调查报告的撰写需要时间和精力的投入，但通过认真的研究和分析，我们可以产生有价值的报告内容。以下是相关部门对某一社会问题进行调查后的报告摘要，引起了广泛关注。
为了鼓励员工奋发向上、争创佳绩，拟实行员工工资收入与中心经营效益挂钩的激励机制，以体现市场经济多劳多得、公平合理的分配原则，达到多创效益的目标。
一.奖金的设立与标准。
1.奖金的设立，意义在于充分体现以奖励为主、扣罚为辅，共同分享成果的目的。
2.按工资管理制度的有关规定，在工资总额里划分一定的比例作为效益奖金（销售部占本人工资总额50%，其他部门占本人工资总额15%）。
3.中心根据年度、月度经营收入预测，制定当年的`经营利润预算指标，效益奖金是按实际完成指标的比例，进行提取奖励或扣罚，在规定的扣罚范围内，原则上不设奖励上限。
4.效益奖金除了与绩效挂钩外，还与个人实际出勤情况挂钩；奖金是按出勤天数、按扣罚比例计发的。
二.效益奖金的提取方式。
1.完成预算指标80%以下，发放80%效益奖金；
2.完成预算指标80%或以上，发放90%效益奖金；
3.完成预算指标90%或以上，发放100%效益奖金；
4.完成预算指标100%或以上，发放110%效益奖金；
5.完成预算指标110%或以上，发放125%效益奖金；
6.完成预算指标120%或以上，发放140%效益奖金；
7.完成预算指标130%或以上，发放160%效益奖金；
三.效益奖金的计算方法。
1.当月满出勤者按100%计算；
四.效益奖金的发放办法及规定。
1.效益奖金根据完成指标情况，按奖金80%的标准每月发放一次，其余部分每半年结算一次；如半年内累计完成预算指标90%以上，超出部分则按奖励比例发放。
2.效益奖金原则上是以半年作为计算单位，如中途辞退或离职，则按规定发放基本标准80%的效益奖金，特殊情况除外，但必须经中心总经理签批同意后，才能够按实际超出部分计发。
3.效益奖金的发放，只适用于正式的合同工，实习生、计时工不在发放的范围内。
4.效益奖金是个人收入的一部分，必须按国家有关规定缴交个人所得税。
短期奖励主要是基于在一段时期内（年度、季度、月度）的业绩状况而变动支付的薪酬。组织为什么需要短期奖励，主要基于以下因素：
1、牵引员工的行为，使其关注特定的绩效目标和结果。
2、将员工个人目标与公司目标进行有机的相结合。
3、支持企业文化和组织变革。
4、吸引和保留高绩效员工。
5、降低薪酬成本。
一般来说，设计短期奖励方案需要考虑以下因素：
短期奖励方案设计需要考虑的七因素。
短期奖励主要是基于在一段时期内（年度、季度、月度）的业绩状况而变动支付的薪酬。组织为什么需要短期奖励，主要基于以下因素：
1、牵引员工的行为，使其关注特定的绩效目标和结果。
2、将员工个人目标与公司目标进行有机的相结合。
3、支持企业文化和组织变革。
4、吸引和保留高绩效员工。
5、降低薪酬成本。
实践中，我们在设计短期奖励方案时，需要考虑以下七因素：
方案因素一、适用范围。
1、哪些人员可以参加短期奖励方案？
2、分享短期奖励方案的：高管层？中级管理层？其它员工？
3、是否需要界定出那些对公司的经营业绩有着直接影响的核心员工？
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引导语：制定奖励员工的方案，可以表扬先进，激励后进，提高员工工作积极性，本文是小编整理的员工激励机制方案模板，希望对大家有所帮助。
《上市公司股权激励管理办法(试行)》、《国有控股上市公司(境内)实施股权激励试行办法》及股权激励有关备忘录1-3号等法律法规均为上市公司设计和实施股权激励提供了相应的法律指引。
根据《全国中小企业股份转让系统业务规则(试行)》(以下简称“《业务规则》”)第4.1.6条，“挂牌公司可以实施股权激励，具体办法另行规定。”
另外，根据《业务规则》第2.6条，“申请挂牌公司在其股票挂牌前实施限制性股票或股票期权等股权激励计划且尚未行权完毕的，应当在公开转让说明书中披露股权激励计划等情况。”根据全国股转系统《常见问题解答》之“24、股权激励是否可以开展?”，“挂牌公司可以通过定向发行向公司员工进行股权激励。挂牌公司的董事、监事、高级管理人员和核心员工可以参与认购本公司定向发行的股票，也可以转让所持有的本公司股票。挂牌公司向特定对象发行股票，股东人数累计可以超过200人，但每次定向发行除公司股东之外的其他投资者合计不得超过35人。挂牌公司通过定向发行进行股权激励应当符合上述规定。
目前，挂牌后实施股权激励计划的新三板企业，其中部分企业是通过定向发行方式直接实施，部分企业是参照a股上市公司股权激励相关法规制定具体方案。
(一)直接通过定向发行方式实施
直接通过定向发行方式，意即挂牌企业直接向公司董事、监事、高级管理人员及其他核心员工等不超过35人或上述人员成立的合伙企业直接发行股份，在经过董事会决议通过、股东大会决议通过、股转公司备案、登记结算公司登记等程序后即算完成。如盛世大联(831566)、博广热能(831507)、云南文化(831239)等均采取定向发行方式。
月公告的《股权激励股票发行方案》(详见附件1)中发行价格为2元/股，而其在2015年3月完成的定向发行中发行价格为10元/股。
(二)参照a股上市公司股权激励相关法规制定具体方案
参照a股上市公司股权激励相关法规制定具体方案，意即通过限制性股票、股票期权等方式实施，并设置了相对完整的实施条款，以期达到长期激励的目的。
实施方式限制性股票、股票期权、股票增值权以股票期权为主，如：夏阳检测(831228)(附件2)、百华悦邦(831008)(附件3)，同时采取限制性股票和股票期权激励对象董事、高级管理人员、核心技术人员和其他员工。
(三)新方式 2015年5月，精冶源(831091)(详见附件4)为提高公司的经济效益水平和市场竞争能力，吸引和保持一支高素质的人才队伍，营造一个激励员工实现目标和自我管理的工作环境，并分享公司发展和成长的收益，特制定虚拟股权激励方案。
精冶源此次虚拟股权的授予范围为公司高级管理人员、中层管理人员、业务骨干以及对公司有卓越贡献的新老员工等。公司按照年度净利润和虚拟股权占比核算提取虚拟股权激励基金，激励对象根据持有的相应虚拟股权份额享有相对应的分红。
精冶源规定虚拟股权计划有效期限为三年，即2015-2017年，激励对象无偿享有公司给予一定比例的分红权，有效期满后，公司可根据实际情况决定是否继续授予激励对象该等比例的分红权。
(一)合伙企业作为载体
挂牌企业在实施股权激励时，可以选择合伙企业作为实施载体。在目前实施股权激励的挂牌企业中，分豆教育(831850)、纳晶科技(830933)、云南文化(831239)、合全药业(832159)等均以合伙企业作为股权激励计划实施载体。
员工对公司所做出的贡献，吸引与保留优秀员工，确保公司未来发展战略和经营目标的实现。因此，计划以每股8元的价格定向增发1000万股。
而定增对象为北京地归秦投资管理中心(有限合伙)及北京贤归秦投资管理中心(有限合伙)。上述两家有限合伙企业专门为分豆教育此次股权激励计划而设立，不从事任何经营活动，不做任何其他用途。
其中地归秦投资承担的激励份额为400万股，锁定期为四年，最终分豆教育评分在120—140分(含140分)的合格员工属于此激励范畴;贤归秦投资承担激励份额600万股，锁定期为两年，最终分豆教育评分140分以上的合格员工属于此激励范畴。两家有限合伙企业的.普通合伙人均由分豆教育的董事长于鹏担任。
但是分豆教育为此次股权激励的实施设置了前置条件——公司2015年销售额达到1亿元，利润总额达到4300万元。如未达到要求，股权激励方案自动终止。
(二)发行价格设置的灵活性
目前，挂牌企业设置发行价格时具有较大的灵活性，多数挂牌企业会基于公司所处行业、经营管理团队建设、公司成长性、市盈率、每股净资产、前次定增价格等多种因素最终确定发行价格。如：夏阳检测(831228)、百华悦邦(831008)等。
同时，也有个别挂牌企业采取类似a股股权激励定价方式。如凯立德(430618)(详见附件6)设计方案时即明确为“本激励计划授予的股票期权行权价格为：不低于董事会通过本激励计划前二十个交易日收盘价的平均价，即不低于35.39元/股”，国科海博(430629)设计方案时即明确为“本次发行价格为激励计划首次公告前20个交易日公司股票均价(前20个交易日的交易总额/前20个交易日的交易总量)6.57元/股的50%，即3.29元/股”。
受新三板交易制度影响，目前挂牌企业成交价格还不能实现最大程度公允，设置发行价格的灵活性也有其必然性。但如采取做市交易后，随着交投日益活跃、价格日益公允，相信采取类似a股股权激励定价方式的挂牌企业会日益增加。值得说明的是，凯立德和国科海博均采取做市交易方式。
(三)股票来源方式的多样性
不同于a股上市公司，挂牌企业既可以通过定向发行解决股票来源，也可以通过股东股权转让方式。如：
(3)易销科技(831114)：针对目前已经是公司股东的激励对象，公司允许其按照6元/股的激励价格通过对公司增资的方式增持公司股份;大股东薛俊承诺将在上述股权激励方案基础上，向合计不超过公司22位高管和核心人员以股权激励的价格(1元/股)转让不超过13.4万股。
挂牌企业在控股股东持股比例较高的情况下，可考虑采取股东股权转让方式解决股票来源。
激励机制就是企业将其远大理想转化为具体事实的连接手段。以美国加州一家历史的经营沙石、水泥及柏油的guraniterock公司为例，前，当woolpert兄弟共同出任公司总裁时，他们为公司设定了一个惊人的目标：将促使公司全力满足顾客，使其服务水准达到，甚至超过以顾客满意度而闻名全球的nordstrom百货公司。这个目标对于guraniterock这家老牌的家族企业，尤其是员工多半是在沙石场工作的武夫硬汉，客户又多是彪悍的建筑工人或建筑承包商而言，不可谓不大胆、惊人！
guraniterock公司为了实现其雄心勃勃的目标，采用了一种非常激进的“拒付费”政策。guraniterock公司在其开出的每一张发票下方都印有：不论任何原因，只要你觉得服务不满意的项目，就可以拒绝付费。你所要做的只是划掉那些不满意项目的收费额，写张便条说明问题所在，并连同发票复印件及余款支票寄还本公司即可。
“拒付费”方案的实施，对guraniterock公司产生了非常深远的正面影响。该方案如同一套警告系统，反映出顾客对于公司服务及产品品质的意见，根本不容公司有半点忽视。它迫使公司的各级经理人必须毫不留情地彻底找出问题的根源，以免一再遭到拒付。而且，该方案也向公司的全体员工和顾客严正宣示，guraniterock公司将真心重视顾客的满意度，并非只是喊喊口号而已。
当然，guraniterock公司的“拒付费”方案取得了巨大的成功。公司无论是在其市场占有率上还是在其盈利表现方面，均取得了巨大的提升。一九九二年，guraniterock公司还获得了malcolmbaldrige国家品质奖。
当然，并非每家公司都适合采用上述的“拒付费”方案。但是，每家公司都应该可以设计并实施一套与该方案类似有效的创新激励机制。这种机制一般具有以下五大特征：
能以出乎意料的方式，产生意料之中的效果。当主管为组织订立了一个雄心勃勃的目标之后，第一件事往往就是设计出一套又一套制度，这个过程称之为“整合”。可是，整合的结果往往在组织中制造出官僚体制，扼杀企业的创新活力。
为了防止官僚体制产生，激发全体成员的创造力，只有另辟蹊径，使得组织成员可以出其不意地行事，从而取得不凡的成就。以3m公司为例，公司为了实现其源源不断地制造创新产品的远景目标，于1956年就制订了一项激励机制：要求公司的科技人员花费其15%的时间，在自行选定的领域内从事研究和发明创造活动。在这一制度下，公司员工被激发的创造力为公司带来了一连串获利丰厚的创新产品，从大名鼎鼎的立可贴到反光牌照等无所不包。自从实施“15%法则”之后，3m公司的销售及盈利均增加了40多倍。
