理部门岗位配置少，大部分精力仍放在传统的人事管理上，从事的大多是核发工资、处理档案和人事关系等事务性工作，绩效管理占比过重，无法有效开展人力资源规划、工作分析、职务评价、薪酬设计、员工激励和文化建设等人力资源管理的职能工作，更谈不上战略性人力资源管理工作，为高层决策服务。人力资源分析报告。以上这些，也制约了公司人力资源管理职能的发挥，难以调动公司员工的积极性、主动性和创造性。
4、组织结构。
公司采取扁平式的组织结构，管理层级少，组织架构相对平坦。战略决策层的职能重心是对企业发展的重大战略上进行决策并制定宏观战略计划；管理控制层的职能重心是对宏观战略计划进行分解，组织下级机构实施各项计划，并对计划的实施过程进行有效的整体控制；管理执行层的职能重心是坚决贯彻执行上级下达的指令，是基础管理工作的执行者。
部门的设置因职能的发展需要而定，部门虽不设副职，但未充分授权或因能力不足而未充分授权。公司集中管理，有些部门相互之间的制约性未能体现，且出现了部门职能、岗位职能重叠的状况。如:项目施工过程中，工程部经理及项目经理职能混乱、重叠。公司可适当分开以相互牵制、监督，并可缓解内部因工作而产生的矛盾和压力，也避免了公司高层投入较多的时间和精力去协调、化解矛盾。
随着经营需要，组织结构也在不断的调整，部门功能定位及职责划分、管理权限都一一明确，但是在实际工中作仍旧存在或多或少的多头领导、多头管理或推委扯皮现象。
缺乏中、长期规划，常常是“头痛医头，脚痛医脚”，依据职位空缺或临时紧急任务招聘，缺乏发展观和动态观。
公司在人事政策规划、薪酬政策规划方面已经奉行倾斜性政策。
人力资源管理部门尚未能根据公司的外部环境变化、市场竞争的要求分析和预测公司未来对人才类型、数量需求的情况，制定激励人、留住人、开发人的系统目标。
缺少对各层次、各部门人才梯队的规划和人才储备计划，没有制定人员的补充和接续计划，导致无法适合公司发展的人才梯队，关键岗位缺乏对接班人的培养或缺乏适配人员，同时，由于人才梯队规划作得不好，员工不了解公司中各个层次人力资源需求情况，自身发展也不明确，缺乏竞争意识和紧迫感，工作积极性不高。
6、工作分析。
现代人力资源管理的基础性工作是工作分析。企业战略目标一旦确立，围绕战略目标必然依赖一些列的部门和岗位的工作链去实现目标。各个岗位具体的工作内容、工作应达到的指标和标准、工作环境条件及岗位任职者资格成为必须首先考虑的问题。工作分析是招聘、培训员工的标准基础，是对员工进行绩效考核的依据，也是工作评价和薪酬设计的依据。
我公司目前现状是。未开展规范的、科学的工作分析。
部门职责是工作分析的基础，先对部门职责进行科学界定，然后将部门职责分解到部门中各位任职者，才能制定出科学的岗位职责。
公司有8个部门(企管部、办公室、财务部、预算部、开发部、拆迁部、物业经营中心、采购部)，没有对部门进行部门职责的科学拟订。
现有的岗位职责描述笼统、程式化，未能明确界定任职者的权力、责任、义务，很多员工对自己的工作职责不清楚或不太清楚。
7、招聘与选拔。
招聘渠道主要集中在网络招聘，以“外部输入”人才为主，对于公司内部人才选拔做的较少，使员工得不到全面的锻炼，成长曲线单一，不适合公司战略发展的用人需求。
8、培训开发与职业发展。
公司每年拟订培训大纲和培训计划，但尚未建立完善的培训体系。虽然每年投入到员工培训方面的经费较多，人力资源部门员工投入时间上较大，但效果不佳。
年初对全年的培训作了总体的规划和安排，只是根据公司的计划安排培训项目，且年初的计划也不完整，没有建立整套的培训内容体系，在过程中临时安排组织培训；缺乏培训评估；培训形式和方式单一，缺乏对培训的需求以及分析，公司所做的培训，缺乏长远规划及战略指导。
培训的内容侧重于专业知识和技能，对员工思想观念、态度、价值观以及人际交往技能和心理适应等方面没有放到重点上来；员工缺乏娴熟的与人交往的沟通技巧和技能；遇到问题首先想到的是上交；缺乏创新精神和合作精神，致使有些方面人际关系紧张，不善于应付工作压力。
9、绩效考核。
绩效考核是衡量公司各部门及员工工作表现及工作进度的标尺。然而我公司现有的绩效考核制度及绩效考核方法缺少严重的执行力。在绩效考核实施过程中，各部门领导不能充分认识到绩效考核的作用，推诿拖拉、不负责任，以“应付差事”的心态上报部门员工的绩效考核分数。这样的成绩水分很大，不能体现到部门员工的真实水品，最终导致了绩效考核成绩的不真实性和人力资源成本的浪费。
10、薪酬。
薪酬激励体系是公司较为薄弱的环节。有的员工对薪酬分配制度不满，也对实际分配的公平性产生怀疑。员工不仅仅关心报酬的绝对数量，也关心报酬的相对数量。总把自己的投入与产出与其他人的投入与产出进行比较，对自身的价值、贡献及产出没有明确认知。
11、文化建设。
企业文化是企业中长期形成的共同思想、基本价值观、行为规范的总称。是企业领导倡导、培植并身体力行的结果，需要通过各种方式灌输到全体员工的日常行为中去，从而日积月累逐步形成，形成企业凝聚力和外部竞争力。
至今企业文化并没有系统形成，首先公司上下未形成企业文化立业的共识，公司高层对企业文化的重要具有一定认识，中间管理层起并没有多大的认识，或是口头叫得响，行动看不见，基层员工认为与己无关或关系不大，认为就是高层领导的事情。
公司事实上并不重视企业文化的建设和推进工作。
三、建议。
1、降低员工流动率。
1)八分人才，九分使用，十分待遇。
“九分使用”说的就是发展，把人安排在合适的岗位上，为员工职业生涯发展做好规划。“十分待遇”就是指公平的薪酬和良好的福利待遇，在可能的情况下，需要对公司的整体薪酬重新梳理，前提是结合市场薪酬水平开展，使公司的薪酬具备一定的市场竞争力。
2)提前储备才能失之不慌。
尽管员工流失对企业来说不是利好消息，但员工流失不可避免。当然，完全不流动也未必是好事。
既然，“总有人要走”是一种客观存在，我们不妨认清事实，对关键岗位给予人才梯队建设，项目部的人员配置给予一定幅度的机动名额设置，从招聘开始就发挥前瞻性，保证人才不断档、工作不脱节。当然这需要企业更多的财力投入以及对经营前景的一个预见性。
3)领导加强和员工之间的员工主动沟通。
要引导员工主动沟通，主动把问题、想法告诉上级。以便于充分发挥部门员工的工作主动性。一位集团老总曾经说过“善于思考的员工才是好员工”，做好与员工的沟通工作很重要，能够发挥每一个人的智慧，以便于更好的统筹管理和开展团队建设。
2、人才的合理化使用。
人才，是企业发展中不可或缺的重要因素，合理的使用人才，可有效的降低人力资源成本，保证企业战略规范化推进。我们应积极的发掘员工的各项优势，结合“岗位职责”和“任职要求”将其适当的放置在合适的岗位，确保公司人才的合理化使用。
目前公司现有部分员工不符合其岗位任职条件，建议进行人员调整，名单如下:。
3、加强培训开发工作。
1)建立并确定培训体系，加大培训的预算投入，丰富培训的形式。相对而言，外聘或外训对员工的诱惑性更大些，培训效果更佳一些。能够外聘一些专业领域的专家学者进行授课，从而更有说服力加深认知力。每年能够有一些接受外训的名额或指标，奖励那些在工作中绩效突出的员工。
2)组建公司内部讲师队伍，积极调查各部门及员工的培训需求，开发新课程，并鼓励员工积极加入内部讲师团队，提高公司全员学习风气。
3)加强新员工培训及在职员工制度培训，使员工熟悉公司各项管理规定，加强员工规范化意识，了解薪金、福利等与自身相关的政策规定，同时要做好人力资源规划的实施，明晰员工的发展空间及职业导向，保证员工积极的工作态度。
4、取消“项目绩效考核制”，实行“项目奖金制”
公司目前的绩效考核制度在实施过程当中存在很大的问题，且缺乏执行力，监督及考核机制不健全，考核成绩不真实。针对绩效考核中存在的多种问题，从根本上现阶段很难实现系统的改变。
公司处于发展建设初期，如何才能节省成本，规避风险，保证项目作业的顺利开展?经过多方面的了解，建议公司取消“项目绩效考核制”，实行“项目奖金制”。下面针对“项目奖金制”做出分析:。
“项目奖金制”是指根据项目工程量及项目造价，在项目竣工验收完成后一次性给予项目组发放的奖金。
“项目奖金制”的优点:。
2)激励机制、节省成本、规避用人风险。
项目奖金在项目竣工验收完成后发放，可以促进该项目施工过程中的人员稳定性，避免了施工的过程中，由于相关由于人员的替换导致的对项目工作不熟悉，致使出现偏差和延误工期的现象。
“项目奖金制”的实施可以使充分发挥项目组的能动性、积极性。项目组目标明确，既可自主管理，也降低了公司的管理成本。
5、调整薪资结构。
薪酬是激励员工的重要手段。合理有效而具有吸引力的薪酬不仅能有效地激发员工的积极性、主动性，促使员工努力去实现企业的目标，提高企业的效益，而且能在人力资源竞争日益激烈的知识经济条件下吸引和保留一支素质良好、具有竞争力的员工队伍。薪酬专家、综合开发研究院(中国·深圳)研究咨询部部长刘占军博士认为:“人力资源结构、薪酬制度问题要用科学的方法进行分析，不是薪酬越高越好，学历越高越好，而是要有一个合理的结构。没有一个合理的结构，收入再高，大家心理也不会平衡，但结构合理，即使收入相对低一点，也能稳住人才。”下面针对我公司的薪酬结构做出分析，并提出建议:。
1、薪资结构过于简单，不能发挥出薪酬的`优势；
我公司现执行的薪资结构为:岗位工资+司龄工资+绩效工资。结构过于简单。薪酬结构是企业总体薪酬所包含的固定部分薪酬(主要指基本工资)和浮动部分薪酬(主要指奖金和绩效薪酬)所占的比例。其中，基本工资又分为基础工资、工龄工资、职位工资、技能工资等。据咨询和调查显示，我公司现执行的工资水平在同行业中差别不大，而且略微偏高，但现执行的薪资结构，不能够体现出公司薪酬体系的竞争优势。
2、无“差异化”，员工多有抱怨；