通过放权，促使组织效率的提升。成功的激励机制会从组织目标着手，实行分权管理，以促使组织效率的提升。但是这种做法往往会使传统上掌握大权者非常不快。但且看guraniterock公司的“拒付费”系统是如何运作的。系统将权力交给顾客，使guraniterock公司的主管们日子难过，但却因此把公司推向了一个更远大的目标：为了客户和公司的利益，不断地追求进步。这就是我们成功的激励机制的宗旨----“让正确的事发生”。
创新的激励机制，能对组织进行新陈代谢。很多公司都在他们的远景宣言中声称他们打算成为某一个竞争领域的领导者，却很少有人加上一句：如果公司不能达成或显然无法达到此目标，我们会在三个月内下台。问题就在于此，光靠一纸宣言，并不足以成事。组织需要的是一套能对组织进行新陈代谢，确保描绘出来的美景能变成现实的激励机制。
看看nucor公司的例子。这是一家过去30年中在美国最成功的钢铁公司。对于一家身处夕阳产业的公司来讲，该企业的远景非常特别：希望把公司建成为全球效率最高、品质最好的钢铁厂，即使身处饱受国外竞争摧残的钢铁业，也能做到员工的工作有保障，公司的发展欣欣向荣。
因此，nucor公司塑造出一个严格讲究生产力的企业文化，只要5个人就可以完成其它钢铁厂10个人的工作量，领8个人的薪水。公司的远景透过一系列挑战性的激励机制，变得诩栩如生。以下是该公司第一线工人的工资方案：
·基本时薪较同业的平均水平低25%--33%。
·员工分组工作，每组20--40个人，各组的生产力排行榜每天公布。
·以小组为单位，每周发放奖金给达到或超过生产力标准的小组。奖金额度高达基本薪的80%--200%。
·迟到五分钟者，丧失当天的奖金。
·产品出现品质事故，奖金做相应调整。
nucor公司对经理人的激励机制更具挑战性。管理阶层的薪资制度与工人很类似，只是他们的小组扩充为整个工厂或整个公司。与大多数公司不同，时机不佳的时候，nucor公司的经理人要比第一线的工人吃更多的苦头。工人的薪资减少25%，工厂经理的薪资减少40%。
留住正确的人。很多企业都喊出：“人是企业中最重要的资产”。其实，训练所有的员工都能分享公司的核心价值观，还不算是挑战。真正的挑战在于找到那些已经具有企业核心价值观的人，以及创造出一套强化这些核心价值的创新激励机制。
从上述nucor公司的事例中可以看出，nucor公司并未试图使懒人变得具有生产力。其激励机制的精髓在于，在企业中创造出高绩效的环境，使得员工天生的敬业精神更加发扬光大，而使得想不劳而获者，无从藏身。即使管理人不想解雇那些生产力不佳的工人，工人们自己也会动手。
激励机制的实施应有持久性。激励机制与激励事件不同，激励机制需要有持久性。到公司外面去开振奋人心的会议、迫在眉睫的危机，这些都是激励事件。有些还颇为奏效，但不能产生象激励机制那样持久的效果。激励机制的目标是要能够持续运作，可以维持数，就象3m公司的15%法则。
企业在着手进行激励机制的创新时，以下几个原则应妥为遵循：
首先，企业中创新激励机制的建立，不是简单的一项新制度的增加，而是一个新旧制度的调整。
以惠普公司（hp）电路部门的改革为例，该部门为了实现其使部门成为一个员工热爱工作，不断改进创新的工作场所这一目标，进行过多种计划和方案的尝试。每一次的效果都只是短期的，激起的只是一刹那的火花与兴奋。后来主管想到，我们该取消那些政策？该部门自成立以来，几乎就是靠公司内部的独家生意舒舒服服地过日子。如果惠普的其他部门可以向外界采购的话，电路部门就再也不能象现在这样高枕无忧了。最后，主管们决定取消公司内购的规定，引进竞争。从此电路部门的环境焕然一新，四处充满活力。
第二，激励机制要创造，不要抄袭。
经理人可以参照其它组织的做法，寻求灵感。但是，最好的激励机制就算不是全盘创新，至少也是针对某一独特情形的特别改编。因此，它是一个组织中全体成员的参与与创造的过程。虽然有些机制需要借重高级主管的意见，但更多创新的机制并非由最高管理阶层所创造。
第三，要允许您的机制不断进化。
一个创新机制在实际的运用当中，可能会产生各种意想不到的负面效果而需加以修正。即使是一开始就运作得很完美，也需不断地加以改进。再以3m公司的“15%法则”为例，60年代3m公司实行“15%法则”，使得科学家可以自由运用其15%的时间。80年代，“15%法则”扩充到科学家以外的员工，例如制造和行销的创新上。到了90年代，3m公司的主管担心使用此机制的人变少，专门组织了一个专案小组重新改造“15%法则”。
最后，建立全套完整的组合。
只采用一套激励机制固然不错，但是几种机制互相强化，形成组合则更好。
企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性保持和发扬到最佳状态。建立以人为本的激励机制，才能使其在企业的生存和发展中发挥巨大的作用。具体请看小编收集如下文!
激励来源于需要。作为企业的经营者首先应该了解员工除了薪酬和福利待遇等最基本的需要之外还存在着如安全的需要、归属的需要、社会的需要、自我价值实现的需要等多方面的需求。物质需要仅仅是员工基本需要的一个方面。实际上员工的需要是多种多样的，不同的人有不同的需要，员工共同的需要就是企业的需要。人们有了需求才会有动力，当然员工的需求必须是他经过努力后才能达到的，这样才能起到激励的作用。因此，建立合理有效的激励机制，就必须根据员工的需要对激励的目标和方法进行具体的研究，采取多方面的激励途径和方法与之相适应，在“以人为本”的员工管理模式基础上建立企业的激励机制。
一般来说，根据需求的不同，可将激励分为四大类;成就激励、能力激励、环境激励和物质激励。
(一)成就激励
近代著名管理学家麦克利兰明确的将人在基本需求(生理一安全)之上的部分分为社会交往——权力欲望——成就欲望等三个不同的层次。在人的需求层次中，成就需要是人的一个相对较多的需求层次。成就激励的基本出发点是随着社会的发展、人们的生活水平逐渐提高，越来越多的人在选择工作时不仅仅是为了生存，更多的是为了获得一种成就感，从实际意义上来说，成就激励是员工激励中一类非常重要的内容。成就激励依据它作用的不同，又可分为组织激励、榜样激励、荣誉激励、绩效激励、目标激励和理想激励六个方面。
(二)能力激励
在满足人的需求时，不可能每一个层次的需求都全部得到满足，只要满足其部分需要，作为人的个体就会转向追求其他方面的需要。因此，企业经营者要通过培训激励和工作内容激励等手段不断提升员工的个人能力，从而在进一步以激励的方式满足员工希望生活更加美好的新的需求的同时满足企业发展的需要。比如，培训激励是对青年员工较有成效的一种激励方式，通过培训，可以提高员工实际目标的能力，为其承担更大的责任、更高挑战性的工作以及提升到更重要的.岗位创造条件。目前，在许多大公司中，培训已成为一种正式奖励，以及激励员工通过不断的提高自身能力提高和改进工作品质的一种方式。 又如，工作内容激励。企业经营应采取灵活的派工方式，让员工干其最喜欢的工作或由员工自主选择自己的工作，通过这种方式安排的工作，不仅可以大大提高工作效率，而且会产生很好的激励作用，但这种方式需要经营者必须了解员工的工作兴趣和各自的特长，并具备良好的工作掌握能力，只有这样才能保证工作内容激励能够发挥应有的作用。
(三)环境激励
倡导以人为本的激励机制必须多方了解员工的需要，包括员工对工作环境的需求。环境包括企业文化环境和客观工作环境两个范畴。满足员工的环境方面的需求，一是政策环境与企业文化激励。公司的政策环境与企业文化息息相关，企业应力求建立一种重视人力资源，把职工当作“社会人”、“决策人”甚至是“自己人”，最大限度地发挥员工的潜力，调动他们的积极性、主动性和创造性的文化氛围，并在这样的企业文化的大环境下确立本企业的政策环境。二是客观环境激励。员工的客观环境是指员工的工作环境、办公设备、环境卫生等方面。为员工创造一个优美、安静和舒适的客观环境能大大地提高员工的工作效率。
(四)物质激励
物质激励是最普通的和最为人熟知的一种激励方式，它主要包括薪酬、福利待遇等方面，是一种基本的激励手段。物质激励决定着员工基本需要的满足程度，并进而影响到其社会地位、社会交往、自我实现等高层次需要的满足。因此，企业经营者应在以人为本的激励机制中针对物质激励进行重点的研究。以往传统的简单涨工资、发奖金的方式由于不能明晰激励理论中的激励和保证作用，因而成效并不显著，很多企业已经摒弃了这些作法，取而代之以崭新的体现以人为本的管理思想的激励方式。如：现金期权制的激励，这种激励方式是以科学合理的考核指标为基础，承诺经营者在指标达成后给以一定方式的现金奖励，但奖励是分期或延期兑现。这种激励方式往往和年薪制或者风险抵押等相结合，采用“传统支薪制+支付方式创新”的模式，使以往的短期激励变成长期激励，不仅可以使员工长期保持良好的工作热情，而且可以避免工作中的短期行为。员工持股制的方式可以使全体员工共同成为企业的所有者并参与企业的经营、管理和利润分配，具有典型的合作经济的性质。这种激励方式由于满足了员工的多方面的需求，因此可以产生巨大的激励作用。其他的针对企业经营者的激励方式还有利润分享制、经营者持股、年薪制等。
论文摘要：全球化的市场竞争，使采用员工激励机制提高企业核心竞争力已成为当今我国企业的必要选择。但广东中小企业现行激励机制不健全、不完善，不能使员工充分地发挥工作的积极性和创造性。本文认为，广东中小企业必须根据企业的实际情况，运用多种激励机制，激发员工的工作热情，提高企业的效率，增强企业的综合竞争力。
改革开放20多年以来，以非公有制企业为主体的广东省中小企业迅猛发展。根据省中小企业局改革发展处《2005年广东省成长型中小工业企业评价研究》统计数据，截至2004年底，广东省规模以上中小工业企业25769家，占全省规模以上工业企业户数的99．28％；资产合计达16969亿元，占全省规模以上工业企业总资产的77．85％。2004年，广东省规模以上中小工业企业创造的工业总产值达18847亿元，工业增加值5017亿元，实现销售收入18753亿元，利润850．88亿元，上缴利税1439．8亿元，分别占全省规模以上工业企业的70．50％、70．80％、70．26％、66．77％和69．33％，并为社会提供了710．87万个劳动就业岗位，反映了广东中小企业已成为社会主义市场经济最具活力的重要组成部分，突出表现了中小企业在广东全面建设小康社会进程中的地位和作用。然而，广东中小企业正面临着人才缺乏、人才流失等用人难的问题，缺乏合格和优秀的人才日益成为阻碍中小企业经济发展的瓶颈。广东中小企业也意识到人才对企业发展的重要性，也着手采取了一些激励措施，但收效不大。究其原因，笔者认为主要是中小企业内部的激励机制不健全、不完善。因此，必须构建完善的激励机制。
所谓激励，就是创设满足员工各种需要的条件，激发职工工作动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。激励这个概念用于管理，是用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力工作，完成组织的任务。激励机制，是指组织系统中激励主体通过激励因素或激励手段与激励客体之间相互作用关系的总和，也是企业激励内在关系结构、运行方式和发展演变规律的总和。企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在满足自身的需要的同时实现组织目标。通过激励机制的运作，一方面把本企业的优秀人才留住，并将有才能的企业所需要的人才吸引过来，发挥工作的积极性和创造性，从而大大提高工作绩效。因此，激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。如何运用好激励机制，在工作上调动员工的积极性，激发全体员工的创造力，是开发人力资源的最高层次目标，也是所有企业面临的一个十分重要的问题。
从20世纪二三十年代开始，从事激励研究的学者和企业的经营者，就非常关注激励问题的研究，并提出了许多激励理论，其中影响较大的主要有需要层次论、双因素理论、期望理论及公平理论。