薪资差异化，是近些年人力资源引入的新理念，是体现“同岗不同酬”的重要依据和手段。企业用人时，会根据该员工自身的经验、学历、专业等多方面综合能力因素来制定该员工的工资，当该员工的工资水平高于岗位其他员工时，就会听到很多员工的抱怨声，使薪酬失去本来的激励作用。“差异化薪资”是将基本工资深层次剖析和明晰，从而促进薪酬发挥更大的激励作用。
3、建议:。
鉴于我公司的情况，我部门经过研究，建议将公司现执行的薪资结构在工资总额不变的情况下进行调整，建议调整为:“岗位工资+司龄工资+学历津贴+职称津贴+住房补贴+降温(保暖)补贴+绩效(项目)奖金”(该调整结构仅供参考，具体实施中另作调整)。
人力资源战略的总体设想是人才为本、激励创新，努力培养、吸纳、造就一大批高素质的人才队伍。人尽其才，才尽其用，不断提高人才资源的管理水平，为实现公司发展战略提供强大的人力资源支持。
1、招聘方面：主要反映在公司的招聘条件和人力资源招聘的员工的稳定性方面，尤其对生产一线的操作工人需要吃苦耐劳，并有能具备良好稳定性的员工，对人力资源在这个问题上应该做的工作提出了很多的要求和希望。
2、培训方面：
3、入职管理方面：主要质疑存在于员工入厂没有明确的职业规划和职业状态管理，新员工在岗位上自生自灭，缺乏对新入职员工的后续管理和帮助其进入状态的入职帮助，成了单纯的招聘人事部门，并对公司的人才流失，有警觉，也毫无建树，新的人来后，因为没有人管理和没有明确的职业规划很快就会离开公司，很多管理层的普通管理员工在问卷中表达了一种失望的状态，表示没有自己明确的职业规划和职业发展方向。
4、对公司人力资源工作的定位和作用产生了质疑，认为公司没有足够重视人力资源，同时人力资源也没有发挥应有的作用，不适应现在的市场竞争环境，必定会影响到公司的后续发展。
（二）车间一线员工思想动态方面：
1、车间管理方法：主要反映在车间管理者管理粗放式，管理方法粗鲁对员工缺乏耐心，批评教育以高压方式为主，难以有人情味，对员工的自尊没有半点可顾忌，“愿干就干，不干快走”的话竟然能在管理中使用频繁，根本不去考虑熟练工人对生产的重要性，高压强压政策使员工慢慢的失去了对公司管理的信任和热情，新员工到职后，作为管理者没有从管理角度去考虑，往往是将其往工作岗位上一放，指定个师父后，任其自生自灭，做的好点的管理者，偶然还会在车间巡视中问问，做的官僚的管理人员甚至在新工人入职一周后，仍然不能知道新职工的名字，更不用说和工人谈心做工作和为工人解决到新环境中的难点、难题了。
2、制度管理方面：主要反映在罚款制度和请假扣款等方面，职工认为罚款管理是管理的一种方式本身没错误，可如果以罚代管，像检查卫生罚款、质量问题罚款、上下班问题罚款等等，现在很多职工对任何问题都是抱着一种非常机械和麻木的心态工作，丧失了工作的热情，重要的一个原因就是因为被罚款，带着被处罚的心态工作，工作中有怨气，来新工人后错误的引导，甚至说丧气话，促使了新工人离开。工人工作中想的最多就是怎么不被罚款，带着思想包袱工作，形成了一种非常不好的现象。
3、工资方面：工人因为自身工资的问题，对公司的管理根本不理解，特别是对车间管理的工资持很大意见，他们有的甚至这么讲：“造纸的是我们，挣钱的是他们”“挣钱的不干活，干活的不挣钱”等等，总之是意见很大，加上去年物价上涨，更是增加了员工发这个牢骚的共性，继而相互埋怨和影响，最终使很多本来不会离开的人也离开了公司。很多人都在做自己个人得失的比较，现在在这个工作上所受的工作环境劳动强度拿到的工资跟其他的行业进行比较，如果感觉不合适就选择离开，最让人担心的是很多的老工人也说出同样的话，其中有1个是在企业工作了多年的老工人，相信如果不是的确有不合适，断然不会这么说，因为人工作时间长了，毕竟对人对物对公司都会有感情。
4、工作时间方面：现在多数车间三班倒，并且是三天倒三班，员工可以说很难休息好，又加上机器检修，很多员工是连轴转，24小时不休息，三班都要来，却没有得到应有的回报，没有加班费，所以很多员工意见很大，平时工作中本身的环境就不是很好，加上这么累，工资高还可以，现在工资也不高，加上不能准时歇班，请假扣款，调休又没有人，如此恶性循环下去，更是心里不平衡，进而就会牢骚、埋怨、甚至离开。
5、信息沟通方面：很大企业高层管理者都不知道一线的任何信息，员工反映的事情也没有结果，很多工人有问题不知道找谁说，对上对下的管理都是一根线，一旦线断，就没有了公司的任何信息，很压抑，本来有些对公司很好的建议和想法因为没有说的地方，也就转为牢骚了，很多企业的老工人希望能有机会和公司的高层谈谈，说说心里话，有的员工甚至说：管理人员天天坐在办公室里出规定，有时候做的根本就和现实中的不符合，也没有很好的沟通反映机会，比较压抑！
四、解决的措施及建议：
1、招聘方面：对新员工的招聘，特别是一线新员工的录入，一定要做到三点：a、生源要准；b、双向合适；c、协议管理，比如：可与某技校签订单向人员输入协议，技校用半工半读方式为企业培养专项人才，有些技校现在采用的国家补助，学生免费上学，毕业后用工资来抵学费的做法，那这样的学生到单位后就会相当的稳定，因为学校有协议和条规约束，而企业又可和学校签订单独的协议，稳定性必然强，属于国家补助的学生，必定能吃苦，这就是：生源准；企业和学校能达成共识，并学校能有能力为企业培训本专业的学生，这就是：双向合适；有学校和学生的协议，又有企业跟学校的协议，企业用人管人，学校同样进行管理，学费，毕业证等后续手续的办理，使学校的管理非常生效，而学校又和公司有明确的协议约束，使这样的双向管理非常生效；另一方面对人力资源和车间管理者也可以采取双向的问责，从招聘开始，有用人部门出具《人员需求申请表》，根据申请条件和申请到岗日期安排进行招聘，面试时作为使用部门的责任人就必须要参与，形成人力资源牵头，使用部门面试，最终完成员工的入职，员工入职后，到使用部门后，对员工的稳定考核必须采取双向管理：即建立《职工管理双向考核制》，有用人部门和使用部门同时管理入职职工，对职工的流失对人力资源和使用部门双向考核，从而保证职工的稳定性，实现公司职工的优良管理。
2、培训方面：对公司培训的实施，不能太多依靠于各部门自己的《年度计划》，作为人力资源必须能够掌握适时的企业发展动向，从而能够根据管理人员的动态和管理问题点及时提出培训的课题，形成《临时培训需求计划》，进而组织培训，实际解决管理的难点和难题，提升企业的管理能力；对公司的一线生产管理者的培训：应该从企业理念、生产管理方法方式、企业的企业文化、一线班组长的管理工具等方面展开，做为公司的人力资源必须在培训组织上有能够策划，在实施中能够单独授课、有说服力、并能够让所有管理者都能信服的培训讲师，人力资源通过人员的《在职管理制度》和《员工入职跟踪调查表》深入生产一线进行入职跟踪发现课题后，及时立项，培训组织者便根据课题马上组织《临时培训需求计划》实施。公司各部门也可以根据自己本部门的需求，及时的向人力资源部门提交《临时培训需求计划》，两线控制两线提交，则必然会通过培训保证了企业思想和企业管理力的统一性和先进性，更好为企业发展提供软环境的支持和保障。
3、入职管理方面：对一线员工和新进公司的管理者，在进厂的前期跟踪后期的入职沟通方面必须按照《培训管理制定》，按规定定期召开沟通会，做到一线生产信息和基层管理信息上上通下达，能够让员工从思想上先有个疏导口，有人力资源的第二方人力布控点，不再是单纯的一线管理一线汇报，而是二线疏导两线汇报；纵向管理，横向调度，自然能够加强人员在职的稳定度和信息掌握的准确度，能够根据情况和信息及时反应、及时对应、灵活对待、把问题降到最低。在对非从事生产的办公基层管理者，在收集基本的入职信息后，根据本人的工作情况和职业状态，必须给予本人一个良好的职业规划和职业晋升计划，否则会错过会很多以后会成长为优秀管理者的基层管理人员，使公司丧失建立良好人才储备梯队的机会和平台。
（二）一线员工方面：
1、管理者的管理方面；一线管理者的管理方法解决是需要通过对管理者尤其是一线管理能力的慢慢提升来解决，管理者管理方法不对，一是自身的管理水平所决定，二是公司的培训和企业文化的无力，没有学习，没有良好企业文化的引导，没有系统的培训，管理者在没有方法甚至懒的想方法的时候，就会出现“以罚代管”的现象，牺牲的是工人的利益和公司长远的利益，当我们的工人不再信任和配合我们管理者时，谁又能保证这个工人能忠诚的服务于企业，能安心的干好自己的工作呢？没有了熟练的工人，企业的良性发展又有多大的推动力，失去熟练的劳动者，是失去了产品的质量，失去了设备的使用寿命，是失去了设备生产力的最完美发挥。人力资源中，有3：3：2：2的比例，即3成骨干工人，3成熟练工人，2成一般工人，2成新工人，这是最完美的生产力组合，是最良性的，即保证了企业发展所需的新血液，又保证了企业的稳定，因此可见有稳定的一线生产员工，对企业是非常重要的，所以能否保证对企业一线员工的良好管理方法是现在能否保证一线员工稳定的重要因素，通过培训和学习来提升生产管理者的管理方式和方法是企业的重中知重，作为人力资源更要做活做好，要能深入一线研究课题，要能横向的通过管理方法来做好在职人员的管理，通过真正提升管理的方法方式做到稳定一线生产员工，为企业长期和稳定的发展提供真正的一线员工和完美的管理团队。
2、公司的罚款制度方面；做为企业采取罚款做为管理的重要手段是典型的粗放式管理。
3、一线员工工资方面；以来，随着新劳动法的颁布实施，企业的成本在飞速上升，企业很累，可作为一线员工，如果让他单纯的从理解企业的难处和处境去改变自己的心态而好好工作，这的确是比较困难，应该能在现有的基础上：
a、首先应该对现行工资的结构进行改革。
b、对工资进行详细的分层管理，3：3：2：2（即3成骨干工人，3成熟练工人，2成一般工人，2成新工人）。
4、工作时间方面；工作时间是公司员工的工作之本，
5、工人入职管理方面：把《职工管理双向考核制》纳入制度。
当前国家发展面临的最大课题是如何加速从经济向社会主义市场经济的顺利转轨，随着经济的转轨，文化也必将适应市场经济的发展而转轨，形成适应社会主义市场经济的新文化。从发展战略来看，这完全是一个新的课题。改革开放以来，全民族的注意力都集中在经济问题上，增长热掩盖了发展的一切层面，直到最近两三年来，经济高增长下的人文忧思才日益引起人们的注意。