需要层次理论美国心理学家马斯洛在1943年出版的《动机激发论》中提出了“需要层次理论”。该理论认为，人有各种需求，从物质到精神、由低级到高级，可分五个层次，即生理需要、安全需要、社会交往的需要、尊重需要和自我实现的需要。其中最高层次的需要是自我实现的需要。每个人都希望自己被他人重视，希望得到社会、他人的承认，而这种承认就是一种自我价值得以实现的标志。人的价值既包括社会对个人的尊重和满足，又包括个人对社会的责任和贡献。
双因素理论该理论是美国心理学家赫茨伯格于1959年提出来的。赫茨伯格认为，影响人们工作积极性的因素有两类：第一类是来自工作环境的因素，也称为保健因素。当这些因素有缺陷或不具备时，会引起员工的不满，而改善这些因素，只能消除不满，并不能起激励作用。它包括薪金、工作中的人际关系、地位、职业保障等。第二类是来自工作本身的因素，也称为激励因素。这类因素的改善，能够激励员工的积极性和热情。它包括职业前途、责任感、受到器重、晋级、工作成就等。
期望理论该理论由美国心理学家佛隆在1964年出版的《工作与激励》一书中提出的。佛隆认为，每个人所追求的目标的大小及期望值的高低直接影响其工作积极性。期望值是指对某种激励效能的预测，目标价值是指激励效果对本人的价值。期望理论的公式为：激励力量=目标价值×期望值。
公平理论该理论由美国心理学家亚当斯于1965年提出。公平理论认为，人的工作动机不仅受其所得的绝对报酬的影响，而且受到相对报酬的影响，即人们总是不自觉地把自己付出的劳动所得的报酬与他人付出的劳动所得的报酬相比较，还把自己现在付出的劳动所得的报酬与自己过去的劳动所得的报酬进行个人历史的比较。如果两者相符合就有公平感，反之则产生不公平感。
广东中小企业员工激励机制是很不完善的。其存在的问题主要表现在以下四个方面：
(一)注重物质激励。忽视精神激励。
物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。精神激励即内在激励，是指精神方面的无形激励，包括工作上的成就感，自我价值的实现等等。物质激励是目前广东中小企业常见的一种激励模式。根据广东省中小企业局2005年9月在全省开展民营企业人才状况问卷调查，在问卷列出的造成人才缺乏的七种原因中，认为难以提供较高的薪酬和福利是人才缺乏主要原因的企业最多，为32．27％；在问卷列出的解决人才缺乏的四项措施中，有46．29％的企业曾采取提高薪酬和福利的办法来解决；至于员工自动离职的原因，认为是工资收入低的企业最多。(《广东省民营企业人才状况问卷调查报告》。(文章来源：广东省中小企业服务网)。可见，广东大多数中小企业认为，只有物质奖励才能留住人才和调动职工的积极性。但是忽视了精神激励对员工的激励作用，在一定程度上压抑了员工的积极性，产生激励与需要的错位。
(二)注重直接的物质激励。忽视间接的物质激励。
广东许多中小企业在进行物质激励过程中，只重视用金钱的形式表现出来的直接的物质激励，忽视间接的物质激励，如福利、保险、培训等。广东中小企业在劳动者的社会福利、保障体系的建立相当不完善，有些甚至是空白。许多企业主不帮员工购买社保，能逃则逃，应付了事；有的企业采取少报、瞒报外来工数量，以便少购买社保，或利用年检突击参加保险等。据有关方面调查，目前，我国城镇养老保险的覆盖率约为80％，其中，国有企业已达96％，城镇集体企业为53％，其他经济类型的企业只有约32％。大多数私营中小企业、外资企业都未参加社会保险。少数中小企业主只顾自身利益和短期利益，而没有考虑员工的利益和企业的长远发展，使企业员工缺乏安全感，造成企业人才流失，使企业的发展受到阻碍。
(三)激励的方式和手段单一。缺乏针对性的激励措施。
正激励就是对员工的符合组织目标的期望行为进行奖励。负激励就是对员工违背组织目的的行为进行惩罚。正激励能使人产生积极的情绪；而负激励具有一定的消极作用，容易产生挫折心理和挫折行为。因此，在管理中应该以正激励为主，负激励为辅。而广东中小企业在正负激励的应用中，虽然也运用正激励的手段，但更加注重负激励。如企业管理者违背法律法规，制定详细的各种管理条例以约束员工的行为，表面来看是管理的“规范化”，但这样会使员工产生消极情绪，缺乏对企业的归属感和安全感，逐步丧失真正自我思考与创造的能力。过多的负激励还使员工容易产生挫折感和对立情绪，最终难以通过不断的自我激励来激发更多正面的行为。
(一)物质激励和精神激励相结合。
物质激励与精神激励作为激励的两种不同类型，是相辅相成、缺一不可的。物质激励主要是付给劳动者的薪酬，薪酬可以满足员工的物质需要和成就需要，调动员工的劳动热情。为了使物质激励起到更好的激励作用，应该注意以下两个方面：一是设计公平合理的薪酬体系。员工认为薪酬分配是公平的，才可能使薪酬发挥激励作用。二是设计对外具有竞争性的薪酬，吸引和留住优秀人才。精神激励就是满足人的较高层次需要即社交、自尊和自我实现需要。精神激励对于层次比较高的人的作用更加明显。对于这一群体要有针对性地给予适当的精神激励，以此产生积极的效果。
福利反映了企业对员工的长期承诺，建立一个深得人心的福利制度，比高薪更能有效地激励员工。企业给员工完善的福利保障，一方面可以满足员工的安全需要，使员工无后顾之忧，不仅可以提高员工的士气，还能够使员工全身心地投入工作。另一方面可以增强员工之间的凝聚力，有利于公司留住现有的优秀人才，同时也会吸引其他企业的高层优秀人才。很多中小企业正处于创业之初，抗风险能力弱，更需要完善的福利保障计划来稳定现有员工队伍与吸引人才。
(三)激励要因人而异，因需要而异。
管理者要考虑员工不同层次的需要，并为每一层次的需要设计相应的激励措施。对经济基础较差，教育程度较低的普通员工，先以物质激励为主，精神激励为辅，逐渐引导他们追求高层次的需要，使精神激励占据主导地位。对高学历、高素质的员工而言，由于他们的需求呈现出多样化和高层化，他们不仅追求物质上的满足，而且也追求精神上的满足，所以对他们的激励主要在于激发其高层次动机，如工作上的成就感、职业生涯的发展、自我价值的实现等激励。
(四)坚持以奖励为主。以惩罚为辅的激励原则。
奖励和惩罚是规范人们行为的两种手段，是对员工进行激励的两种最基本的方式。在实际工作中，只有做到奖功罚过、奖优罚劣、奖勤罚懒，才能真正调动起员工的工作热情。但是，惩罚具有负作用，员工受到惩罚后不可避免地产生挫折心理，影响其工作积极性，处理不当的话可能会导致员工出现严重的挫折心理和挫折行为，激化企业内部矛盾，无法达到调动员工积极性的目的。因此，在激励过程中，应该多采用奖励的方式，调动员工的积极情绪，少采用惩罚的方式，以减少员工的消极情绪，坚持以正激励为主，负激励为辅。
(五)关注员工成长激励。
成长激励就是重视员工的个体成长和职业生涯设计，给员工成长、发展、晋升的机会。成长激励对企业知识型员工有重要的意义。首先是工作激励，企业要使工作内容丰富化和扩大化，并创造良好的工作环境，使工作本身更有挑战性，给职工一种自我实现感。其次是培训激励，广东中小企业要最大程度地满足企业员工在各自不同发展阶段内各自不同的培训需求，有针对性地进行培训，提高他们的技能，提高企业的工作效率。三是帮助员工设定职业生涯目标，使个人的职业发展与企业的发展相匹配，强化员工对企业的归属感和忠诚度。并使员工的个人发展与企业的可持续发展得到最佳的结合，与企业结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系，使员工个人目标与企业目标一致，共同成长。
(六)注重情感激励。
情感因素具有极大的激励作用，是人的行为最直接的一种激励因素。因此，管理者要善于运用情感激励，真正关心、体贴、尊重、爱护员工，多从员工的角度来想问题，理解他们的需要；培养员工的团结合作精神，增强他们对本企业的归属感及对企业的凝聚力和向心力。情感激励应该从以下几个方面努力：一是关心员工，为他们排忧解难。二是要注意经常与员工沟通。三是在企业内部建立良好的人际关系，加强企业的内聚力，使员工心情舒畅，努力工作，使企业成为团结战斗的集体，形成团体优势，有效地实现管理目标。
(七)。
企业文化。
激励。
企业文化。
是企业在经营活动中所创造的具有本企业特色并为企业全体员工所认同的群体意识和行为规范、环境形象、服务等。企业文化能够满足员工的精神需要，调动员工的精神力量，使他们产生归属感、自尊感和成就感，从而充分发挥他们的巨大潜力。如果一个企业拥有良好的企业文化，那么它内部的工作环境就比较和谐，员工的人际关系就比较融洽，员工能以积极的心态投人工作，产生良好的工作效果。同时，在良好的企业文化氛围内，员工的贡献能够得到及时的肯定赞赏和奖励，从而使员工追求成长、发展和实现自我价值的需要容易得到满足，产生荣誉感和责任心，使他们的热情、积极性、创造性得以充分发挥，产生极大的激励效果。因此，广东中小企业要在企业竞争中取胜，要真正调动人的积极性，就必须创立自己的企业文化。对员工来说，优良的企业文化实质上是一种内在激励，它能够发挥其他激励手段所起不到的激励作用。
湘村发现管理有限公司副总经理范智伟如何杜绝员工迟到早退，让他们在生意繁忙时能主动加班?我在这方面也动了不少脑筋。现在我们店里实行了一项新制度：高额全勤奖。我先将员工的基本工资由每月的1500元降低到1200元，再将全勤奖由每月50元涨到400元。厨房员工全勤按照28天计算，前厅员工按照27天计算，如果员工有迟到、早退或请假的情况，那么他当月就拿不到这400元的全勤奖。400元对于基层员工来说并不是个小数目，所以员工为了保住这笔收入，再也不会找各种理由迟到早退了，而酒店每月只需多付给每名员工50元。
1张服务卡=10元钱。
分享人天天渔港餐厅执行总经理钱江军。
说到留人问题，我深有感触，我曾在一个月内收到过十多封辞职信，逼得我没办法，半夜出去贴招工广告。起初，我们是通过加工资来安抚、留住员工，可人人都有攀比心理，今天刚为前厅加了薪，第二天厨房就有意见，也要求加薪。久而久之，就会养成一种坏风气：员工用辞职的方法来“要挟”管理层为他们无休止地涨工资。作为管理者，我并不怕员工收入高，加薪不是问题，关键在于凭什么加薪。为了让员工的工资拿得“有据可依”，杜绝员工随意要求加薪的情况，我取消了前厅员工的底薪，推行“服务卡绩效工资制”。即：实际工资=绩效工资+开瓶费+全勤奖。绩效工资：客人落座后，服务员会递上两张服务卡，就餐结束后，客人将服务卡按照就餐的满意度返还给服务员，如：非常满意，则返还两张;服务一般，则返还一张;不满意，则一张都不返还。每天收餐后，服务员将自己当天收到的服务卡上交给专人统计，总数填写在办公室外的公示表上，月底计算每个人当月得到服务卡的数量，按照每张卡10元折算成相应的金额，这就是该员工当月的绩效工资。实行这个制度之后，前厅工资的发放有据可依了，也不会有员工为了涨工资的事情而辞职，更重要的是：员工一改往日懈怠的工作态度，客人进门都会主动迎上去。
问：取消底薪会不会使员工因为工资不稳定而流失?钱江军回复：表面上看来我们的员工收入不稳定，容易造成人员流失，但实际上，酒店推行这个工资制度之后，员工的流动量大大减少了，现在每个月离职的员工平均只有二三人。而前厅员工的工资，最多可以拿到20xx元以上，平均工资也有1700元。只要我们保证出品质量、服务员能积极主动地工作，酒店的生意会越来越好，他们的工资自然越来越高。现在酒店的员工觉得这样的工资计算形式非常公平，只要努力工作就能拥有很好的收入，所以大家的工作热情都很高涨。
李建辉：如果顾客喝醉了，就餐结束后忘记将服务卡还给服务员怎么办?钱江军回复：服务员在顾客就餐结束准备买单时，会向顾客询问就餐情况，并请顾客根据就餐的满意度返还服务卡，这样就不会出现因顾客忘记还卡而造成服务员损失服务费的情况了。李建辉：每张卡=10元钱，如何保证服务员不会为了多赚服务费私自将卡扣留，不交给顾客呢?钱江军回复：每天的就餐时间，都会有领班、前厅经理和包房经理在大厅和包间巡视、监督，以保证服务员能够按照规定将服务卡交给客人。
不再害怕执行难。
分享人农门阵餐饮(连锁)管理有限公司副总经理丁海华。
定制度不难，难在执行，我们酒店的解决方法是：让员工参与制度的制定。首先，管理层参照其它酒店行之有效的管理制度制定出大体框架，然后发放给员工，让员工将自己认为无法做到的条款去掉，再添加一些根据自身情况制定的条款，公司将这些添加的制度汇总、整合，拿到员工大会上公布，让员工逐条举手表决，通过率在2/3以上的`条款予以保留。保留下来的制度在酒店有一个月的试运行期，在运行期间根据实际执行情况予以调整。调整后的制度作为最终版本公布上墙。这样做的好处有三个：
是员工参与制度增删，他们就要用心体会每条制度的内容和可行性，才能判断出这条制度制定后，自己是否能够遵守，是否适合在酒店推行，这是一个很好的自我培训过程。
是提高执行制度的自觉性：制度是我自己制定的，我当然有义务将其执行好。
是能够让员工有主人翁意识，当店里来了新员工之后，那些参与制定制度的老员工会主动为新员工讲解酒店每条制度的制定原因和执行方法，比酒店统一培训的效果更好。
农门阵餐厅服务员付志银：我来酒店后参与过“仪容仪表”和“员工餐”制度的制定，对于我们员工来说，自己制定的制度就像是量体裁衣，符合酒店的实际情况，我们执行起来也很顺畅，再说了，制度是我们制定的，如果违反，自己都不好意思，所以现在几乎看不到因为违反制度而被扣罚的情况了。举一个最简单的例子，以前我们这些前厅的服务员经常因为着装不整齐而被批评，后来酒店让我们自己制定着装制度，大家一起讨论，将繁复的领巾、员工牌都去掉，改穿简洁利落的制服，每人佩戴一个微笑标牌，这样更显得整齐划一。我们还主动提出上班要化一点淡妆，不但自己心情好，顾客看到我们精神饱满的样子也会觉得舒服。另外，制定制度对我们来说也是件非常有趣的事，大家下班之后聚在一起，畅所欲言，商量该用什么样的制度管理自己，真正有种“做酒店主人”的感觉。
问：让员工自己定制度，他们会不会将制度定得非常宽松?这样的制度还有意义吗?丁海华回复：我们让员工自己制定制度，他们都非常珍惜这个机会，在制定每条制度的时候都经过充分考量，都有一定的约束力，虽然有些会略微宽松，但并不会对酒店的运行造成不良影响。其次，这也是一个制度形成的过程。制度刚刚成形之时，有些条款略微宽松，可以让员工迅速接受这些制度，当所有的员工都适应了新制度、能够很好地遵守时，我们再通过员工大会举手表决，将制度适当紧缩，这样一步步加大力度，既能让员工轻松地接受，又能达到管理者制定制度所要达到的目标。
20xx年2月份我们酒店成立了一个员工管委会，管委会的7名成员都是员工们自己通过投票选出的“贴心人”，他们分别担任会长、副会长、卫生委员、安全委员、成本控制委员、文化学习委员、文娱委员。我们管委会有一个“家人基金”，由专人负责管理，为了保证公正性，每笔支出都需要经过店长签字同意。基金的来源有：酒店卖废品得来的钱、开瓶费总金额的20%和菜金提成总金额的20%。这个基金里的钱主要有三项用途：
1、为员工举办活动。
2、为员工们添置医药箱。
3、组建员工图书室，购入大量励志书籍及小说。
管委会的职能有三个方面：
一是帮助职工解决工作、生活中遇到的困难。例如：总公司一名员工的父亲得了重病，急需o型血。管委会得知后，号召大家到医院为老人献血，员工们都积极响应，几乎所有血型相符的员工都来报名参加。
二是帮助管理层收集员工的意见或建议。过去管理层很难听到一线员工的真实想法，因为员工会碍于上级的威严而不敢提出，造成很多问题无法得到及时解决。而管委会的成员都是基层员工，大家可以放心大胆地将自己的想法告诉他们，再由会长将收集上来的意见整理登记，并及时通过电子邮件的形式发送给店长。例如：一次有个包厢的客人跑单，经理调查后认为，顾客跑单是因为包厢服务员离岗时没有交接妥当，于是让她承担了该单消费的四百多元。这名服务员一个月的工资只有一千多元，她觉得处罚过重，于是将心中的委屈告诉了管委会，经过管委会的协调，最终只按照成本价对她进行了扣罚。
三是对新员工进行企业文化的培训和组织员工的娱乐活动，给员工以家的温暖。例如：每个月组织一次员工生日会，大家一起聚餐，并为当月过生日的员工送上礼物。
股份制。
让员工不想跳槽分享人龚得包(连锁)餐厅董事长龚劲龙我们店的规模不是很大，五家分店的面积都在300到500平方米之间，在人员配置上，无法像大店那样齐全，所以要求我们酒店的管理者都是全能型人才。其中大一点的店就是前厅经理兼店长，小一点的店就取消前厅经理这个岗位，由厨师长兼店长，这样一来，如何留住这些管理人才就是餐厅顺利经营下去的关键。我采用的方法是股份制。
股份分配比例：每个店除了我占有60%的绝对股权外，剩下的40%都分给员工和想要投资的老顾客。老顾客的股份加在一起不能高过20%，店长的股份最多占10%，剩下的股份则分配给普通员工。
参股形式：
1、店长：现在我每开一家新店，都从其它几家店表现优秀的员工中选拔新店的店长，如果这个选拔出来的店长没有股份，我会给他5%的干股，日后他还可以继续购买店里的股份。
2、普通员工：只要在酒店工作满三年且表现良好，都有资格申请入股，入股方式是购买股份。每股的价钱，按照员工所在店面的投资总额进行折算。分红形式：入股之后，盈利单店每个季度分红一次，如果该店处于赔钱阶段，入股员工不需要为此承担任何经济损失;如果员工离开酒店，他手上的股份只能转让给我。
我的这几家分店，从表面上看，店长都是店里的大股东，大家各自为政，貌似是一盘散沙。但实际上，各个店分配下去的股份就像是一张蜘蛛网，老板就像是织出这张网的蜘蛛，始终处于中心位置，掌握着绝对股权，股份就像是蜘蛛丝，将各店的店长和持股的员工牢牢地粘在这张大网上，使他们不会轻易地辞职。
龚得包餐厅紫薇店出品总监李自武：
我从20xx年龚得包第一家店开业时就跟在龚总身边了，当时我还是一个打荷的小工。20xx年龚总筹备龚得包的第一家分店，号召大家入股，那时我已经做到了店里的炒锅师傅，拥有5年的工龄，符合入股的条件，所以我以八万多元的价格购买了紫薇店10%的股份，直到现在，每次筹备新店我都会考虑入股。在龚得包工作了这么久，我从来都没有想过去更大的酒店发展，不仅是因为每个季度数额可观的分红，更是因为，入股之后我就真正成为酒店的一份子，每天上班不再是单纯为老板打工，让我有了一种为自己干事业的感觉，这种感觉使得我每天上班都充满了干劲。这种制度的实施，也使得酒店在管理上更加轻松，大家都知道我是从小工开始，一点点做到了店里的股东，有了我这样活生生的例子，大家工作起来都很认真，每次我找店里的小工谈心，问到他们对未来的打算时，他们都会告诉我，他们要努力攒钱，成为店里的股东。所以现在我们厨房的人员基本上是零流失。
招湘西妹子。
此次考察过程中，团员们纷纷被新乌龙山寨服务员工作时饱满的热情和惊人的执行力所震撼，问其原因，彭总监说：“我们做特色酒店，招特色人才”。传菜员工多是湘西来的阿姨新乌龙山寨董事长张佳女士为考察团献上一支富有湘西风情的舞蹈。
分享人新乌龙山寨出品总监彭爱民。
新乌龙山寨主打湘西特色，所以我们招的服务员全是土生土长的湘西人。其它酒店的服务员多数是年轻漂亮的小姑娘，我们酒店的服务员有一半都是大妈，她们身穿湘西的民族服装，看起来非常有民族风情。与普通服务员相比，湘西服务员的优点很多：
优点1：唱着山歌快乐工作。湘西人能歌善舞，顾客进门唱《迎客歌》，客人就餐完毕唱《送客歌》，而且还会根据场景即兴发挥，不忙的时候服务员间互相对歌，这些山歌曲调快乐婉转，有很好的减压效果，使她们在工作中能时刻保持快乐的心情。
优点2：工作勤快不计较工资。湘西地区经济相对落后，这些湘西来的服务员非常吃苦耐劳，我们开出的工资虽然处于中等水平，但比她们在家务农的收入要高很多，所以她们对这份工作非常珍惜，不会像其它酒店的员工那样干起活来挑肥拣瘦。
优点3：不怕人员流失。员工每天上班可以唱山歌，同事都是老乡，她们上班说普通话，下班就用家乡话交流，使员工感觉如同在家中一样亲切。这样的工作环境在长沙是独一无二的，员工们来到酒店之后都不愿意离开，所以我们并不担心她们会跳槽。
煤矿企业劳动组织主要是矿井井下作业的劳动组织。而煤矿工人的工作环境、工作过程、工作动机等都有着和其他行业的工人所不同的特殊性,因而煤矿工人的激励对策应该根据这些特点有所不同。
1.1 工作环境。
煤矿工人在井下作业的环境是一种十分特殊的环境。这种环境是在离地面数十米至数百米深处的埋藏煤炭的矿床地层中,阴暗、潮湿、见不到阳光、空间受到局限、风量受到制约,瓦斯、煤尘、水灾、火灾、冒顶等自然灾害常常威胁着矿工的生命安全。矿工们每天工作在井下低矮昏暗的环境,所听到的是轰鸣的机器声,所接触的是潮湿的水、风、瓦斯以及那些能使人致命的毒气,矿工从事单一而劳动强度大的操作,由于高度流程化作业和严格的安全规程要求,矿工工作自主程度非常小,只能按部就班并且是被动地从事单调乏味的操作。心理学研究表明,长期单调的刺激会引发人产生心理疲劳,心理疲劳比生理疲劳更难以恢复。
1.2 工作特点。
1.2.1 移动作业。
井下采煤工作面和掘进工作面及其设备,总是跟随作业不断地向前推进。在作业过程中,每推进一个循环,作业工作面及各种机械、工具和移动设施都要向前移动。当一个工作面采完或掘进巷道贯通后就要整体搬到新的作业地点。在移动的过程中一方面给工人带来了新鲜感,一方面使工人处于一种对新工作面适应的过程中。
1.2.2 劳动强度大。
由于作业环境的限制,井下工人还没有完全脱离笨重的体力劳动。同时井下作业环境和产品的颜色单调、设备运转的噪音等多种单调因素,工人逐渐产生疲劳。
1.2.3 险情多。
由于井下自然灾害的原因,工人在作业环境中会遇到险情。这些突如其来的险情,常使工人处于一种紧张的情绪之中。
1.2.4 劳动辅助时间长。
井下工人除规定的劳动时间外,还要花费不少非生产过程的辅助时间。如更衣、领灯、出入工作面的路途时间等辅助环节占了很多时间。如此辛劳本来在心理上就产生了烦躁感,再遇到某些环节不顺利,都会影响劳动情绪。
1.2.5 轮班作业。
由于煤矿企业生产的特殊性,矿工上班实行轮换作业,加上井下生产的不确定性。轮班工作破坏了正常的生物节律,从而会导致生理和心理失调。当矿工没有足够的时间和资源来完成其任务时,工作超负荷就出现了。一方面,井下劳动时间过长,干活前后的准备时间太长,占用了很多休息时间,而且经常拖班延点工作,节假日和双休日也很少放假,矿工不能正常休息,导致生理、心理混乱;另一方面,井下工作任务重、时间紧迫,导致矿工劳动强度过大,产生心里厌倦。矿工简单机械的操作使矿工感觉工作枯燥和被忽视,进而厌倦工作,最终降低其对紧急情况的反应能力。
1.3 工作动机。
动机是促使个人产生行为的原因。煤矿工人的劳动动机是十分复杂的。煤矿职工的劳动动机是同职业动机相联系的,主要有两种:一种是谋生型的;一种是事业型的。属于谋生型的劳动动机的工人,大多数能努力掌握操作技术,坚持正常出勤,服从领导指挥,积极完成生产任务,从而获得较多的工资和奖金,使个人的生活过得充实富裕。这类职工大部分来自农村的合同制工人。属于事业型的劳动动机工人,为了在事业上做出一定的成绩或成就,职业意志较强,把事业放在第一位,只要能干出成绩,再苦再累也不怕。这种人往往比谋生型的工人钻研技术业务更刻苦,工作更努力。而煤矿大多数的基层工人都属于谋生型。
2.1 企业因素。
2.1.1 组织公平。
组织公平是指个体或者团体对组织对待他们的公平性的知觉。公平感是激励产生的一个非常重要的因素。当矿工感觉干部不能公平地处理各种问题,例如:干部和井下工人收入差距大,奖金分配不公平、工作任务分配不均,出现有的人忙有人闲的状况,安检人员处罚随意等现象,会导致矿工情绪不满。
2.1.2 安全管理/
煤矿企业的安全管理直接关系整个企业的所有矿工的安危。
2.1.2.1 很多煤矿企业形式上是把安全生产放在第一位,但实际工作中却是重生产轻安全,为多完成产量出现很多违章指挥,忽视安全生产等现象,使矿工在缺乏安全感的环境下工作。
2.1.2.2 由于煤矿事故的频繁发生,导致很多煤矿企业形而上学式的搞安全管理,无规矩不成方圆,但规章制度太多、太烦琐,总害怕出问题,使矿工时刻担心被违规处罚。
2.1.2.3 煤矿大多实行以罚款作为主要的安全管理手段,有些干部为了达到发现“三违”的指标任务,就会没有任何理由地给矿工开“三违”罚单,使矿工心理紧张不安,失去安全感,由于一次的失误,上级就会罚掉几天的工资和奖金,使矿工心里不舒服。