当前的告诉经济增长引起了文化层面的快速变化，并出现新的发展势头，诸如：群众性文化消费的巨大提高，世俗文化的兴起与风格多样化，旅游、饮食、服装、影视等商业文化的涌现，书刊音像市场一派活跃，国内外文化交流活动空前增多等等。但另一方面，也出现令人忧虑的文化滑坡、教育滞后、人文素质下降等突出现象，略加归纳如下：
1.教育滞后，特别是基础教育面临困境。
2.社会风气奢靡化，知识层面相对贫困化。
3.学术文化商品化。
4.社会生活中见物不见人。
5.盲目崇洋风。
6.人文素质反淘汰的危机。
以上六种扭曲现象，是文化教育适应向市场经济接轨而出现的新问题。一言以蔽之，这是人文生态的畸形化，其中有些苗头与趋向，有些已形成一种“潮”，有些则是未来的隐忧。这些新问题不仅会导致民族凝集力的涣散，而且会给改革与发展带来很大的社会心理压力。对此，不得不引起对社会主义发展战略的深层次思考。
任何改革都是要付出代价的，高速度、大突进的发展战略不可能是和谐增长。这样质量落后于数量，文化关注落后于经济关注。在想当一个发展阶段，对此要付出很大的牺牲，造成忽略与延误，这都是很难避免的，但必须有一定限度，不能完全放任自流。这个限度就是社会对这些代价的承受力，以及这些“牺牲、忽视、延误”在总结算时可得到弥补而不至于付出超量的新代价。因此，对经济高增长时期出现的人文生态的危机，只要及时引起重视，采取相应的措施，是完全可以控制和加以扭转的。
有这样一些论点：或认为市场竞争是自然的优选工具，优胜劣汰;或认为经济振兴自然会带来文化振兴；或认为在市场经济条件下世风败坏，腐化堕落是绝对不可避免的等等。都涉及如何认识市场经济与人文生态关系的问题，目前在社会仍议论不一，莫衷一是。事实上，这类问题在各国现代化过程中也大都出现过。我认为，参考一下国际经验，以为前车之鉴，对我国面临的难题会是大有裨益的。这些经验总结起来为以下三点：
1.市场自然优选论。
2.经济繁荣自然带动文化发展论。
3.商品大潮必然败坏世风论。
中国特色的社会主义现代化道路，如果忽视了发展中的文化要素，则所谓的中国特色就只是一句空话。
——我们这个世纪的劫难。
1.“生命的精神支柱”是什么？
人与其他物种不同之处，在于人同时生活在两个世界——物质世界和精神世界，而其他物种只生活在物质世界。精神世界为人独有，因而是认得本质所在。
有一种现象能帮助我们认识精神世界对人的作用：有的人在物质生活上应有尽有，可是并不幸福；相反，有的人物质生活清贫的多，却活的很快乐，是什么决定他们的幸福与否呢？可知不取决于物质世界。仅有物质世界的富裕，除手段和程度差别，人与动物没有根本不同，也不足以使人生活的美好。人的生存状态怎么样，归根结底取决于人的精神世界是否满足。当然不可能完全脱离物质条件，如果衣食温饱与生存安全尚受威胁，很少有人能把精神世界放在首位。民间语言的形容是“没有肚子哪有脸”。然而当基本的温饱与安全得到满足，评价人生的感受就将主要来自精神世界。
xx年8月，国务院发展研究中心企业研究所与中国人力资源开发网联合举办了“xx年中国企业人力资源管理现状调查”，采用问卷调查和访谈对中国企业人力资源管理的状况进行了大规模的调查。
“中国企业人力资源管理现状调查”于xx年8月开始，截止于11月底，有近15000余家企业参与调查，由于统计对数据要求较严格，最后用于分析的有效问卷为1883份，从有效样本地域分布看，基本覆盖了全国各省市。
国务院发展研究中心企业研究所组织众多人力资源管理专家，通过对参与调查企业的有效样本进行数据统计和系统分析之后，完成了《中国企业人力资源管理》。该按照现代企业人力资源管理的功能模块，分为制度建设、岗位管理、人员招聘、绩效管理、员工培训、薪酬福利、社会保障、高层管理人员等八个部分。现将《中国企业人力资源管理现状》各部分的摘要汇总如下：
制度建设现状。
内容摘要：通过对国内企业人力资源管理制度建设总体情况、不同背景企业人力资源管理制度建设状况及建设途径分析，并对不同背景公司在人力资源管理制度建设方面的差异比较，认为中国企业在“人的管理”方面还处在从传统人事管理向现代人力资源管理的转型时期，强化现代企业人力资源管理制度建设，尤其？quot；关心员工职业发展“的战略性人力资源管理势在必行；不同背景企业在人力资源管理制度建设及执行方面差异明显。
内容摘要：我国不同背景企业人力资源在年龄结构、学历层次、人力资源管理人员配置等方面差异明显。国内企业基本上是每100名员工配置1名人力资源管理人员；企业人员规模越小，人力资源管理人员配置越多。
内容摘要：我国企业对通过岗位分析加强岗位管理规范化的态度基本一致，但管理规范化水平有待进一步提高。绝大多数企业进行过组织结构调整和人员调整，且主要以小范围的局部调整为主。企业岗位分析的结果主要应用于考核、招聘、薪酬设计和人员岗位调整等领域。企业对岗位分析在人力资源管理中的作用的认同感高度一致。不同背景企业岗位管理情况存在一定差别。
劳动用工招聘现状。
内容提要：我国企业劳动用工总体上已初步规范，逐渐市场化。企业发布劳动用工信息主要以招聘会为主，以媒体广告和人才交流中心为辅。从社会上招聘已经成为中国企业新增人员的.最主要来源。面试是企业录用人员必不可少的环节。大部分企业已有能进能出用人机制。进一步分析表明，中小企业、建筑企业、批发零售餐饮企业用工市场化程度高，但亟需加强劳动用工制度建设并认真执行劳动法规；西部企业弱于制度建设，中部企业弱于制度执行。企业上市促进了其劳动用工的规范化和市场化。
人员绩效考核现状。
内容摘要：人员绩效考核还没有普遍成为我国企业必须进行的一项人力资源管理工作。人员绩效考核结果主要应用于”奖金分配“和”调薪".建立考核指标体系是大部分企业实施人员绩效考核必备工作。国有企业尤其是金融业、水电煤气业、交通仓储邮政业等行业建立考核制度和实施考核的面较广，但执行不力，考核实施效果一般。企业规模越大，人员绩效考核的规章制度和实施管理相对较好。中小型企业人员绩效考核效果差于小企业和大型企业。上市促进了企业提高人员绩效管理水平。
内容摘要：通过对国内不同背景企业员工培训状况的问卷调查和有效数据的分析，发现企业员工培训工作仍处于不稳定和低水平状态，培训工作的效益难以体现；培训的制度化、规范化程度较低，现有的培训脱离实际，有待反省企业培训的目的、任务、内容和方法。
薪酬管理现状。
内容摘要：我国大部分企业员工对薪酬表示满意；大部分企业在薪酬管理上实行分类管理，技术、销售及其它人员薪酬结构各不相同；长期激励的主要形式是虚拟股票；多数企业人均月收入在800~2500元之间，多数企业人工成本占总成本的比例在30%以下；企业一般参照同类企业经验数据和本企业历史水平确定工资标准。
相关社会保障现状。
内容摘要：社会保障制度是企业人力资源管理的重要政策环境，调查发现，各类社会保险企业参险率和离退休职工管理社会化率总体上离广泛覆盖的目标还有差距，而且不同类型企业间的差别很大。需要深化改革，加强执法和监督，为企业创造更公平的市场竞争环境；企业也要提高认识，贯彻落实各项社会保障制度，从长远的角度考虑人力资本投入，建立符合市场经济规律和现代企业制度要求的人力资源管理体系。
共2页,当前第1页1。
关注中国企业的危机管理――访香港凯旋先驱公共关系有限公司总经理廖国伟。
在瞬息万变的市场条件下，企业的经营运作难免遇到某些重大的、具有负面影响力的事件甚至危机。无论从企业发展战略角度还是日常运作角度看，建立完善的危机防范机制和应对体系对企业长期、稳定、可持续的发展具有重要意义。通常，国外具一定规模的企业都有一套较全面的危机管理体系，用以克服危机对企业的负面影响，甚至把危机转化为树立品牌和公众形象的良好时机。近几年来随着国内企业对品牌和声誉的`重视，危机管理正悄悄地叩响企业的“防护门”，国内的企业家在辛辛苦苦树立品牌的同时也要注意保护成果。泛太平洋管理研究中心负责国际事务的海蒂女士于202月就中国企业的危机管理采访了香港凯旋先驱公共关系有限公司总经理廖国伟先生。
廖国伟：有一些差别，但总的说来危机沟通的基本原则适用于任何一个企业，当然也包括中国的企业。在这些原则中首要的是要做到未雨绸缪，这是最基本和最重要的要求。危机管理应该归属于公司的高层管理过程，而不仅仅属于公司内负责沟通的职能部门，它必须得到董事会和ceo的支持。例如，香港有一家在大陆起家的食品生产企业，国外一家食品检测机构怀疑他们的产品配方中含有某些可疑的成分。这家企业的董事局主席找到我说，他感觉危机可能提前半年到来了。他很久以前就亲自安排经理们准备了一整套沟通计划，并训练公司的其他有关人员学会危机的处理。当危机真的到来之后，主席能够娴熟地代表企业和企业的品牌发表讲话，使企业免除了所有的指控。结果，很快赢得了媒体和消费者的支持，从而以最快的速度保护了产品品牌和公司声誉。
这个例子还说明了一点，不论对国内公司、合资公司或者外资公司，公司高层领导代表公司出面讲话是至关重要的。处理危机事件的过程中，一个很重要的考虑就是要公司最高领导人发布一个声明，让公众感到整个公司在积极处理这件事情。有的企业有专人负责保护和扩大公司的品牌价值，他们成功地利用高层领导，或是ceo或是董事长，适时地推广品牌，当遇到挑战时也能够及时保护品牌。
[1][2][3]。
在瞬息万变的市场条件下，企业的经营运作难免遇到某些重大的、具有负面影响力的事件甚至危机。无论从企业发展战略角度还是日常运作角度看，建立完善的危机防范机制和应对体系对企业长期、稳定、可持续的发展具有重要意义。通常，国外具一定规模的企业都有一套较全面的危机管理体系，用以克服危机对企业的负面影响，甚至把危机转化为树立品牌和公众形象的良好时机。近几年来随着国内企业对品牌和声誉的重视，危机管理正悄悄地叩响企业的“防护门”，国内的企业家在辛辛苦苦树立品牌的同时也要注意保护成果。泛太平洋管理研究中心负责国际事务的海蒂女士于2月就中国企业的危机管理采访了香港凯旋先驱公共关系有限公司总经理廖国伟先生。