2.1.2.4 很多干部急利忘法、重生产、轻安全、重效益、轻投入,使矿工产生工作厌烦,导致工作满意度下降,最终影响工作效率。
2.1.3 企业支持。
企业对职工工作的支持与否对工人的工作积极性有很大关系。主要表现在:
2.1.3.1 干部不了解矿工的工作任务量和完成任务的困难,工作任务下达不结合实际情况,工作中随意加大工作量,导致矿工任务过重。
2.1.3.2 井下的矿工在矿上也受歧视,到矿机关科室办事很难,而且,遇到不公平的事件时,企业没有渠道帮助解决遇到的不公平事件,干部不会主动了解和关心矿工的生活状况,久而久之就会是职工产生抗拒性。
2.1.3.3 矿工的晋升机会非常少,即使好好干,也没有提升的可能在井下干一辈子还是矿工,而且在工作中没有人主动帮助矿工改进操作技能。
2.2 社会因素。
矿工的工作是典型社会要求与社会支持较为矛盾的一种职业。
2.2.1 在煤矿企业由于矿工的社会地位较低,与其他行业相比,矿工的各种待遇都很低,矿工工作很累,但是得不到其他职业工作人员的赞同。矿工与上级主管的交流可能是各个职业中交流最少的一个职业,矿工与上级缺乏交流使得上下级想法无法及时、有效的沟通,有些上级工作方法简单粗暴,甚至口出秽言秽语,伤害了矿工的自尊心,也会造成矿工情绪低落。
2.2.2 矿工工作环境狭小,非工作时间很少有聚会的机会,矿工间也缺乏沟通使矿工缺乏情感的支持。
2.2.3 矿工工作时间太长,社交时间少,缺乏与亲友沟通的机会,使他们失去了亲属、朋友的感情支持。
就社会而言,无论在物质方面还是精神方面,对矿工的社会支持都是不够的。社会提供的待遇与矿工劳动付出的强烈反差给矿工们带来失落感。
2.3 个人因素。
2.3.1 文化素质和技能。
矿工文化程度低,有的是小学或中学文化,更有甚者是小学或中学辍学,就业技能差,没有其他的工作可以做,无奈地选择了下井这个简单劳动的生产行业。一方面,他们所从事的工作是技术含量低,因此,他们不安心长久干此工作,工作上得过且过;另一方面,随着井下工作机械化程度的不断提高,对矿工有着不同以往的知识结构和素质要求,矿工感到自己缺乏职业保障,但矿工没有时间和精力来提高自己的工作技能,使矿工承受着巨大的技能压力。
2.3.2 工作与家庭冲突。
每个人都同时扮演很多个角色,矿工也是如此。任何一个角色都有明显的社会规定性,承担或扮演一定的角色就是表明个人对他人、集体、社会要尽相应的义务和责任,因而就难免会发生一定的冲突。
2.3.2.1 时间冲突,矿工在井上工作时间过长,就很难照顾家里的一些事情,没有时间照顾子女,想对自己的老人尽孝,但心有余而力不足。尤其大多数井下矿工都是农民工,在农忙季节,存在干农活和下井作业的冲突。
2.3.2.2 情绪冲突,矿工在工作时遇到不愉快的事情,就会将这种心情带回家里,影响家庭生活气氛;同样,在家里,矿工由于一些家庭纠葛,导致心情不愉快,在工作时也会不开心,影响工作效率,严重还会导致事故。这样的情况发生时间长了,就会导致矿工心理失调。
2.3.3 经济压力。
矿工群体大多数是文化程度较低的体力劳动者,大都是由于家庭经济负担比较重,不得不下井,他们关注的主要是与家庭生活有关的.问题,在市场经济发展的今天,他们正处在一个相对弱势的群体地位,尽管他们的收入在企业中相对较高,也难以解决子女升学、就业和购房的现实问题。
3.1 薪酬激励。
煤矿工人领取的薪酬是由煤矿工人的自身价值所决定的,换句话说,煤矿工人的价值就是煤矿工人的报酬收入。在薪酬分配中,应该坚持公平原则,改善煤矿工人的工资和福利水平,调动煤矿工人的劳动积极性。煤矿工人所关心和比较的是不仅会受到绝对报酬的影响,而且还会受到相对报酬的影响,也就是说煤矿工人不仅关心自己的收入,还关心自己劳动收入的相对值,进行横向纵向的比较。收入差距过大,就会造成煤矿工人强烈的不公平感,影响工作情绪。因此,坚持薪酬分配的公平原则是对煤矿工人激励的有效手段,利用经济学的基本原理增加煤矿工人归属感,减少不公平感。在此基础上,实行正负薪酬激励相结合的方式,但要适当把握正负薪酬激励的程度,如奖金的额度或罚款的额度应恰当。
3.2 安全保障激励。
积极改善井下恶劣的工作环境,完善相应的工作设施,降低矿工的疲劳程度。同时煤矿企业要限制超产,理性地平衡经济效益和安全,通过开发新技术,逐步淘汰技术落后、浪费资源和环境污染严重的工艺、技术、装备等,逐步降低煤矿事故的发生率,提高煤矿安全生产保障能力。
3.3 岗位轮换激励。
针对煤矿工人容易因为工作任务单一而产生的心理疲劳,煤矿企业应有计划地按照大体确定的期限,让矿工轮换担任若干种不同工种。同时也使矿工从原先只能从事单一工种转变为胜任多工种的多面手,使得矿工具有更多的适应能力,因而具有更大的挑战性。鼓励矿工参加对其工作的再设,通过让矿工更加完整、更加有责任心地去进行工作,并赋予矿工一定的工作自主权和自由度,给矿工充分表现自己的机会,使矿工得到工作本身的激励和成就感。
3.4 开展矿工职业培训和心理指导。
企业的发展离不开优秀的技术工人队伍,而优秀的技术工人必须通过培训才能获得。对矿工进行职业培训,不仅培训要与薪酬、职称挂钩,这样才能鼓励矿工参加培训;同时还要让矿工意识到:教育是投资,投资就要有回报。
煤矿在进行职业培训的同时,还应及时疏导煤矿工人的心理问题。将过度的“疲劳”和“焦虑”等不利于煤矿工人工作、生活的意识降低到最低点,转消极影响为积极影响。煤矿企业可以委派心理咨询员,深入煤矿工人的家庭生活,研究和掌握工人的生活和工作实际中的困惑和难处,对职工进行心理保健教育咨询;适时开展煤矿工人的心理能力培训,提高煤矿工人的心理承受能力,及时发现和帮助有心理问题的职工。
3.5 促进形成尊重矿工的良好社会氛围。
矿工作为社会中的一员,需要社会各界人士的支持。这种支持不是一种直接的帮助,而是一种社会各界对他们的肯定、鼓励与支持。社会尊重对矿工的职业和工作都有着深刻的影响。煤矿企业应在社会舆论中开展各种各样的宣传活动,促进在全社会范围内形成尊重矿工的良好社会氛围,给矿工创造更多的深入接触社会的机会,让大家对矿工有更深的了解,不断提高矿工们的社会地位,尊重他们的劳动,理解他们的苦衷,切实解决他们在工作和生活中的各种困难。在这样一个良好的社会氛围内,矿工才会对自己的职业产生光荣感和自豪感,才会表现出信心与干劲,才会减轻他们的工作负担与心理负荷,从而产生高度的自尊感,并以健康和积极的情绪从事煤矿工作。
武汉一冶建安公司于九月二十四日至九月二十八日组织了一次关于国企改制的考察活动，考察的单位是山东建工集团、北京城建集团三公司。考察小组成员由一冶建安公司董事长龙惠均、工会主席张侠明以及企业策划部、人力资源部、党委工作部和部分经济实体的主要负责人组成，并邀请了一冶建设公司劳人部的熊婉君副部长、吕桂云科长一同前往。通过实地考察，我们认为这两家企业有一个共同点：一、经营层和员工对国企的改制达到了共识;二、产权清晰，责权明确;三、建立健全了激励机制和约束机制;四、建立了规范的法人治理结构;五、建立了和谐的外部环境;六、掌握了一批具有竞争实力的劳务分承包方。下面谈谈山东建工集团的基本情况和改制的具体作法：
山东建工由于受计划经济的影响，至1990年企业已陷入难以为继的亏损边缘，在这种情况下，企业为求生存、求发展，在没有任何上级部门指示和安排情况下，打破了传统的生产经营模式，自觉在省内率先推行“项目法”施工改革，并且一举获得成功。从一九九一年开始企业发展一年一个新台阶，一年向前迈出一大步，不仅扭转了企业陷入亏损边缘的被动局面，而且经济效益逐年较大幅度的增长。例如：施工产值1990年仅完成2600多万元，到2001年已达到12亿元，增长了462倍;实现利润1990年亏损84万元，到2001年实现利润6255万元;竣工工程质量1990年优良品率为25%，2001年提高到81.88%，同时加强配套改革，建立了企业技术、质量、安全、文明施工、财务、劳资、材料、设备、经营和预决算的十大业务系统并组建劳务及人才、材料供应、设备租赁、资金和生活服务等五大模拟市场。并进行了用工、人事和分配制度等三项制度改革，按月度对二级单位进行跟踪考核，建立健全了企业监督检查、审计考核体系，确保了企业稳步发展，为后来建立现代企业制度奠定了坚实的基础。
现代企业制度作为一种微观经济，涉及到企业内外部机制的各方面，主要是建立和完善以下几个方面的制度。
1、建立健全企业法人财产制度。山东建工集团按照国家的规定，对企业资产、债权债务由国资局和会计师事务所进行了资产评估、产权界定，核实企业法人财产占有量，进行国有资产登记，确定企业法人财产权。使企业资产、企业资本金的股权结构均做到了产权清晰。
2、建立健全法人治理结构。山东建工集团在建立有限责任的改制过程中，始终把建立新型的领导体制放在重要地位。依法建立和完善了股东会、董事会、监事会和经理层的领导管理体制。使权力机构、决策机构、审计机构和执行层既相互分离，又相互制衡，并做到责权明确，各司其职，依法依规行使职权。
3、建立健全企业财务会计制度。山东建工集团按照有关规定，建立健全了企业财务会计制度，主要是成本预测、计划、核算，企业资金管理(包括资金使用、回收、清欠)等制度，进一步完善了企业财务管理，确保了企业效益的稳步增长。
这两项指标的完成是改制前十年完成总和的近20倍。山东建工集团发展如此之快，就是得益于项目法施工和企业股份制改造。
山东建工集团在企业制度上进行再创新，实施国退民进企业改造。具体作法是：
调整国有股权结构，进一步理顺国有股与企业的关系。主要是将48%的国有股，变现退出28.88%，国有股权实际参股19.12%。国有股所得的红利，主要用于对企业经营者的奖励。
他们把国有股变现退出的股份，全部转让给企业经营者、经营者群体和技术业务骨干。调整后的股权结构是，经营者持股120万元，经营者群体每人持股48～96万元。中层领导每人持股8～24万元。从而加大了企业骨干的经营风险，也进一步规范完善了企业激励机制和约束机制。
1、切实搞好企业组织结构调整：
一是企业管理组织结构的调整，坚持企业管理制度创新原则，建立适应市场环境的管理机制，突出管理机构精干高效，减少管理层次，减少扯皮，明确岗位责任目标，解决多头管理的问题。从总公司到子公司甩掉传统的直线职能式管理模式，实行扁平化的矩阵式管理模式，突出业务系统化管理。集团总公司机关共77人，设五部一室即：市场经营管理部、企业战略管理部、工程项目管理部、财务融资管理部、质量技术监督管理部办公室等部室制管理，保留党群系统。实行部室制改革，不单纯是为了精简几个机构、裁减几个冗员，而是突出精干高效、做到减机构，不减职能，不削弱职能，减人不减工作效率、不减岗位责任。做到人人有事做，人人能做事，事事有人做，责任有人负。
二是生产组织结构的调整，就是在坚持制度创新，机制创新的前提下，进一步规范改制子公司运作，突出解决机制不活、发展不均衡的问题，对发展缓慢、施工任务少、产值效益差、无大发展前途的子公司，实行内部兼并、重组方式调整。扶持发展快的骨干子公司，切实建立优胜劣汰机制，提高总公司经营管理的集中度。
三是劳务分承包的调整，在过去众多的劳务承包单位中，经过严格的考核筛选确定了69家具有一定实力的劳务承包单位。每年对劳务承包单位进行考评，淘汰后5名，同时引进5家新的劳务承包单位，通过优胜劣汰保证劳务承包单位的素质。
2、实施企业五大创新，全面提高企业市场竞争能力。
一是企业制度创新。两级公司建立了经营者决策失误、造成损失责任追究制度，以提高经营决策者在进行重大事项决策时科学性，最大限度的减少失误。
二是企业管理创新。关键是搞好项目管理，加强项目经理部的建设。。其次是强化企业基础管理，明确职能划分，突出岗位责任到位、高效服务到位和战略管理到位。
三是经营方式创新。首先是经营者、经营者群体及经营系统人员要认真学习wto的基本规则和原则。特别要学会和运用菲迪克条款。其次要运用现代管理手段完善投标网络，实行网上信息发布，建立标书评价、分析和统一审查制度，最大限度的提高中标率。三是经营方式加快向集约型转变。正确处理产值与经济效益的关系，对规模大、垫资多、取费低的工程要进行前期评估，决定是否承接。