廖国伟：有一些差别，但总的说来危机沟通的基本原则适用于任何一个企业，当然也包括中国的企业。在这些原则中首要的是要做到未雨绸缪，这是最基本和最重要的要求。危机管理应该归属于公司的高层管理过程，而不仅仅属于公司内负责沟通的职能部门，它必须得到董事会和ceo的支持。例如，香港有一家在大陆起家的食品生产企业，国外一家食品检测机构怀疑他们的产品配方中含有某些可疑的成分。这家企业的董事局主席找到我说，他感觉危机可能提前半年到来了。他很久以前就亲自安排经理们准备了一整套沟通计划，并训练公司的其他有关人员学会危机的处理。当危机真的到来之后，主席能够娴熟地代表企业和企业的品牌发表讲话，使企业免除了所有的'指控。结果，很快赢得了媒体和消费者的支持，从而以最快的速度保护了产品品牌和公司声誉。
这个例子还说明了一点，不论对国内公司、合资公司或者外资公司，公司高层领导代表公司出面讲话是至关重要的。处理危机事件的过程中，一个很重要的考虑就是要公司最高领导人发布一个声明，让公众感到整个公司在积极处理这件事情。有的企业有专人负责保护和扩大公司的品牌价值，他们成功地利用高层领导，或是ceo或是董事长，适时地推广品牌，当遇到挑战时也能够及时保护品牌。
廖国伟：处理危机的方式并不取决于公司的规模大小。对于小企业而言，或许企业的真实弱点和危机的实际后果并不吻合。最主要的区别在于，这些弱点对企业的长期影响是不同的。对地方性企业来说，品牌在其他地理市场上的脆弱性是有限的。而大企业受到批评或者攻击的可能性就大的多。处理危机时公司应考虑所有的利益相关群体。大企业看待它的受众时会较为复杂，因为它面向较大范围的市场细分组合。人们一般认为中国是一个大市场，其实，中国是26个或者30个市场，这取决于你对省份或者城市的划分，每一个中国的市场细分都有它独特的利益特点、态度倾向和行为方式。大的品牌如长虹、海尔和联想就要考虑市场地域的差别，从而区分市场关注的不同。
泛太平洋：对于有些无法避免的危机情形，你对中国内地的企业有什么建议呢？
廖国伟：我发现中国内地企业在危机管理上往往是采取临时应急的处理办法，这可能是因为缺少经验或者管理团队缺乏危机管理训练的缘故。外国企业更熟悉如何调配资源来进行危机规划，而中国企业则只是到了事件前几天感到事态不妙时才开始到处求助和作准备。对危机的准备只能是在危机还没有发生的时候。否则，你就总是落在危机后面，疲于应付。危机的特点是，当你根据危机的现状开始思考如何处理的时候，它已经走向下一个阶段了。这时你的解决方案可能是针对1小时甚至几天以前的情况了，而不是当前的形势。
泛太平洋：这是不是和“听天由命”的文化倾向有关？
廖国伟：你的观察很有趣。我倒是思考过宿命论，但我认为这和危机管理没有本质的联系。而且，我也不认为有那么多人相信所谓命运，如果那样，那也只是为拖延解决问题而找的借口。事实上，几年前我给一家跨国电信公司进行媒体和危机管理培训，参加培训的学员80%是中国人，他们很快接受了这样的概念，并在工作中观察和警惕公司出现潜在的危机可能性。几个月前媒体报道有一家承包公司采用非正当的承包操作方式，这个公司找到我询问如何应对这样的媒体危机。这种情况在中国比比皆是，他们每年的承包项目多达100个左右，而且这也不是他们第一次遇到类似的指控。我告诉他们必须经过预先充分酝酿后设计一个1到2页的说明，以解释全部承包过程。这样，一旦出现问题，可以马上交给媒体一个说明，告诉他们“这是我们的目标化的、系统化的承包程序”，问题马上就解决了，而不需要作过多的辩解。
廖国伟：是的。但不要透露涉及企业经营机密和竞争能力方面的信息。关键是企业管理层能够做到未雨绸缪，而不是对事件仓促的、机械的反应。而且，对不同的受众，应该有不同的沟通形式。向政府监控部门提交的说明就要更加翔实、有更多的技术细节，而不同于对媒体的沟通。总之，要有一个系统、战略的沟通计划。危机的一个属性就是公开性。每个公司都有一些问题、故障、或者失误，他们会给公司的运作带来麻烦，但只有当这样的麻烦被公众知晓后才成为危机。危机的管理几乎可以说就是危机的沟通。
泛太平洋：那么，把事情“捂起来”不让公众知道，是否也是个办法？
廖国伟：不！绝对不是！生产经营中的一切可能的故障或者失误都必须加以防范并做相应的应急准备。如果你的行业是风险行业――医疗保健、危险品、有可能造成某种泄漏的厂商――你必须掌握在不同情况下向不同听众的沟通策略和技巧。这对你是有好处的，而不是把事情“捂住”了事。
为对公司人力资源工作情况和一线员工的思想动态情况进行掌握了解，进而为人力资源规划发展提供方向和实际解决一线生产中的人员流动问题，公司人力资源部门特在3月7日到3月15日运用了一线实习走访、人员座谈、a、b问卷等方式，进行了详细的调查;通过调查发现，公司人力资源的管理现状大体是好的，但在人力资源规划管理方面，一线员工管理方面，员工培训学习方面，公司工资制定方面，公司制定方面仍有许多的不足，特总结如下:。
一、调查问卷情况:。
此次共发放人力资源工作问卷(a卷)共66份，按全体管理人员比例的77%进行调查;一线职工调查问卷表(b卷)共220份，涉及造纸1、3、5、7车间、机电、热电、水处理各车间220人，占公司一线生产类总生产人数的40%。对公司管理层的调查问卷主要以对人力资源工作现状和存在问题的反馈评议为主，一线员工的调查问卷着重于现阶段员工思想状态的掌握和一线员工流动率的原因收集。(详细情况表附后)。
二、目前存在的主要问题及原因:。
1、招聘方面:主要反映在公司的招聘条件和人力资源招聘的员工的稳定性方面，尤其对生产一线的操作工人需要吃苦耐劳，并有能具备良好稳定性的员工，对人力资源在这个问题上应该做的工作提出了很多的要求和希望。
2、培训方面:普遍认为公司的中层是应该接受培训的主要阶层，尤其是一线的生产管理者，应该运用正确的管理方法和方式来管理，而非是传统的打骂和棍棒教育，对人力资源组织的培训和内培，以及新员工入厂后入职培训跟踪方面的工作提出了质疑?并对员工入职管理后定期培训的实施和监督提出了要求。
3、入职管理方面:主要质疑存在于员工入厂没有明确的职业规划和职业状态管理，新员工在岗位上自生自灭，缺乏对新入职员工的后续管理和帮助其进入状态的入职帮助，成了单纯的招聘人事部门，并对公司的人才流失，有警觉，也毫无建树，新的人来后，因为没有人管理和没有明确的职业规划很快就会离开公司，很多管理层的普通管理员工在问卷中表达了一种失望的状态，表示没有自己明确的职业规划和职业发展方向。
4、对公司人力资源工作的定位和作用产生了质疑，认为公司没有足够重视人力资源，同时人力资源也没有发挥应有的作用，不适应现在的市场竞争环境，必定会影响到公司的后续发展。
(二)车间一线员工思想动态方面:。
1、车间管理方法:主要反映在车间管理者管理粗放式，管理方法粗鲁对员工缺乏耐心，批评教育以高压方式为主，难以有人情味，对员工的自尊没有半点可顾忌，“愿干就干，不干快走”的话竟然能在管理中使用频繁，根本不去考虑熟练工人对生产的重要性，高压强压政策使员工慢慢的失去了对公司管理的信任和热情，新员工到职后，作为管理者没有从管理角度去考虑，往往是将其往工作岗位上一放，指定个师父后，任其自生自灭，做的好点的管理者，偶然还会在车间巡视中问问，做的官僚的管理人员甚至在新工人入职一周后，仍然不能知道新职工的名字，更不用说和工人谈心做工作和为工人解决到新环境中的难点、难题了。
2、制度管理方面:主要反映在罚款制度和请假扣款等方面，职工认为罚款管理是管理的一种方式本身没错误，可如果以罚代管，像检查卫生罚款、质量问题罚款、上下班问题罚款等等，现在很多职工对任何问题都是抱着一种非常机械和麻木的心态工作，丧失了工作的热情，重要的一个原因就是因为被罚款，带着被处罚的心态工作，工作中有怨气，来新工人后错误的引导，甚至说丧气话，促使了新工人离开。工人工作中想的最多就是怎么不被罚款，带着思想包袱工作，形成了一种非常不好的现象。
3、工资方面:工人因为自身工资的问题，对公司的管理根本不理解，特别是对车间管理的工资持很大意见，他们有的甚至这么讲:“造纸的是我们，挣钱的是他们”“挣钱的不干活，干活的不挣钱”等等，总之是意见很大，加上去年物价上涨，更是增加了员工发这个牢骚的共性，继而相互埋怨和影响，最终使很多本来不会离开的人也离开了公司。很多人都在做自己个人得失的比较，现在在这个工作上所受的工作环境劳动强度拿到的工资跟其他的行业进行比较，如果感觉不合适就选择离开，最让人担心的是很多的老工人也说出同样的话，其中有1个是在企业工作了多年的老工人，相信如果不是的确有不合适，断然不会这么说，因为人工作时间长了，毕竟对人对物对公司都会有感情。
4、工作时间方面:现在多数车间三班倒，并且是三天倒三班，员工可以说很难休息好，又加上机器检修，很多员工是连轴转，24小时不休息，三班都要来，却没有得到应有的回报，没有加班费，所以很多员工意见很大，平时工作中本身的环境就不是很好，加上这么累，工资高还可以，现在工资也不高，加上不能准时歇班，请假扣款，调休又没有人，如此恶性循环下去，更是心里不平衡，进而就会牢骚、埋怨、甚至离开。
5、信息沟通方面:很大企业高层管理者都不知道一线的任何信息，员工反映的事情也没有结果，很多工人有问题不知道找谁说，对上对下的管理都是一根线，一旦线断，就没有了公司的任何信息，很压抑，本来有些对公司很好的建议和想法因为没有说的地方，也就转为牢骚了，很多企业的老工人希望能有机会和公司的高层谈谈，说说心里话，有的员工甚至说:管理人员天天坐在办公室里出规定，有时候做的根本就和现实中的不符合，也没有很好的沟通反映机会，比较压抑!
引导语：调查报告的前言一般要根据主体部分组织材料的结构顺序来安排。今天，小编为大家整理了关于2016中国企业海线外形象调查报告范本，欢迎阅读与参考!
〖打印文章 - 下载本文〗〖唐诗三百首 - 在线字典〗 〖字号：大 中 小〗近日，《中国企业海外形象调查报告xx“一带一路”版》发布。调查显示，中国企业“走出去”前景广阔，企业海外形象总体较好，“一带一路”沿线相关国家受访民众普遍看好中国未来经济发展趋势，认为中国经济将继续保持较高增长速度，大多数受访民众认为中国经济发展将给本国经济带来好处。
国务院国资委宣传工作局局长、新闻中心主任卢卫东表示，截至xx年底，共有107家中央企业在境外设立了8515家分支机构，分布在全球150多个国家和地区。他建议中央企业在实施“一带一路”战略，积极走出去的过程中，要模范履行社会责任，努力提升质量信用品牌服务，重视、塑造和展示良好的企业海外形象。
报告显示，有超过一半的“一带一路”沿线相关国家受访者对中国企业在社会责任、公共关系、本土化、透明度和合规性方面的表现给予了认可。其中，俄罗斯、印度、印度尼西亚三个与中国经贸往来较多的周边国家受访民众对中国企业的评价最高。
中国企业形象仍有较大提升空间，调查显示有三分之一的海外受访者不清楚中国企业在本国的.表现;而在新加坡、土耳其、荷兰、意大利等国，对中国企业形象的整体认可度偏低，特别是对中国企业在环境保护、危机事件处理、知识产权保护方面的表现仍有不少质疑声音。
在“丝绸之路经济带”沿线相关国家中，俄罗斯和哈萨克斯坦对中国企业社会责任总体评价最高，分别有69.5%和65%受访者认可中国企业表现。土耳其和荷兰受访者对中国企业的社会责任表现认可度略低。
“21世纪海上丝绸之路”沿线相关国家中，印度对中国企业社会责任总体评价最高，泰国、马来西亚、印度尼西亚、埃及和意大利受访者评价相比印度略低，评价最低的是新加坡。
在中国企业社会责任各子维度中，基础设施建设获得的好评度较高，而环境保护得分相对较低。此外，受访者普遍认可中国企业在维护企业形象方面的表现，认为企业在建立长期公关机制方面仍需努力。
在针对中国企业本土化表现的调查中，“一带一路”沿线国家对中国企业在品牌本土化方面有较高的评价，但对雇佣本地员工和采购本地原材料方面评价较低。
本次调查范围为“一带一路”沿线相关国家，“丝绸之路经济带”沿线相关国家包括哈萨克斯坦、俄罗斯、沙特阿拉伯、土耳其、荷兰等，“21世纪海上丝绸之路”沿线相关国家包括泰国、新加坡、马来西亚、印度尼西亚、印度、埃及、意大利等，每个国家样本不少于100人，共计1493人。
济制度”以来，私营企业无论在数量上还是规模上都取得了飞速发展。进入新世纪，关于非公有制经济的一系列重要论述使全社会对私营经济有了一个全新的认识。“七一”讲话肯定了民营创业人员和技术人员、个体户、私营企业主等新的社会阶层中的广大人员也是有中国特色社会主义事业的建设者。这一重大理论突破，无疑使广大私营企业主备受鼓舞，私营企业的发展进入了一个新的发展时期。以下是国家工商行政管理总局公布的数字。
各项指标的绝对数量都有了较大的增长，但是，由于近两年国内需求不太旺，所以除注册资金增幅上升外，其他指标的增幅均略有下降。总体来看，两年中私营企业的发展依然呈稳步增长的态势。
本次抽样调查的数据也证实了这一点。
1.资本规模和经营状况底，被调查企业的实收资本总额中位数为250万元，比底增长了66.7%；实收资本在1000万元以上的企业比重是18.8%，比19底的11%增长了7.8个百分点。由此可见，近两年来私营企业不仅在数量上快速增长，其规模的扩大更是迅速。
由于企业规模的迅速扩大，其销售额和纳税均呈快速增长态势。值得注意的是，与年底相比，20的销售额增长了45%，而缴税额却增长了57%。这是由于近两年国家对私营企业的税收征管力度进一步加大，私营企业主的纳税意识逐步增强的缘故。由于市场竞争日益激烈，私营企业的销售利润率逐年下降，为7.9%，1999年为5%，年下降到3.6%。这是一个值得重视的信号。
2.行业和地区分布。
比较前后进行的五次私营企业调查、跨度为的主营行业变化可以看出，制造业和商业饮食业依然比重最大，分别为38.3%、21.4%。制造业基本上呈逐年递减的趋势，近年来其比重趋于稳定；商业餐饮业原来一直呈增长趋势，但最近一次调查显示，其比重下降得很快，说明有相当大一批从事该行业的私营企业由于行业竞争过于激烈而倒闭或转业。从表1-5中还可以看出，第一产业所占比重虽小，但增幅较大；从事建筑业、交通运输、科研技术的私营企业所占比重有所增加。
从表1-6中看到，绝大部分被调查企业的总部及其生产或经营场地主要集中在城镇，在农村的比例依然很小，只有10.3%和12.4%，其中，中小城市所占比重最大，基本达到了三分之一。
综上所述，私营企业的行业分布正逐步趋于合理，资本规模逐步扩大，偷税、漏税等现象逐渐减少，但企业的经营状况和效益却没有明显改善。企业的管理成本居高不下和产品的科技含量低下是目前私营企业普遍存在的问题。
(二)积极参与国有、集体企业重组、改制。
20至正是各地国有、集体企业改制的高潮，有8.0%的被调查企业回答他们已兼并或收购破产的国有企业，有13.9%的企业准备兼并或收购国有企业，有2.8%的企业已承包或租赁效益差的国有企业，有6.6%准备承包或租赁效益差的国有企业。
有25.7%的被调查企业是国营、集体改制变为私营企业的，可见私营经济参与国有企业改制数量之多。在这些企业中，以东部地区的被调查企业所占比重最大，占45.6%，中部和西部基本上平分秋色，各为26.6%和27.8%；改制以前原来是国营企业的占25.3%，原来是城镇集体企业的占41.9%，原来是农村集体企业的占32.7%；有60.6%的企业主原来是该企业的负责人，有9.8%的企业主原来是该企业的一般职工，有23.1%的企业主与该企业没有关系，是通过外部收购来的，以其他方式收购的企业主占6.5%。
(三)从业人员增加。
被调查企业2001年全年雇佣员工人数的中位数是60人，雇佣半年以上不足一年的员工人数为20人，雇佣半年以下的员工人数为2人。在全年雇佣员工中，有90.6%的企业雇佣了国有企业下岗职工，下岗职工占员工总数的20%(此处采用中位数。由于私营企业之间存在较大差距，不同企业的同一指标很多呈偏态分布，少数畸大畸小的极端数据往往使平均数值受到过大影响而失去代表性，因此在本报告中，我们除使用平均数外，也使用了中位数，即用所有数据中大小居中的数值来表示一般水平，在一些指标中同时列出平均数和中位数，两个数值的差距可以在一定程度上提示数据分布的偏斜程度。)。
西部地区的被调查企业在吸纳国有企业下岗职工方面低于一般水平，只有17%，而西部地区是国有企业下岗职工最多的地方，反差很大。从企业的规模看，实收资本在100万以下的被调查企业吸纳下岗职工的能力较强；从部分行业来看，从事商业、餐饮业、房地产和交通运输业的企业吸纳下岗职工的能力远远高于其他行业，而从事制造业和建筑业的被调查企业吸纳下岗职工比一般水平低很多，只有13%-15%，这两个行业在地区分布上并没有畸形分布。这说明，下岗职工中具有一定技术技能的愿转岗的人相对较少，建筑业用工多为农民工。
(四)向高科技产业发展。
本次抽样调查显示，被调查私营企业中高科技企业占企业总数的3.84%。与前几次调查相比，高科技企业所占比重明显加大。此外，2001年有43.6%的被调查企业对新产品、新技术、新项目的研发投入了资金，其投资金额的中位数为30万元，占2001年销售额的4.5%；有12.7%的被调查企业拥有自己的专利技术。
2001年高科技企业销售额的中位数是700万元，比整体水平高20.7%，纳税23万元，比整体水平高4.5%，税后利润41万元，比整体水平高95.2%。其资本增值率和利润增值率均高于整体水平，分别为19%和22%。
(五)参与外向型经济意愿加强。
由于中国已经成为wto的正式成员，所以本次问卷特别设置了与wto有关的问题。有46.1%的被调查企业认为“只要竞争是平等的，本企业就不怕”，有35.3%的被调查企业认为“本企业将在竞争中更好地发展”，只有5.7%的被调查企业认为入世后会对本企业不利。
在与海外合作方面，问卷中有近22%的企业已经或正在着手同海外合资合作，近30%的企业打算在今后三五年内与海外合资合作，只有6.2%的企业不准备同海外合作，另有41.9%的被调查企业没有考虑过这个问题。已向海外投资的企业投资额平均为2.73万美元，占其资本总额的3.1%。已同海外合资合作的企业最多的是制造业，其绝对数占到47.8%；相对比重大的行业主要集中在卫生体育和交通运输业；正在着手与海外合资合作的企业，相对比重较大地集中在农林牧渔和科研技术行业。从数据分析我们还看出，企业规模越大，越希望与海外进行合资合作；企业规模越小，与海外合资合作的兴趣越低。
其它图表：2001年实收资本总额分组私营企业规模比较(中位数)私营企业经营状况比较2001年高科技企业与整体水平各项指标比较。
近日，《中国企业招聘风险调查报告》正式发布,调查显示有高达80%以上的企业发生过劳动争议，99%的企业遭遇过简历造假。
据了解，此次调查由国内知名的员工雇前背景调查平台91背调发起，报告选取了北京、上海、深圳、成都等10多个城市3000多家企业为样本，分析中国企业招聘中遇到的风险，为企业做好员工入离职风险管理提供依据和参考。
调查结果显示，53.9%的企业招聘一名核心员工到岗平均需要1个月以上时间，58.6%的企业员工平均在职时间不超过3年;80%以上的`企业发生过劳动争议，发生争议的前三个原因分别是因除名、辞退和辞职、离职发生争议，因劳动报酬、加班费发生争议，因订立、履行、变更、解除和终止劳动合同发生争议;其中有20.2%的企业单笔损失在5万元以上，有3%的企业单笔损失在30万元以上。
调查发现，员工入离职管理的不规范性是产生风险最为重要的来源，无论是招聘、在职和离职均有大量企业出现因员工发生不良行为而产生风险，同时，发生不良行为的员工通过跳槽又将风险传递给了更多企业。其中，求职者面试失约、编造工作经历，夸大工作职位职责、篡改工作时间是企业在招聘过程中遇到的最多情况;离职不告而别、不办理离职手续、不全面履行工作交接义务、煽动他人离职是企业发生最多的员工离职期间的违约行为。
调研数据反映了中国企业面临的招聘风险正在急剧上升，折射了中国职场诚信问题的严峻性，需要企业在招聘过程中规范招聘流程、严格入职审查、注重合法用工。同时，加强企业间协作，构建职场失信联合惩戒机制，共同打击和防范职场失信行为也是当下社会和企业的强烈需求。
希望通过调查能够从调查中找到更好的建设人力资源的途径和策略，已期为广大的企业进行人力资源建设提出更好的建议。
二、调查的对象、内容及调查方式。
（一）调查对象：宁波xx电子有限公司。
（三）调查的方式：实地查看、交流座谈、看资料。
三、调查结果分析。
此次调查问卷分为三部分，分别针对宁波xx电子有限公司的人力资源管理自制度，共9题。发放问卷200份，调查结束后收回有效问卷196份。其中4份问卷填写不完整，被判定无效问卷。
（一）调研样本特点分析。
（二）满意度统计分析。
四、发现的问题。
（二）管理式落后，鼓励机制不完善。
（三）培训与开展时机缺乏。
五、解决的建议。
（二）建立有效的鼓励机制。
（三）要对企业职工的职业培训工作。
结语。