四是科技人才创新。科技创新的重点是以信息化带动产业化升级，加大推广应用新技术、新材料、新设备、新工艺的力度。投资2000万元建设工业园研发中心，引进5名博士生，建立新型建材科研基地。加大微机开发利用，对大型新开工程全面实行微机管理和施工现场远程监控。人才创新的重点是加快培养造就一支适应入世环境的、与国际惯例接轨的高素质复合型人才队伍，以满足企业发展需要，山东建工集团现在拥有博士生5名，硕士研究生20余名，大本以上学历管理人员600人。
五是企业文化创新。创建企业品牌，树立企业形象，着力建设好企业的精神文化、物质文化和制度文化，使企业文化建设逐步向企业文化管理过渡。得益于领导集团能审时度势，正确领会和执行党的企业改革的方针政策，积极争取地方政府的支持，抓住每一次机遇，不断深化企业改革。
1、认清形势，理清思路，提高认识，转变观念。
我们建筑行业是属于竞争性行业，是最早进入市场的行业之一。企业的经营机制、组织结构是否适应市场经济的要求，是提高企业市场竞争能力和市场占有率的重要一环。我们公司虽然也实行了改制，但改革的步子不大，仍残留着浓厚的计划经济痕迹。内部经营机制不活、组织结构不合理、企业管理不完善等与企业改革发展和市场经济要求不相适应的情况还相当严重。企业粗放经营有余，集约经营不足，产权关系不明晰，企业发展后劲不足等问题也比较突出。这些问题的存在，严重影响乃至削弱了企业整体优势，阻碍了企业发展。为此，公司领导层要深入学习党的一系列改革开放的路线、方针、政策，深入探讨市场经济的发展规律和建筑市场的前景，从而认清建筑业的形势，理清企业发展思路，提高认识，统一思想，领导班子的思想观念应由计划经济向市场经济转变，经济增长方式应从粗放型向集约型转变，我们认为领导班子解放思想、转变观念，提高认识、理清思路是企业改革改制的首要条件。
2、必须建立规范的法人治理结构。
十五届。
四中全会。
指出：“公司法人治理结构是公司制的核心。要明确股东会、董事会、监事会和经理层的职责，形成各负其责、协调运转、有效制衡的公司法人治理结构。”山东建工集团改革的成功经验已证明在进行股份制改造中，通过经营者持大股、管理业务骨干多持股，不仅实现了投资主体多元化、股权结构多元化，而且是建立有效制衡法人治理结构的基本前提，由于股东会、董事会和监事会组成人员代表不同的所有者利益，所以才能形成相互约束、有效制衡的法人治理结构，才能保证对企业经营决策的正确性，最大限度地减少决策失误。
3、必须建立行之有效的风险机制。
实践证明，经营者持大股、技术业务骨干多持股明显优于人人持股。特别是经营者持大股是确保股份制改造成功的重要保证，只有经营者持大股才能形成较强的风险机制，才能充分发挥经营者的创造力。经营者出资越多，思想压力越大，压力越大，工作动力越大，工作积极性和主观能动性就越高，其智慧和潜能更能淋漓尽致的发挥。技术业务骨干多持股，能促进他们关心企业发展，增强企业的凝聚力。通过经营者持大股、技术业务骨干多持股，较好的把职工切身利益与企业命运紧密联系在一起，形成了以资产为核心的有效激励约束机制。
4、必须统一全体员工的思想认识，加强企业凝聚力。
5、必须发挥党组织的政治核心作用，加强和改善党的领导是加快国有企业改革和发展的根本保证。
总之，党的十五届四中和五中全会，为国有企业改革和发展进一步指明了方向，只要我们进一步解放思想、抓住机遇、转变观念，勇于改革，以敢闯、敢试、敢干的胆略进行制度创新，就能开拓企业发展的新篇章。
1.店里两个月总业绩工作额：
保底业绩：60万目标业绩：80万超标业绩：100万。
累计两个月内总业绩pk，店与店之间pk,店内每个员工都要参加，店pk时根据不同职位的员工向公司预付pk金额。两家店如果都完成保底业绩，公司pk金额退还一半。如果有一方未完成保底业绩并将pk的全部金额给到达成业绩的店。如果双方都完成保底业绩以上，凡是赢了的店可得到输了店的一半pk金费。
店长预付：300。
顾问主管和技术主管各预付:200。
美容顾问预付：100。
美容师和行政等人员各50。
输了的店在员工大会上，店长给赢了的店送奖杯。给赢了的.店长鞠躬，也可以让输了店的全体员工做体力处罚。
2、a店顾问与b店顾问pk,业绩指标根据顾问能力的设定。
a顾问与b顾问pk。
保底业绩：12万。
目标业绩：16万。
超标业绩：20万。
如果两个顾问都未完成保底业绩，双方都要给公司100元，如果完成目标业绩公司奖励100元，如果完成超标业绩公司奖励200元。如果两人pk时。输了的顾问在员工大会上给赢了的顾问送鲜花。并给赢了顾问鞠躬。
1.每个店或顾问个人，店长个人都可以押压保底、目标、超标业绩，店里的押宝金额全店人员平摊。顾问，店长自己单独压。店里押宝金额分为：1000，1500，20xx顾问或店主押宝金额分为：
200元，300元，500元。将压宝的钱交到公司，如果输了钱就充公。如果压目标或超标没有达成，在保底完成的基础上可以将压宝的钱退还。如果完成所压的工作返还押宝的钱，同时还给予补偿钱。
2.店内全体员工一起压宝工作返奖金。
a.保底工作：压1000元，还500元。
b.目标工作：压1500元，还1000元。
c.超标工作：压20xx元，还20xx元。
3.顾问与店长分别押宝返奖金：
a.保底工作：压200元，返100元。
b.目标工作：压300元，返200元。
c.超标工作：压500元，返500元。
保底工作：完成5人做检测，每一个奖50元，共奖金250元。
目标工作：完成10人做检测，每一个奖100元，共奖金1000元。
超标工作：完成15人做检测，每一个奖300元，共奖金4500元。
a组五人:。
b组五人：
保底工作：25人检测。
目标工作：50人检测。
超标工作：100人检测。
每个小组由主管带一个组，与另外一个组pk。如果小组没有完成保底工作，要向另外一组捐款200元。同时由输了一方的组长给赢了一方的组长献鲜花和送奖杯。如果赢了的小组达到目标工作公司额外奖励小组100元。如达到超标工作公司奖励200元。
1.每个小组可以押压保底、目标、超标业绩，压宝金额分别为。
200元，300元，500元。将压宝的钱交到公司，如果输了钱就充公。如果压目标或超标没有达成，在保底完成的基础上可以将压宝的钱退还。如果完成所压的工作返还押宝的钱，同时还给予补偿钱。
2.压宝工作返奖金。
d.保底工作：压200元，还100元。
e.目标工作：压300元，还300元。
f.超标工作：压500元，还600元。
我们物理备课组全体同志在校领导的正确领导下，在年级组的正确指挥下，发扬了物理组勇于啃骨头的精神，经过一年的努力，针对20xx年高考及高三物理学科的特点和这届学生的特点，力争做一研究型的团队，进行认真地备课，讲课，认真批改学生作业。坚持全组统一备课，钻研教材分析考试说明，做到有的放矢。认真分析学生的学情。及时得到信息反馈，采取了准、狠、高的复习教学模式，及时调整教学策略，较好的完成了各项教育教学任务，通过第一学期的教学使我们的教学理论和实践上有所突破。
1．崇高的敬业思想是做好工作的开始。
有人说：教师不是一种职业，而是一种事业，职业为了谋生，而事业就需要一种精神，这种精神就是献身精神。
2、过硬的业务素质，仍要不断进取。
事实证明我们是个非常有战斗力的集体。虽然我们有过硬的业务素质，但是我们并没有搞经验主义，并没有吃老本，而是以冷静的思想分析高考形式、学生的现状，做出正确的判断，实事求是的作好复习的每一个环节，体现在备课、上课、辅导、练习批改一丝不苟等方面。而且，我们虚心学习，认真钻研，相互听课，深入学生全方位辅导，以饱满的情绪，青春的活力感染、感召着每一位学生。正是如此的工作作风，深受学生的好评。
3．和谐团结是取得成绩的保证。
团结是铁，团结是钢，团结就是力量。这一点我们高三物理组就是一个很好的证明，在我们高三物理组，我们是团结的，体现在我们君子之交，坦诚相待，相互关心，相互照顾，彼此取长补短，不管是在生活还是在教育、教学活动中，不管是在备课、还是上课、还是辅导出现什么问题，还是忽有灵感，都会提出来，大家讨论，大家共享，在集体备课上，我们可以为一个问题而争论的面红耳赤，但问题由此而得到解决，我们的心情是愉快的，我们的资料可以毫无保留提供出；来到办公室问问题的学生可以不分班级，谁有空谁解决，学案的编写、都能跳出小组范围，以学校大局为重。正是因为如此，我们的环境是和谐的，充满春意的，心情舒畅，斗志昂杨的。高效率、高质量完成我们的每一项的工作。精诚团结是我们取得好成绩的保证。
4、尊重规律、讲究方法是做好工作的关键。
苦干实干更应巧干，尊重规律、讲究方法，是做好工作的关键。我们的做法是：
（1）。工作具有提前性，提前谋划，会使我们永远掌握主动性。我们制定了高三工作计划，对我们的工作提出了具体的措施和要求。如关于边缘生我们制定的摸清情况、确定到人、责任到人、生活上关心、学习上鼓励和辅助等。
（2）。精心编制学案，精讲精炼，多层次反馈。
教学上必须有一套适应新中教学的好资料，为了增加资料的适应性，我们高三物理组的做法是：先由老师初步筛选一部分参考书，然后对所复习的知识，从内容、到例题、到方法、到习题、到检测一一推敲，编辑适合我们学情的高三学案系列。在教学上我们发扬了我们物理组的传统，高效轻负，不争不抢不拖堂，向课堂要效率向课堂要质量；我们精讲精练，单元过关。
5．集体备课求实求效。
集体备课是我校的传统作风，高三面临时间紧，任务重，所以集体备课求实求效是主旋律。我们采用了“三结合”的方法，即集体与分散结合，内容与方法结合，教材与学生实际结合。紧紧围绕在大纲及《考试说明》进行复习教学。作为一个集体，首先要充分发挥集体的智慧。为此我们的做法是：
（1）、坚持集体备课轮流主备制度，每周一次，雷打不动，以做到“五统一”（教学进度、内容、重点难点、典型例题、主要习题）。
（2）、互相听课，随时研讨。及时解决备课、讲课中出现的问题，已成习惯。做到“不打准备不好之仗”，做到要凡是学生做题老师必须先做，凡是学生拿到学案一定100%不出错。
（3）主干知识强化如虎添翼。
无论教材、还是高考千变万化，但是每一科的主干知识是不变化的，所以抓住每一科的主干知识复习到位，反复进行强化，典型题目多次刺激，把教学内容分割切块，计算题又分成三大系列，对照高考试题与我们复习的内容非常吻合。
（4）做好详细的培优转差工作，各班的优生、差生心中有数，因人采用不同的补救措施，并分成若干个组，制定小组提升计划，考试内容逐个过关，小组每天汇报制度，小组攻克进展。
1、后进生的工作仍然缺乏行之有效的改进办法，特别是双差生效果很差，投入与产出比还很低。
2、尖子生、自主招生培养工作仍有待提升和改进。
随着知识经济时代的到来和人本管理理念的深入人心，薪酬形式的多样化和宽泛化促使人们对薪酬概念有了全新的认识，薪酬具备了一些现代企业管理的内涵：员工是作为企业的合伙人在领取共同的投资收入，人作为一种资本投资，其取得的薪酬是企业利润分红的一种形式，是促进企业与员工共同发展的手段。哈佛大学的詹姆斯教授说过“管理的深处是激励”，教授认为一个人的能力仅能发挥20%-30%，如果加以激励，可以发挥到80%-90%，因此企业的激励机制的创新对于处于发展阶段的民营企业起到至关重要的作用。那么民营企业如何做好自身激励机制的创新？华恒智信根据多年从事人力资源咨询服务的经验为您提供以下建议以供参考。
热爱一项工作是做好这项工作的前提。为员工创造一份满意的工作需要注意以下几点：
（1）为员工提供一个良好的工作环境。这包括企业必须为员工提供良好的工作场所、必要的工具、完整的工作信息以及公司各相关部门的协调等。员工所处的工作环境是员工工作时随时可以感受到的。若环境对员工的工作产生副面影响，员工会有持续的不满。当员工总可以感觉到环境的不适时，企业无论怎么激励都不会有良好的效果的。
员工的技能特点、性格特点要与岗位的任职条件相匹配。企业往往认为员工的素质越高，工作越出色。但是，如果让一个高素质人才去干一份平淡、机械性的工作，结果会是怎样，相信不需要很长时间，这位人才一定会弃企业而去。