能过本次调查，本人感受到：企业没有发展，就不会有员工待遇的提高与个人开展。因此中小企业必须努力创造开展型的文化，切实追求企业的开展，同时要以人才为本，重视员工在企业中的价值。人力资源管理工作是现代企业管理的主要组成局部，是生产关系中劳动者的总称，是生产关系中最关键、最活泼的要素，也是现代企业管理的核心局部，是关系到企业能否在剧烈的市场大潮中立足的根本保证，是一项艰巨而复杂的工作，需要我们不断探索，大胆而稳妥地积极尝试，真正使人力资源管理发挥最大的效用，使企业实现持续快速的发展。
近日，厦门市行为科学学会、战略人力资源专家机构仝博咨询、福建省企业人力资源发展促进会等联合发布了一份《xx年福建企业人力资源管理现状调查报告》。据了解，该报告已经连续发布10届，调查范围全面覆盖了福建省各地市及各种类型、规模的企业。
应届生试用期流失超一成。
我省企业人才招聘渠道比较全面，基本能适应现代人力资源管理的要求。调查显示，网络招聘和内部推荐仍是主流渠道，92%的企业选择了网络招聘，内部推荐占到了82%，都比上年增长了3%。猎头公司和媒体广告的选择下降得比较多。
调研发现，随着移动互联网平台的迅速发展，不少企业采用线上线下的多渠道组合招聘，特别是金融、地产、it、电商等行业。而且，新的网络招聘渠道不断增加，云招聘兴起，大数据时代的到来，使得网络招聘效率提升，也具有了更高的精确度。
在人员选拔上，“问答面试”仍是我省企业在人才选拔上的最主要方式之一，面试占比虽然比上年有所下降，但仍达到了91%;“知识技能测验”占61%，继续保持较快增长，上年是57%，而xx年仅占37%;而选择心理测试的企业则持续下降，占比11%，上年是14%，xx年占到了21%。
调研同时发现，在招聘效果上，效果一般和比较有效旗鼓相当，分别占比48%和46%，而试用期流失率高依然是个突出问题。数据显示，应届毕业生试用期流失率明显高于企业员工整体流失率，超过10%，而企业员工的平均离职率随着85后员工占比增高而加大。
对薪酬很满意的只占1%。
调查显示，在“薪酬与工作业绩挂钩”上，75%的员工认同要科学设计薪酬结构和挂钩比例，认同和接受业绩对薪酬收入调节作用，还有22%的员工认为应提高现有的挂钩比例。
在薪酬的外部公平性上，62%的员工认为差不多，但也有23%的人认为偏低。课题组认为，外部公平性对员工影响巨大，是企业能否吸引和保留人才的关键。因此，企业在设计薪酬时至少要保证在关键人才或岗位上有竞争力。
此外，调查显示，在薪酬自我公平性上，很满意和很不满意的都只占1%，34%的员工较满意，49%的员工表示“一般”，比上年增长了4%，不大满意的占了13%。
业者认为，如果一个企业长期处于“一般”的状态，员工的潜力和主观能动性将受影响，很难打造一支有战斗力的团队。
不过，薪酬的自我公平是一把“双刃剑”，公平性不够会挫伤员工积极性，过度强调自我公平，则又容易吃“大锅饭”。
数据还显示，我省企业最主要的定薪方式是“由hr按工资标准制定”，占到40%，比上年提升了9%;岗位评价、个别协议占39%，下降了4%;而由公司领导临时定和由用人部门与其谈判确定的占比都是14%。
东南网3月30日讯(海峡导报记者张顺和)92%的企业选择了网络招聘、应届毕业生试用期流失率明显高于企业员工整体流失率、近半员工认为现有薪酬一般。
11月19日，由北森人才管理研究院联合亚太人才管理协会共同主办的“中国人才管理典范企业颁奖典礼暨人才管理成熟度调查报告发布会”于北京隆重召开，吸引了包括知名企业高管、行业专家学者、hr从业人士、高校代表、媒体等近千人到场。北森人才管理研究院与行业权威媒体“第一资源”联合首发的《2014-2015中国企业人才管理成熟度调查报告》，以及研究院首席专家周丹的深度解读，备受业界的高度关注。
作为中国人才管理领域的一个准确风向标，《中国企业人才管理成熟度调查报告》是国内唯一一份面向企业在职hr人员、对其所在企业的人才管理水平所做的专业调查报告，每次一经发布都会得到广泛的引用。时隔两年，北森人才管理研究院再度启动这个调查，针对中国企业的人才管理现状和趋势进行追踪并分析，帮助中国企业在人才管理上找到成功的轨迹，提升本土企业的整体管理竞争力。
本次调查面向大中华区注册企业进行调研，共获得2073名中国人力资源专业人士的积极参与，经过严格的有效性筛选，最终有1940份调查问卷结果进入数据分析阶段，其结果经专业分析形成本次报告。北森希望以此更深入地探索人才管理的奥秘，找到有效提高人才管理成熟度的密钥，使人才管理真正服务于企业经营和发展。
一、北森的四维人才管理成熟度模型。
经过长期的持续探索和研究，北森人才管理研究院从多项影响企业人才管理成功的因素中抽取出四个最重要的指标：文化、制度、技术和hr团队，构建了中国企业人才管理成熟度模型。该模型以四个指标为基础，从企业的人才战略、人才理念、人才管理制度与流程、人才管理技术应用等维度，全方位评估企业的人才管理现状。
文化——企业是否积极倡导以人为先的人才管理文化，是否将人才管理和发展作为企业文化的重要组成部分，以及员工是否感受到了企业所倡导的人本文化。
制度——企业中是否有规范的、固定的人才管理相关流程和制度来助力人才管理实践。
技术——企业是否启用专业的人才管理技术和工具来解决人才管理实践中遇到的问题，是否对专业技术持开放态度，敢于尝试。
hr团队——人力资源部门在企业内部的影响力和专业程度。
其中，文化是人力资本的基点，制度是保障，技术创新是手段，而hr团队是推手，四个方面相互支撑、互相影响，共同保障着企业整体人才管理水平的成熟度。
在文化上，大多数企业对核心人才的定义仍模糊，并局限在小范围内。而经营效果卓越的企业对关键人才定义范围更广，高层对人力资源工作参与度更高，用人部门与hr部门配合度更深;在制度上，人力资源部开始主动主导甚至驱动变革来升级人才管理;在技术上，专业化技术提升明显，卓越的企业更多使用软件来管理日常工作，更广泛使用人才评价技术，更注重量化管理;而hr团队的专业性和影响力有小幅提升，卓越企业的hr更贴近战略。
2、人才管理成熟度对人才供应的影响分析。
北森针对人才管理成熟度和人才供应情况进行了分析，发现二者呈显著正相关，即企业的人才管理成熟度越高，其人才供应情况越好;人才管理成熟度越低，人才供应情况越差。
具体来说，人才在加剧向经营效益更好的企业流动，人才门槛变得更高;敬业度不仅预测组织绩效，更促使人才供应形成正循环;快速发展的中小企业面临人才供应寒冬，大企业依然是人才聚集地;民营企业发展迅速，其人才供应远不能满足发展需要。
3、不同规模、类型、行业、地域的企业人才管理成熟度。
1000人以下的中小型企业在人才管理制度和技术上的差距明显;民营企业人才管理成熟度难以支撑其发展速度;快消行业的'成熟度水平最高，人才管理文化建设亟需被重视;长三角地区的人才管理成熟度领跑全国，珠三角人才管理成熟度的潜力最大。
三、人才管理新趋势。
通过调查研究，北森也洞察了人才管理的最新趋势：内部人才供给压力带来的挑战，促使hr开始由外而内的思考;企业越来越重视职业发展，人才吸引和保留策略更多元化;人才流失率已成为企业评估人才管理效能最重要的标准;人才评估技术使用的深度和广度将不断加强;企业对“建立外部人才储备库”的偏爱回归理性，招聘系统更受青睐;建立一体化人才管理体系已成为卓越企业的首要任务，一般的企业仍在绩效管理上补课;卓越的企业更愿意加大人才管理的投入，拉大一般企业的追赶差距。
人才管理已进入云计算时代：只有实现一体化，才能夯实内部人才供应链;只有关注人才体验，才能吸引和留住外来新鲜血液;只有用数据驱动，才能持续优化人才管理的“科学决策”。
北森认为，应对云计算时代，企业需要将人才管理技术与云技术有机融合，打通人才的选、育、用、留环节，形成一体化流程。从员工体验出发，让员工获得全职涯周期的关注，由此积累并整合人才全生命周期大数据，并以终为始，持续优化人才管理决策，构建持续的内外部人才供应链。
http:///时间:2010年07月16日11:49:00进入论坛字体设置:大中小2008年金融危机以来，众多知名企业经营困难，劳资矛盾激化。但是当失业问题成为我国强化经济刺激政策的主要“动力”时，沿海地区仍然我行我素地闹起了“民工荒”。与之相呼应的是，白领跳槽频繁的现象也成为我国城市从业者中普遍而严重的现象，遭受社会舆论严重质疑的不仅仅是这些企业，更是对这些企业家的质疑。
有调查显示，与国外企业家相比，中国企业家在“道德”方面的负面性更为突出，其集体社会形象远比国外的同行要低。而与此同时，对企业未来的焦虑、不安、对生活丧失兴趣、缺乏安全感等种种不良情绪似乎对中国企业家群体更情有独钟。
在消费领域，国人对品牌的认知，很大程度上和品牌的创始人企业家密切相关。而“三聚氰胺”事件直接引发了全行业的集体性灾难，此种情形世界罕见。事实上，中国企业家不仅面临着社会质疑的考验，企业内部危机也逐渐显山露水，已经酿成了一个个分崩离析的“杯具”。
不确定的明天。
对于造成这些现象的原因，复旦大学管理学院苏勇教授认为，这说明我们企业快速成长的阶段，或者说粗糙经营就能够获利的阶段慢慢在过去。以前在企业高速成长的时期，企业依靠非常简单的管理就能够获得可观的利润，这个阶段已经过去了。我们说竞争越来越激烈，国际上经济形势变化也很快，确实也给企业造成了一定的压力，比如说今年春节以后的招工难，都给我们敲响了警钟，这对我们的企业家经营企业提出了更高的要求。
一方面企业经营面临越来越复杂的环境，需要企业家与时俱进，但另一方面，企业家却变得越来越“脆弱”，甚至有人发出了企业家也是弱势群体的感叹。这很大程度上源于企业家自身的信心失落以及危机感的增强。
题，他不能主宰自己的命运，从这方面来说他就很难有把事业长期发展下去的动力。这就造成我们很多国有企业行为都是短期化的。”
苏勇教授认为，另一方面对他们个人而言，他们也会感觉到似乎前途不是很有希望。今天我拼死拼活做，做得好倒没什么，做的不好还会受批判，还会有各种各样的问题，而且即便我做得好，但我今天可能还会在这里做，明天不知道还能不能在这里。
员工的频繁跳槽，在团队建设方面殚精竭虑却常常效果不佳，都造成了我国企业家精神压力的重要组成部分，也成为中国企业家领导力危机的重要表现。
“民工荒”与白领跳槽现象本质上都是一脉相承的，其背后的逻辑是员工作为价值创造的主体，却难以享受到企业财富增值的成果，相应地企业家在享受着丰硕的物质成果的同时，也独享了社会的荣耀与光环，但在企业的小王国里，这些企业家却是一副招人怨恨的“暴君”形象。一些企业包括知名企业，基层员工的年流失率几乎可以达到100%，很多所谓的白领性质的工作更是如此，很多白领每年都在跳槽，能保持三年不跳槽的员工甚至不多见，曾有一家知名企业的车间主任向记者介绍，其所在的车间400名基层员工，三年的流失率不足10%，自认为足以堪称珠三角企业中的奇迹了!
一旦用过两年三年，发现员工知识结构也落后了，各方面跟不上企业发展需要了，那你走吧。这种情况下很难培养员工对企业的忠诚度。
尽管冒了巨大的离职成本和风险，但依然阻挡不了中国白领跳槽的热情。但如果认为中国白领跳槽频繁的原因仅仅是为了取得更高的薪水，似乎并未找到其本源，实际上部分跳槽者并非如此甚至截然相反，甚至减薪也要跳槽。这些白领追求的是工作的幸福感和成就感。无休止的加班，甚至吃饭都要挤出时间，晚上做梦都会梦到被老板骂的情形，这样的白领自称为“白领炮灰团”。在这种情形下，员工毫无忠诚感也就无可指摘的了!