（2）工作的内容要丰富、具有一定挑战性。调查表明，当员工按部就班地工作一段时间以后，积极性会有很大的下滑趋势。对工作内容的设计，可以缓解这一问题。例如，流水线上的工人。每天从事一样的工作，较长时间后，积极性就会下降。如果适当调整其工作内容，采用工作轮换和工作丰富化，就会再次提起工人对工作的兴趣。
为员工制定职业生涯规划。有关调查显示，求职者尤其是高学历的求职者，选择工作时最看中的就是发展前途。没有员工会满意没有前途的工作。企业要把员工的工作前途告诉员工，就要制定职业生涯规划，让员工明白自己在企业中的发展机会。
员工进入企业工作的主要目的之一，就是要获得一定的物质报酬。报酬，是与人的生存需要密切相关的，是最有效的一种刺激物。在企业里，报酬的高低甚至可以代表员工的价值大小。所以，合理的薪酬系统是具有很大激励效果的。因此，加强对福利项目的管理才能起到福利应有的作用。在物质激励方面上，薪酬和福利都是比较传统的激励方法。如今，又兴起了一种现代化的激励手段——“股权激励”
据统计，美国500强中，有90%的企业采用了股权激励后，生产率提高了1/3，利润提高了50%。可见，股权激励是有较强的激励作用的。股权激励把公司的股份作为奖励员工的工具，是一种先进的激励方法。它可以弥补传统激励手段的不足，把员工与企业紧紧联系到一起，具有束缚员工和稳定员工。的作用，起到充分调动员工积极性的效果。是一种先进的长期激励手段。国内外成熟的股权激励手段有十几种，现只对常用的两种作以介绍。
股票期权。这是美国企业中运用最多、最规范的股权激励手段。它授予员工享有未来接受股票的权利，是付酬形式的一种。多用于对高层领导人、核心员工的激励。
期股。这是带有中国特色的一种股权激励形式。现在中国企业常用的股权激励形式，大多都是期股的变种。期股指，通过被授予人部分首付、分期还款而实现的对企业股权的拥有。针对一般的员工，通常股权激励不作为主要的激励手段。因为对于大部分普通员工而言，他们可能得到的股权不可能很多；企业整体绩效与他们的工作关联度及个人收入关联度都太低，股权激励作用不会太大。股权激励主要是针对企业的高级人员，例如，高级管理人员、主要技术人员等。他们的工作业绩好坏直接关系到企业的整体利益。所以，股权激励作为一种长期激励手段，是留住人才的最有效措施之一。
人性化的管理，是以人文关怀为基础的，通过满足员工的深层次心里需要，从而达到激励员工的目的。人性化管理是现代化管理的需要，是激励员工的重要手段。企业要实施人性化管理，可以从以下几个方面入手。
（1）授权激励。现代人力资源的实践证明，现代员工都有参与管理的要求的愿望。任何员工都不想只是一个执行者，都有参与决策的需要。满足员工的这种需要，不仅可以激励员工，还有利于企业的长期发展。授权的过程中还要注意。授权后，不要对员工的权力乱加干涉，否则会使员工产生不信任的感觉。授权还要避免重复交叉，一个权力只授予特定的员工。
（2）目标激励。目标激励是指通过设置恰当的目标，激发人的动机，达到调动积极性的目的。目标之所以能够起到激励的作用，是因为目标是组织和个人的奋斗方向，完成目标是员工工作结果的一种体现，是员工成就感的体现。目标激励的关键在于目标的设置，只有恰当的目标才有激励效果。
（3）竞争激励。很多管理者害怕企业内的竞争现象，认为这样会破坏企业的秩序。其实，只要管理者对竞争进行合理引导，竞争就可以起到激励员工的作用。对于企业中的后进员工，管理者要鼓励他们迎头赶上；对于企业里的先进员工，管理者要勉励他们继续领先。在企业内创造一个公平的竞争环境，提倡个人竞争，提倡团队竞争，就可以激发员工的工作激情。另外，针对竞争的有序性，除了靠道德约束外，企业也可以制定一些奖惩措施，规范竞争。
（4）企业文化激励。企业文化的塑造已经成为现代化企业精神激励的重要手段。实践表明，有着良好文化的企业，人才的流失是明显低于那些不重视企业文化塑造的企业的。当企业的文化和员工的价值观一致时，当企业文化充分体现出对员工的尊重时，员工就会与企业融为一体，会为自己的企业感到骄傲，会对自己的企业产生强烈的归属感，愿意为企业奉献自己的智慧。
摘要：员工激励机制，也称员工激励制度，是通过一套理性化的制度来反映员工与企业相互作用的体现。员工激励是一项系统性综合性的工作，需要企业建立科学完善的员工激励机制，针对企业自身实际灵活运用各种激励手段和方法，制定各种激励措施和规章制度，从而持续激发员工为企业发展做出贡献。
人力资源是企业最重要的资源，企业要想在激烈的市场竞争中占有一席之地，关键在于吸引优秀的人才进入企业为我所用，同时必须对进入企业的人才实施科学合理的激励才能实现企业利益和员工利益的双赢。
首先，企业管理层尤其是中低层的管理人员对人力资源管理的认识不够，没有真正树立人力资源管理和开发的观念，这也从一个层面反应出企业对管理人员的培训不够重视，中低层的管理人员缺乏足够的专业素养。很多管理人员认为人力资源管理就是在员工出勤、奖励、工资分配等方面加以限制和管理，而在激发员工积极性、主动性和创造性等方面认识不到位，工作不扎实，配套的培训、激励措施不及时，绩效考核的作用不能有效发挥。
1.2绩效考核流于形式。
企业目前在绩效考核上重视不够，绩效考核往往流于形式，没有将绩效考核的相关规定落在实处，切实发挥绩效考核在员工激励机制中的基础作用。在绩效考核结果的运用上存在问题。企业没有将考核结果作为员工“奖金分配、薪酬调整、职位晋升、岗位调动”等的重要参考，使员工对绩效考核缺乏信任感，从而也不能发挥绩效考核的重要激励作用，影响了员工工作积极性。
1.3薪酬激励水平不高，激励形式过于单一。
激励形式过于单一也是企业必须面对和解决的问题。从激励的形式和方式来看，员工激励一般包括物质激励和精神激励两个方面。企业在不同的企业发展阶段，要有适合本企业自身情况和员工需求的激励方式。马斯洛的需求层次理论指出人的需要层次是从低到高发展的，但低层次的需要（生理和安全需要等）得到满足时人们就会追求高层次（尊重和自我实现等）的需要。换句话说，物质激励是基础，精神激励是根本，在两者结合的基础上，逐步过渡到以精神激励为主。
1.4不重视企业文化的激励作用。
企业文化激励是精神激励的重要内容，充分体现了企业的人文环境和对员工成长的关怀与重视。在现代社会中企业既是一个经济组织，也是一个社会组织。企业与员工不仅仅只是单纯的经济利益关系，还存在情感归属的的社会关系。一个优秀的企业应该高度重视企业文化的激励作用。
针对企业中低层的管理对现有激励制度的执行力度不够，关键是要加强中低层管理者的人力资源管理的培训，使其尽快树立人力资源管理和开发的意识。建立企业人力资源管理问责机制，促使员工激励机制的有关措施全面落实执行，执行不力的`有关责任人要进行企业内部问责处理。再次，对企业员工激励制度要加强宣传教育，使企业职工准确了解企业的激励制度。最后，对现有管理队伍进行全面的考察评估，对明显不胜任不称职的人员进行职位调整。
2.2严格执行绩效考核制度。
要将绩效考核作为一种重要的激励手段加以运用，绩效考核是达成激励目标的驱动器，它有助于激发员工的积极性和创造性，促使员工快速成长。在绩效考核中要以员工的客观业绩为基础，坚持差异化原则，严格遵照绩效考核的操作流程。包括以下方面：首先，强调绩效考核的重要性。其次，以绩效为中心，建立有效的业绩指导、业绩评价和业绩辅导改进体系。最后，针对绩效考核和激励机制的实施效果应当定期进行员工满意度调查，形成完整的激励机制效果反馈机制，吸取员工的合理意见和建议，改进管理中的不足之处。
2.3进行薪酬制度改革，综合运用多种激励方式。
通过在公司内部建立科学的薪酬分配制度，彻底打破平均主义及个人资历、身份等传统的分配机制，完全按照职位、能力、业绩贡献获取报酬，以激励员工努力工作，并让其树立“工资不是靠公司给，也不是靠领导给，而是靠自己挣”的分配观念，使公司形成与市场接轨的内外公平的价值分配体系。包括：1.建立竞争的用工机制。2.建立市场化的薪酬体系。3.优化薪酬结构。
2.4增强企业文化的激励作用。
企业文化像一根纽带和灵魂，把职工和企业的追求紧紧凝聚在一起，使每个员工产生归属感和荣誉感。企业文化的这种凝聚作用，能最大限度地激发员工的积极性和创造性。企业文化建设应该坚持“以人为本”，充分体现企业对员工的人文关怀，同时也要将企业文化建设作为企业形象包装和塑造的重要举措。企业文化的基础是员工们共同的价值观，如果没有共同的价值观，就无法作出决策或难于在决策上达成一致：而在具有强大公司文化的公司中，员工无须被告之如何去做，他们自己便能自觉去行动。
影响员工士气的因素至少包括三个层面：公司层面、管理者层面、员工个人层面。要提高员工士气应该从这三个方面着手：
1、公司层面。
公司层面的影响因素很多，薪酬与福利体系、奖惩体系、绩效管理体系、员工晋升体系、培训与发展体系、劳动保护与安全、工作环境等，这些因素都会影响到员工的士气，因此公司必须结合企业的实际情况，采取相应的措施进行变革，适应公司发展要求。比如：薪酬与福利体系必须认真进行周密的薪酬外部调查，综合考虑同行业的薪酬水平，也要考虑当地的薪酬水平，保证薪酬的外部公平；另一个方面要进行岗位评价，保证薪酬的内部公平，不同岗位之间根据岗位的贡献价值，设定不同的薪酬水平，避免大锅饭同时又要适当拉开距离。
2、管理者层面。
除了公司层面进行改进之外，更重要的是作为公司的中层、基层管理者要掌握提高员工士气的一些技能。建议中基层主管在提高员工士气时加强以下几个方面工作：
1）深入了解员工的需求。
了解员工的需求可以通过平时的沟通、会议、员工的抱怨、调查问卷等形式。只有深入了解下属的需求，我们才能有效地激励他们，充分调动他们的工作积极性。
2）创造良好的工作氛围。
谁都不愿意在这样的工作氛围下工作：干活就出错，一出错就被指责；大事小事都要请示；办公/现场环境乱七八糟；周围净是聊天、打私人电话、吵架、不干活；团队成员相互拆台、不负责任；人际关系复杂；上司总是板着脸。
都愿意在这样的工作氛围下工作：宽松，和谐自由的气氛；办公/现场整洁温馨；团队成员相互帮助，精诚合作；人际关系简单明了；敢于尝试，不会受到指责；微小的进步和成绩都获得上司和同事的认可和赏识。
因此创造一个良好的工作氛围是我们中基层主管日常管理工作的一项重要工作之一。
3）认可与赞美。
人的天性是喜欢得到别人的认可与赞美，员工的微小进步，我们应该及时给予真诚的认可与赞美。在批评员工时也要适当注意技巧，不能伤害到员工的自尊，一般状况下批评尽可能在私下进行。
4）促进员工成长。
在工作中不断得到成长，是绝大部分员工的期望，作为主管，帮助员工不断成长是我们的一项重要工作职责。
3、员工个人层面。
员工士气的高低最终决定因素是员工自己，只有自己才能对自己的士气做主。士气决定行为，行为决定习惯，习惯决定命运。所以我们自己的命运决定于我们自己的士气。只有我们每一位员工始终保持着积极的心态，做自己积极心态的主人，我们公司的员工士气才能更高，自己的人生才能更辉煌。
以上三个方面提升员工士气的建议还需要针对公司的具体情况分重点进行，最好是公司进行一次调查，了解员工的真正需求，然后根据需求采取针对性的措施。提升员工士气是一个长期努力的过程，期望立竿见影的效果是不现实的，最重要的是一点一滴不断持续行动。
如何提高员工责任心和积极性。
调动员工积极性的方法及措施。
企业的发展需要员工的支持。管理者应懂得，员工决不仅是一种工具，其主动性、积极性和创造性将对企业生存发展产生巨大的作用。而要取得员工的支持，就必须对员工进行激励，调动员工积极性是管理激励的主要功能。建立有效的激励机制，是提高员工积极性，主动性的重要途径。
一个有效的激励机制需要进行设计，实施。激励机制设计重点包括4个方面的内容：一是奖励制度的设计；二是职位系列的设计；三是员工培训开发方案的设计；四是其他激励方法的设计，包括员工参与、沟通等。设计好一套激励机制后需要进行实施，以检验激励机制的有效性。
一套有效的激励机制，包括各种激励方法和措施，归纳起来有这几个方面：
1、薪酬。