而这一问题的更深层次问题，则是我国众多企业缺乏必要的利益分享机制，普通员工难以从企业的发展中分享必要的成果，却承担着企业低成本运作偏好下的主要风险，这种不对称的劳资问题，成为中国企业中普遍存在的状态。
由此可知，部分企业家领导力的危机，更多的是源于企业内部的机制紊乱，偏重价值创造而漠视价值分享、重视管理效率的提高而轻视员工创造性价值的发挥，这种不可持续的管理模式随着中国产业的转型升级而日渐严重。中国企业家重树领导力，必须首先正视这些问题的存在。
幸福生产力时代的使命与救赎。
“如果我的企业的员工在上班前，女员工在梳妆打扮的时候，男员工在整理领带的时候，会非常的愉快而不是愁眉苦脸地面对新的一天，那会让我很有成就感。”曾有一位民营企业家这样向苏勇教授袒露胸襟。
这是一个民营企业家的梦想，更是其内心苦恼的流露。伴随着让劳动者更有尊严，体面劳动等呼声的高涨，隐隐为我们开启了幸福生产力时代的影子。
“幸福生产力”是个国际性概念，这种生产力以人的快乐程度为指标，关注员工的可持续发展和成长性。“管理学中很早就发现了这样一条定律，开心的员工是高效率的员工。
如果一个员工每天工作时情绪低下，充满埋怨，那他的工作就会容易产生失误，劳动效率也会显著降低。”苏勇教授说。
幸福生产力时代作为一种趋势是难以阻挡的，它给中国企业和企业家提出了并不陌生却相距甚远的新课题。同时它会产生一种重要的副产品——员工忠诚度的大幅提升。而做好这一点，苏勇教授认为应需要满足以下两个条件。
第一，整个企业文化要好，让员工能够看到在这个企业里是有盼头的。整个文化的氛围要是非常好的，讲公开、公平、公正，只要你能够努力工作，是会有前途的，而不是靠和领导处关系。
第二，从高管来讲，要仔细地研究员工的需求。员工人与人是不一样的，作为高管要考虑每一个员工，目前的需求在哪一个层次？如果他们目前工资很低，希望努力提高收入，那作为领导就必须要努力提高其待遇。另外一些公司会选拔一些骨干，比如很多企业有优才计划等等，这也是能够留住骨干的措施。
伴随着中国产业转型升级的推进，员工持续发展的价值将不断被发现，我国庞大的社会需求在营造了巨大的产业机遇的同时，也给伟大的企业的诞生预留了空间。
伟大的企业和伟大的企业家总是相伴而生，中国企业家能否找到打开幸福生产力时代的钥匙，将关系到中国企业家群体的自身解放和救赎，也是新阶段中国企业家领导力重塑的重要途径。战略营销专家薛旭认为，中国企业欲成为世界名企，需要完成基础战略管理的革新，这种革新同时也是中国企业家领导力的重塑过程。
他山之石，可以攻玉。被盛赞当今世界为数极少，对世界商业形态产生重要影响的玫琳凯?艾施，其管理哲学以“满足员工需求”和“公平待人”为出发点，注重每一个人的价值，强调坚持原则和以身作则，鼓励积极参与和冒险尝试。在玫琳凯公司，公司鼓励员工分享个人生活的快乐的一点一滴，正是这种鼓励分享的做法，让员工以享受的心情投入到工作中，这种积极的情绪也影响到顾客身上，拉近了公司与顾客之间的距离，创造了不朽的营销传奇。正是这样的管理哲学，让玫琳凯本人能够走上事业的颠峰，成为商界的传奇女性!也许这便是新时期中国企业家重塑领导力的借鉴之道。
1.调查概况。
随着企业竞争升级为人才的竞争，人力资源部门的重要性日益凸显。人力资源管理成为目前职场上的明星职业，想从事人力资源管理的人越来越多，人力资源管理国家职业资格考试越来越热。随着世界经济的持续发展和科学技术的突飞猛进，人力资源管理工作已成为现代企业的重要管理工作之一，正在全球范围内得以迅速发展。国际一流公司中，人力资源管理已成为最核心的管理技术。目前人力资源管理人才已被列为我国12类紧缺人才之一。为争夺有限的人才资源，不少著名企业开出数十万年薪，公开招聘人力资源总监等。市场经济就是竞争的经济，而市场竞争，归根结底就是人才的竞争。
据调查，人力资源管理专业学生就职企业分布于金融保险业（30％）；信息产业（13.3％）；咨询服务业（16.7％）；快速消费品（16.7％）；电子技术（6.7％）；制药与生物工程（6.7％）；耐用消费品（轻工、家电、服装、纺织）10％。可见招聘企业主要集中于金融保险业、咨询服务业、快速消费品行业等热门和具发展潜力的行业，而传统产业如医疗设备、耐用消费品、电子技术、制药、生物工程等，依然没有能够表现出对人才的较大需求，这些行业人才已较为饱和，人才需求也相应不多。调查认为，在未来1到2年内，这一基本格局将不会有太大的变化。
2.报告主体。
在作职业规划以前，应该先了解一下作为一名人力资源管理专业人士必须经历的五个阶段。
起步阶段：从学校毕业后的第一个五----六年，开始慢慢了解社会及学习工作的方法，建立自己的社会关系和信誉度。大多数人在这个阶段往往雄心勃勃、非常自信(有些自负)，许多事情都在尝试阶段，薪酬水平也较低。但现实常令他们感到失望，自然也谈不上什么可以炫耀的成绩了。这个阶段应脚踏实地的学习实践知识，有意交往一些前辈（有水准的），不断总结经验教训，找出自己的优势项目，挖掘自身潜力，为今后的发展打下良好的基础。
成长阶段：第二个五----七年，这时候你已经熟悉了一个领域，有一定的专业水准，不论职位及水平都处于逐步向上提升中，薪酬水平也在逐渐提高。但同时你的机会也较多，跳槽的可能性较大，若机会把握好，将为下阶段的加速提升创造良好的平台。此阶段对于你的专业知识必须十分熟悉（属于知识大补阶段），对它的发展方向要有前瞻性，同时开始形成自己的专业人际网络，拓展自己的人脉关系网------特别指的是33岁至40岁的人士，你的人脉竞争力要十分的强劲（这是你的优势项目），只有这样才能为个人下阶段的提升打下坚实的基础。
成熟阶段：此阶段可能会持续相当长时间，这要因人而异。你的职位及专业水准达到或即将达到了你的最高点。事业基本有成，或达到了一个大家公认的较高水平（专家级）。这时你做任何事情，更多的是依靠你的经验，考虑问题所受到的牵扯较多，对薪酬的要求大大增加，相反你的求知欲正在逐步的减退。
将退休阶段：退休前的三至五年。随着薪水和地位达到个人人生最高点，就开始逐渐失去工作的愿望，并为退休后的悠闲生活考虑了。
现在的社会正处于急速转型时期，机会是非常多的，就看谁能把握住发展趋势（当然是有准备之士）。所以每个人应在自己的成长阶段努力学习，知识领域尽量宽一些，特别是人脉竞争力要强一些，最好保持自己在一些方面领先别人一步，否则快鱼总是先吃掉慢鱼。
最后从现在人力资源管理人士的发展途径看有哪几种,可供大家进一部探讨。实在地说，人力资源管理的前景是非常广阔的，职业生涯的道路也是很宽的，一个勤奋工作的人力资源管理者他受益的首先是眼界的开阔，他所接受的教育也是最新最强的管理理念和知识，很有前瞻性，其发展道路应该有以下几个方面：
1、成为知识管理总监。
2、做培训师。
走这条路的人士逐渐多了起来，但要分析成为培训师的条件，从现在市场上已做得较好的人士来看。首先，你最好是某名牌大学的硕士以上毕业生；其次，你曾在世界知名的外资企业或国有著名的企业工作过5-8年，且是高管人员(部门经理以上职位)；第三，有丰富的培训经历和相关工作业绩（给某某大企业做过培训）；第四，有良好的口才，亲和力较强；第五，在某一方面真正有自己的一套行之有效的实施办法（这就是实力，也是最重要的一点）。
3、进入公司决策层。
成为管理整个公司行政事务的副总、总监、总经理助理等高职，在中国现在这个市场方可有实施你的人力资源战略管理规划的条件，真正体现作为战略伙伴关系的地位和作用。要做到这个职位，本人要有高超的内外部平衡能力（即内部政治），但真正能达到这种水平的人，真可谓凤毛麟角。可是你若从事销售工作，同时销售业绩较好，反而可以在短时间内上升到高层主管。许多例子说明大公司的人力资源总监，往往都是先从销售做起，有了优异的成绩后，才逐步走上高级领导岗位，有业绩才是最好的证明。
4、成为管理咨询师。
自己或同朋友成立一家管理咨询公司，利用自己丰富的管理工作经验这一优势，对一些企业进行管理诊断咨询，及时发现问题，减少人为管理失误带来的损失。同时，要对各种管理案例要熟悉，特别是要有自己的一套良好的可操作的解决办法。但你若没有著名公司的相当工作背景，刚开始创业则比较困难。
人力资源管理设计了许多方面，如：招聘、绩效管理、薪资管理、人力资源测评、人力资源规划、企业文化建设、高绩效团队管理、沟通管理、时间管理等等，这些都是可以结合自己的特长、兴趣发展成为自己的专长。要成为某一行的专家就要有十年磨一剑的思想准备，须有达到这个市场前三名的志向，否则不做。
6、成为人才分析师。
这是国家近几年就要实施认可的职业资格考试，它的出现将是我国人力资源管理逐步开始走向规范化一个标志。要成为合格的人才分析师，需要有多年从事人力资源管理相当丰富的实践经验，并同各人才市场、猎头公司、著名企业的人力资源经理/总监有良好的合作关系，同时具备较高的学识水平，所以此职业进入门槛较高，但发展前景较好。
7、成为猎头。
利用自己各方面的人力资源界的关系，及对企业欲招聘人员的了解，可逐步形成某方面的专业猎头。
8、劳动争议处理专家和法规咨询专家。
由于工作关系会经常处理一些企业人事劳动纠纷，随着时间的推移，逐渐积累了处理这方面业务的实践经验，若你本人喜好研究这方面的案例，将对从事这方面的工作大有益处。当然，你必须对相关法律不仅有浓厚的兴趣，且有一定的研究，并愿在此方面发展下去。
9、转换职业。
现在许多从事hr的人士因各种原因正考虑转换职业，谋求新的发展。人力资源管理的发展状况远没有达到人们期望值，在单位里出成绩较慢，不宜显现，与其他一些行业的发展相比较有一定的滞后性。需要经过一个较长时间的发展（与市场经济的发展水平较低有关），才可能有大起色。这需要大家长期的共同努力，方能产生效果。
3.报告小结。
在人才竞争趋于全球化的今天，人力资源开发与管理的工作显得格外重要，做好人的工作已经成为赢得整个世界的前提，而对人力资源管理者的能力开发，则成为一项关乎发展整个国家伯乐人才的重要工程。人力资源管理者主要负责着企业的人力资源规划，员工招聘选拔，绩效考核，薪酬福利，培训开发，劳动关系协调等工作。判断其是否合格的标准是：懂得人力资源的专业知识，能够完成人力资源的实际管理工作，还能不断开发人力资源并且创造价值。人力资源管理是对人力资源的取得、开发、保持和利用等方面进行计划、组织、指挥和控制活动的一门学科。它是研究在组织中人与人关系的调整、人与事的配合，以充分开发人力资源、挖掘人的潜力、调动人的积极性、提高工作效率，实现组织目标的理论、方法、工具和技术。人力资源管理专业要注重培养的基本目标是：德、智、体全面发展，掌握国际、国内现代人力资源管理理论、方法，了解人力资源管理最新成就，能熟练运用计算机技术与外语，能实施现代人力资源管理运作（偏重微观），具有较强的动手能力、知识面广、适应性强的复合型现代人力资源管理人才。
摘要：随着社会的进步，我国企业在不断地发展壮大，同时许多企业对多元化经营及财务风险的影响开展研究。多元化经营是企业发展必走之路，它有许多优势，但也将带来诸多的财务风险。此文从理论、含义等多方面分析多元化经营与财务风险之间的关系，并提出了相应的策略和倡议，继而探讨多元化影响财务风险的理由，最后提出制约多元化财务风险的措施及策略。
关键词：多元化经营财务风险风险制约。
由于当今社会在市场经济方面发展越来越快，因此实现可持续性发展、走向多元化经营是必定的。国内大多数企业都积极实施多元化经营，各企业之间不但要面对本土企业的挑战，还要面对外国资本的直接战争。由于企业多元化有许多优点，也会带来诸多的财务风险，但是各企业都深知企业的发展必须拥有足够大的利润空间，这便是各大企业走向多元化经营的根本目的。
一、企业多元化经营及财务风险的基本内容。
（一）多元化经营的含义。
多元化经营，又称多样化经营。指的是企业同时生产或者经营不只局限于一种产品或行业，而实行跨产品、跨行业的经营扩张。多元化经营管理在企业发展到一定规模之后，在继续发展原产业、产品的同时，开发跟原产品不同种类的新产品，再次进军新市场。因此，这也是企业经营不只局限于一种产品或者产业，而实行跨产品、跨行业的经营扩张的模式。企业多元化经营，是企业发展多品种及多种经营的长期计划，有利于企业向前景好的新行业进行扩张，推动企业的发展。
（二）财务风险的综述。
财务风险，是指公司在财务活动过程中，企业财务经营效果不佳，无法预料或者制约，而使财务状况具有不确定性，财务风险是企业管理过程中必须面对的一个现实理由，财务风险是客观存在的，企业管理对财务风险只有采取有效措施来降低风险，而不能够完全消除风险。企业的财务风险可以分为市场风险和非市场风险，其中市场风险指的是因市场的波动导致企业受益减小，同时负债成本增加的现象；非市场风险是指市场风险以外，影响企业受益的因素，如交易对象的信用风险、交易法律合同风险、企业管理风险等。
（三）多元化经营与财务风险的关系。
企业实行多元化经营可以增加企业的利润，同时可以分散企业财务的风险。由于同时经营多种产品，某些产品因滞销而产生损失，可能会被其他产品带来的受益所抵消，因此避开了经营但是产品造成全面亏损的风险；其次由于投资大、回收期长、风险高的投资项目，可能寻找共同投资的合作单位，以实现收益共享、风险共担，因此分散投资风险，避开因企业独家承担投资风险而产生财务风险。
二、我国企业多元化经营存在的理由。
（一）财务人员缺乏风险意识。
企业只要有财务活动，必定存在风险。现实工作当中，许多企业财务管理人员意识淡薄，是企业多元化经营中普遍存在的理由。由于我国市场已经成为买方市场，企业普遍存在产品滞销现象，一些企业为了增加销量，扩大市场占有率，采用赊销方式销售产品，企业应收账款剧增。同时，由于企业在赊销过程当中对客户信用等级缺乏了解等，目盲赊销，造成应收款额失控，大量款额无法回收，因此严重的影响了企业资产的流动性以及安全性，给企业带来巨大的财务风险。
（二）财务管理决策缺乏科学依据。
目前，我国企业的财务决策普遍存在着主观决策和经验决策现象，致使决策判断错误，从而导致经营理由的出现。如：在固定资产投资决策的过程当中，由于对投资项目的可行性缺乏分析和研究，导致投资失误、失策发生，决策失误使投资项目不能带回预期收入，导致给企业带来巨大的财务风险。
（三）业务分散，竞争力弱。
我国企业目前都存在人员分配结构不合理、管理混乱的理由，并且各企业为了获取经济效益，大力建设多个子公司，而子公司往往只从自身的发展出发，在业务上呈现出多样化，这就直接导致整个企业的子公司虽然数量庞大，但是在竞争力上缺乏相对优势，并且业务相对分散，甚至各子公司为了争取业务，相互之间形成恶性竞争，导致企业缺乏合力，所以无法得到快速发展。
三、多元化经营财务风险的相关制约措施。
由于我国企业在多元化经营过程中面对着诸多的财务风险理由，所以，企业要想提高财务制约水平和制约能力，就必须采取一定的措施。
（一）提高多元化经营财务风险制约意识。
目前我国的企业普遍存在对财务风险意识不足、未形成完善的财务风险制约体系的理由，这是导致财务风险理由的主观上的理由。所以，要想对财务风险实现有效的制约，实现企业的良性发展，就必须提高企业的风险制约意识。可以在多元化经营下建立完善的财务风险制约体系。在这个方面，企业可以根据实际情况来选择合适的筹资方式，以减少财务成本，减少企业的负债，对企业的经营成本实现更好地制约，以高度的资产流动性来保证企业流动的充裕性，这样既可以有效降低财务风险，又可以防止企业经营过程出现的紧急状况。
（二）建立完善的多元化经营环境下的激励约束机制。
企业经营者在进行多元化经营决策时，可能出现道德上的理由，或者出现“逆向决策”现象，为了应对这些理由，企业可以经过实际的调查，制定一套具有实用性的激励约束机制，以提高多元化战略的成功率，最大程度地降低财务风险。
多元化战略应用于企业的经营，对其应用效果的判断不能仅从短期内给企业带来的经济效益出发，而是要关注其是否对企业的长期发展有益。制定相应的激励约束机制要能使企业收获更大的经济效益，要能增加企业的经营时间。基于这样的前提，企业经营者才会将注意力从短期效益转向长远利益之上。需要注意的是，制定的激励约束机制需要与员工的工资、年薪等具有一定联系，这样才能起到激励制约的效果。
（三）提高预测水平，合理安排筹资方式。
对企业实行多元化经营需要对企业的财务资源进行强化，所以首先就需要对未来流的水平进行提前准确地预测，这样可以向企业提供及时有效的预警信号，企业经营者根据信号可以及时采取措施预防财务风险的发生。为了实现对流水平的准确预算，企业应事先对产品数量、销售额等情况作详细的汇总处理，并以数量化的形式来反映流量、投资计划、未来收益等方面的实际情况，然后根据预算结果来对未来企业的收支情况进行预估。其次要提高流水平。在这一点上，企业可以以一项较为成熟的业务作为主业，来为企业的经营提供充足的支持。另外还可以适当发行股票，合理安排负债偿还的期限，降低财务风险，防止流出不足的现象。第三可以扩宽企业的融资和筹资渠道。通过与各类金融机构之间保持良好的沟通来保证金融信息的来源，从根本上较低财务风险的发生机率。
（四）选择适当的新业务。
要想在多元化经营环境下实现对财务风险的有效制约，适当选择新业务来提高企业竞争力是一个不错的选择。但是在选择新业务时要保证其科学性，并注意企业是否已经具备能适应其发展的足够资源。目前我国的企业在发展新业务时，普遍存在对业务的判断准确，但是后期的发展却无法收获良好的效益的理由。所以企业在进行多元化经营时，需要努力培养新业务的核心竞争力，以创新作为企业发展的灵魂，以创新能力作为提升企业核心竞争力的动力。并且企业要加大资金投入作为增强新业务研发能力的坚强后盾，同时重视学习相关的新技术和新技能，来不断提高企业的研发水平。
（五）加强业务资源整合，降低整体财务风险。
企业在实行多元化经营时，不可避开地存在财务协同，所以企业应根据实际的情况对各项业务进行适当的整合。这就对企业的财务管理模式提出了一定要求。目前我国企业的财务管理模式一般分为集权型、分权型和集权与分权结合型。通过长期的时间证明，集权型财务管理模式更有利于企业的发展，可以实现对财权的有效制约，避开重大的财务风险。集权型财务管理模式一般要求对企业资金进行集中管理，并合理整合采购、生产、销售等各个环节，最大程度地降低企业经营成本。另外，对企业其他资产进行整合也可以有效提高对资产的利用率，提高企业效益。
四、结束语。
由于企业多元化经营有许多优点，同时也会给企业带来一定财务理由，只要采取正确的措施、相应的技术和管理经验，有雄厚的资金做支持，便能够有效地降低企业面对的财务风险，提高企业的市场竞争力，使企业在激烈的市场竞争中保持良好的发展势头，从而推动企业的快速发展。
参考文献：
[1]谢加涛.企业多元化经营与财务风险制约[j].绿色财会，2011，（6）。
[2]马忠，刘宇.企业多元化经营受政府干预、企业资源的影响[j].中国软科学，2010，（1）。
[4]崔茜.多元化经营与企业经济效应相关理由的理论分析[j].东岳论丛，2010，（5）。
你知道中国企业是如何看待你所在的英国大学吗？你知道这些企业是怎么看待这些大学吗？这对你将来回国的深造会有什么样的影响呢？为了得到有效的数据，专门调查了一次，一起来看看调查的结果吧！
1.英国大学在企业家心中的地位。
首先问的是这个问题，因为总有一些人来挑衅说英国再牛的大学也不如美国，事实证明那帮人完全是白痴，在本次调查中，有百分之90以上的受访者认为，英美大学只要排名相同，就会将两者放在同一个地位上，只有不到百分之10的人认为在同样排名下，会稍微倾向于美国大学，至于什么g5连美国top30都不如的看法，更是没有一个人选这个选项。
这个问题的结果比较尴尬，除了一些留学过英国的高管之外，其他受访者对英国大学的认知度并不高，也不存在有英超球队就能提高企业对学校的认可度的情况，可能有英超球队会提高一些知名度，但与企业对学校水平的评价无关。剑桥的认知度为100%，牛津为94%，这两所还可以，剩下的学校就开始急剧下降，ic65%，lse57%，爱丁堡55%，圣安50%，到了ucl只剩下可怜的37%，其他的就更惨不忍睹了。。。。同样的情况也出现在美国大学，前几名还可以，全美top10的达特茅斯认知度同样不足百分之50，到了top20的莱斯大学，艾莫利大学，认知度不足百分之20，因此，想仅仅出国就能出人头地的想法绝对是不现实的，真正的还是要靠自己的努力。
3.中国企业在收人时最看中什么。
这一点十分明确，就是看你有没有国外工作经验，换句话说要想真正在回国时受到一些特殊待遇，除了去大牛校之外就是在本地找到一份工作并持续一段时间了，最好能有一个小的升职，别管有多小，这个时候你回国才算真正的有竞争力。由于除了你在世界知名公司工作之外，其他公司在中国企业的眼中是没有任何差异的，所以这个时候苏格兰等地的优势就体现出来了，好学校少，又有本土学校的保护政策，找到工作的机会更大一些。
第一步，看先前的职工的口碑，中国企业判定一所英国大学的好坏最看重的是以前这所大学的毕业生在本公司工作的情况，如果以前你毕业的校友在这个公司干得很好，很有潜质，那你在向这家企业投简历的时候就会比其他学校的学生有优势，相反如果你以前一个校友进了公司属于混事甚至毒害型的，那么这所大学的毕业生将永远不被这所公司接受。
第二步，如果以前这所大学的毕业生在公司工作的不好不坏，或者是没有这所大学的毕业生，企业第二步会问自己的公司的'特聘顾问，比较大的公司一般会聘任当地大学的教授作为他们的企业顾问，对公司的运营和配置提出意见。举个例子，如果你的专业是证券投资，毕业之后目标只有一个，就是去有“中国最佳债权融资行”和“中国最佳证券公司”之称的中信证券工作，那么你选offer的时候就应该去找中央财经大学的李健教授，她是中信证券的特聘董事，她对英国大学的评价就决定了中信证券对这所英国大学的评价。
第三步，如果顾问也不能确定这所大学好不好，就依靠排名来解决，很不幸就是被我们称为垃圾的times...商科主要看金融时报那个，看世界排名主要用qs。
所以我个人觉得，与其在这个时候问版友，版友们也只是凭感觉帮你参考，并不能真正说明这所学校比其他学校高明。不如花点钱，到你想就业的城市，问问当地的综合类大学的商学院和当地的财经大学的教授们，他们对这些英国大学的看法才真正决定一家企业对这些大学的看法，反正你即将花掉20多万，这点钱应该不算什么，这样才是真正对自己的未来负责任。
学校方面就是这样，其实归根结底，能不能找到好工作，靠的不是学校的庇护，个人能力是最为重要的，体现在你简历上以前干了多少东西，笔面试成绩如何，个人能力和素质不行学校再好一样找不到工作。所以这个其实看看就好，关键是要选择一个最适合自己的课程，在课程期间努力提高自己的水平，就会比别人有很大的优势的。
版权声明：此文自动收集于网络，若有来源错误或者侵犯您的合法权益，您可通过邮箱与我们取得联系，我们将及时进行处理。
本文地址：https://www.miekuo.com/fanwendaquan/gongzuobaogao/604286.html