物质需要始终是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励仍是激励的主要形式。就目前而言，能否提供优厚的薪水（即货币报酬）仍然是影响员工积极性的直接因素。然而，优厚的薪水不一定都能使企业员工得到满足。通常，企业的薪酬体系不能做到内部公平、公正，并与外部市场薪酬水平相吻合，员工便容易产生不满情绪。员工的这些不公平感不能及时解决，将会直接影响员工工作积极性，出现消极怠工、甚至人才流失的现象，从而影响到企业产品和服务的质量。有效解决内部不公平、自我不公平和外部不公平的问题，才能提高员工满意度，激发员工积极性。怎样才能解决这些问题呢？通常在薪酬决策时应综合考虑岗位相对价值、薪资水平、个人绩效三要素，以它们作为制定工资制度的基础。通过以上三要素的有效结合，可以使员工预先知道做得好与差对自己的薪酬收入具体的影响，有利于充分调动员工积极性，并使员工的努力方向符合公司的发展方向，推动公司战略目标的实现，使公司经营目标与个人目标联系起来，实现企业与个人共同发展。
另外，员工持股制度也可以作为一项薪酬激励机制。在美国在美国500强中，90%企业实行员工持股。员工持股究竟有什么作用？第一个作用是激励员工努力工作，吸引人才，提高企业的核心竞争力，同时是金手铐，起留人的作用。有没有长期的利益激励，对人才的牵引作用是有很大影响的。第二个作用能够获得资金来源。员工持股目的实际上是全体员工承担风险，把企业做大，因为从这方面讲，员工持股有积极的影响。
2、制度。
企业的运行需要各种制度，同样，对员工进行激励也要制定出合理的制度，才能有效调动员工的积极性和主动性。
奖惩制度：表彰和奖励是员工努力或积极性最重要的基础。高绩效和奖励之间有着密切的关系，奖励可以促成员取得高绩效，取得高绩效后又有值得奖励的东西，两者是相互相成，互为促进的'关系。奖惩制度不光要奖，而且要惩，惩罚也是一种激励，是一种负激励。负激励措施主要有如淘汰激励、罚款、降职和开除等。
竞争机制：竞争是调动员工积极性的又一大法宝。真正在企业中实现能者上，弱者下的局面。末位淘汰制是竞争机制的一个具体形式，就现阶段我国的企业管理水平而言，末位淘汰制有其可行性，建立严格的员工竞争机制，实行末位淘汰制，能给员工以压力，能在员工之间产生竞争气氛，有利于调动员工积极性，使公司更富有朝气和活力，更好地促进企业成长。
岗位制度：即建立适当的岗位，使工作职位具挑战性。“工作职位挑战性”就是要让每一个员工都能感到他所在的职位确实具有轻微的压力。怎样才能让工作职位具有挑战性呢？有2个问题要特别注意：一是要认真搞好职位设置，二是要适才适位。
目标激励：就是确定适当的目标，诱发人的动机和行为，达到调动人的积极性的目的。目标作为一种诱引，具有引发、导向和激励的作用。一个人只有不断启发对高目标的追求，也才能启发其奋而向上的内在动力。每个人实际上除了金钱目标外，还有如权力目标或成就目标等。管理者要将每个人内心深处的这种或隐或现的目标挖掘出来，并协助他们制定详细的实施步骤，在随后的工作中引导和帮助他们，使他们自觉、努力实现其目标。
3、情感激励。
人本主义心理学家马斯洛(maslow)，在其《动机与人格》一书提出了人的5种层次的不同需要，这5个方面的内容是：基本生活需求——安全感——归属感——地位与尊重——自我实现。企业要努力满足员工的各项需求，如提供稳定可靠的就业，满足员工的生活需求和安全感。归属感是指员工在企业中能有家的感觉，在这一层次上感情、人文因素要大于经济因素。人员之间的密切交往与合作、和谐的上下级关系、共同的利益等都有助于增强员工的归属感，而员工的归属感是企业凝聚力的基本条件。地位与尊重是指人的社会性使每个人都要求得到社会的承认与尊重。在当前的社会中，经济收入和职位往往是社会地位的一种体现。自我实现是指当前面的需求基本得到满足以后，人们将产生进一步发展、充分发挥自己的潜能的需求，即自我实现。人在这5方面的需求层次是逐步加深的，只有满足了前一层次的需求后，才会追求更高层次的需要。这5个方面除了基本生活需求外，其他4个均为情感需要，因此，情感激励对调动员工的积极性，主动性具有重要的意义。关于情感激励的方式有很多，主要有这几种：
尊重激励：所谓尊重激励，就是要求企业的管理者要重视员工的价值和地位。如果管理者不重视员工感受，不尊重员工，就会大大打击员工的积极性，使他们的工作仅仅为了获取报酬，激励从此大大削弱。尊重是加速员工自信力爆发的催化剂，尊重激励是一种基本激励方式。上下级之间的相互尊重是一种强大的精神力量，它有助于企业员工之间的和谐，有助于企业团队精神和凝聚力的形成。因而，尊重激励是提高员工积极性的重要方法。
参与激励：现代人力资源管理的实践经验和研究表明，现代的员工都有参与管理的要求和愿望，创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。通过参与，形成职工对企业的归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。
工作激励：工作本身具有激励力量！为了更好地发挥员工工作积极性，需要考虑如何才能使工作本身更有内在意义和挑战性，给职工一种自我实现感。这要求管理者对员工工作进行设计，使工作内容丰富化和扩大化。何为工作内容丰富化？西文学者提出了5条衡量标准，也就是说要让员工找到5种感觉：一是要让员工能够感觉到自己把从事的工作很重要、很有意义；二是要让员工能够感觉到上司一直在关注他重视他；三是要让员工能够感觉到他所在的岗位最能发挥自己的聪明才智；四是要让员工能够感觉到自己所做的每一件事情都有反馈；五是要让员工能够感觉到工作成果的整体性。
培训和发展机会激励：随着知识经济的扑面而来，当今世界日趋信息化、数字化、网络化，知识更新速度的不断加快，使员工知识结构不合理和知识老化现象日益突出。通过培训充实他们的知识，培养他们的能力，给他们提供进一步发展的机会，满足他们自我实现的需要。
荣誉和提升激励：荣誉是众人或组织对个体或群体的崇高评价，是满足人们自尊需要，激发人们奋力进取的重要手段。从人的动机看，人人都具有自我肯定、光荣、争取荣誉的需要。对于一些工作表现比较突出、具有代表性的先进员工，给予必要的荣誉奖励，是很好的精神激励方法。荣誉激励成本低廉，但效果很好。
4、建立优秀的企业文化。
企业在发展过程中，应有意识地通过建立共同的价值观、职业道德观，加强人力资源管理，从而统一企业员工的思想，使人们朝同一目标努力，推动企业前进。创造优秀的企业文化，就是要使企业树立“以人为本”的思想，尊重员工的价值和地位；使员工树立“主人公”的责任感。
实施激励过程中应注意的问题。
建立合理有效的激励制度，是企业管理的重要问题之一。国内企业，虽然近年来越来越重视管理激励，并尝试着进行了激励机制改革，也取得了一定的成效，但在对激励的认识上还存在着一些误区。
1、激励就是奖励。
激励，从完整意义上说，应包括激发和约束2层含义。奖励和惩罚是2种最基本的激励措施，是对立统一的。而很多企业简单地认为激励就是奖励，因此在设计激励机制时，往往只片面地考虑正面的奖励措施，而轻视或不考虑约束和惩罚措施。有些虽然也制定了一些约束和惩罚措施，但碍于各种原因，没有坚决地执行而流于形式，结果难以达到预期目的。
2、同样的激励可以适用于任何人。
许多企业在实施激励措施时，并没有对员工的需求进行认真的分析，“一刀切”地对所有人采用同样的激励手段，结果适得其反。在管理实践中，如何对企业中个人实施有效的激励，首先是以对人的认识为基础的。通过对不同类型人的分析，找到他们的激励因素，有针对性地进行激励，激励措施最有效。其次要注意控制激励的成本，必须分析激励的支出收益比，追求最大限度的利益。
3、只要建立起激励制度就能达到激励效果。
一些企业发现，在建立起激励制度后，员工不但没有受到激励，努力水平反而下降了。这是什么原因呢？其实，一套科学有效的激励机制不是孤立的，应当与企业的一系列相关体制相配合才能发挥作用。其中，评估体系是激励的基础。有了准确的评估才能有针对地进行激励，我们须反对平均主义、“一刀切”，否则，激励会产生负面效应。
4、激励的公平性。
研究表明，激励的公平与否，对员工也是一个强有力的激励因素。
激励机制是指通过特定的方法和管理制度，使员工对组织和工作的承诺最大化的过程。以下是为大家整理的关于,欢迎品鉴！
武汉一冶建安公司于九月二十四日至九月二十八日组织了一次关于国企改制的考察活动，考察的单位是山东建工集团、北京城建集团三公司。考察小组成员由一冶建安公司董事长龙惠均、工会主席张侠明以及企业策划部、人力资源部、党委工作部和部分经济实体的主要负责人组成，并邀请了一冶建设公司劳人部的熊婉君副部长、吕桂云科长一同前往。通过实地考察，我们认为这两家企业有一个共同点：一、经营层和员工对国企的改制达到了共识;二、产权清晰，责权明确;三、建立健全了激励机制和约束机制;四、建立了规范的法人治理结构;五、建立了和谐的外部环境;六、掌握了一批具有竞争实力的劳务分承包方。下面谈谈山东建工集团的基本情况和改制的具体作法：
山东建工由于受计划经济的影响，至1990年企业已陷入难以为继的亏损边缘，在这种情况下，企业为求生存、求发展，在没有任何上级部门指示和安排情况下，打破了传统的生产经营模式，自觉在省内率先推行“项目法”施工改革，并且一举获得成功。从一九九一年开始企业发展一年一个新台阶，一年向前迈出一大步，不仅扭转了企业陷入亏损边缘的被动局面，而且经济效益逐年较大幅度的增长。例如：施工产值1990年仅完成2600多万元，到2001年已达到12亿元，增长了462倍;实现利润1990年亏损84万元，到2001年实现利润6255万元;竣工工程质量1990年优良品率为25%，2001年提高到81.88%，同时加强配套改革，建立了企业技术、质量、安全、文明施工、财务、劳资、材料、设备、经营和预决算的十大业务系统并组建劳务及人才、材料供应、设备租赁、资金和生活服务等五大模拟市场。并进行了用工、人事和分配制度等三项制度改革，按月度对二级单位进行跟踪考核，建立健全了企业监督检查、审计考核体系，确保了企业稳步发展，为后来建立现代企业制度奠定了坚实的基础。
现代企业制度作为一种微观经济，涉及到企业内外部机制的各方面，主要是建立和完善以下几个方面的制度。
1、建立健全企业法人财产制度。山东建工集团按照国家的规定，对企业资产、债权债务由国资局和会计师事务所进行了资产评估、产权界定，核实企业法人财产占有量，进行国有资产登记，确定企业法人财产权。使企业资产、企业资本金的股权结构均做到了产权清晰。
2、建立健全法人治理结构。山东建工集团在建立有限责任的改制过程中，始终把建立新型的领导体制放在重要地位。依法建立和完善了股东会、董事会、监事会和经理层的领导管理体制。使权力机构、决策机构、审计机构和执行层既相互分离，又相互制衡，并做到责权明确，各司其职，依法依规行使职权。
3、建立健全企业财务会计制度。山东建工集团按照有关规定，建立健全了企业财务会计制度，主要是成本预测、计划、核算，企业资金管理(包括资金使用、回收、清欠)等制度，进一步完善了企业财务管理，确保了企业效益的稳步增长。
这两项指标的完成是改制前十年完成总和的近20倍。山东建工集团发展如此之快，就是得益于项目法施工和企业股份制改造。
山东建工集团在企业制度上进行再创新，实施国退民进企业改造。具体作法是：
调整国有股权结构，进一步理顺国有股与企业的关系。主要是将48%的国有股，变现退出28.88%，国有股权实际参股19.12%。国有股所得的红利，主要用于对企业经营者的奖励。
他们把国有股变现退出的股份，全部转让给企业经营者、经营者群体和技术业务骨干。调整后的股权结构是，经营者持股120万元，经营者群体每人持股48～96万元。中层领导每人持股8～24万元。从而加大了企业骨干的经营风险，也进一步规范完善了企业激励机制和约束机制。
1、切实搞好企业组织结构调整：
一是企业管理组织结构的调整，坚持企业管理制度创新原则，建立适应市场环境的管理机制，突出管理机构精干高效，减少管理层次，减少扯皮，明确岗位责任目标，解决多头管理的问题。从总公司到子公司甩掉传统的直线职能式管理模式，实行扁平化的矩阵式管理模式，突出业务系统化管理。集团总公司机关共77人，设五部一室即：市场经营管理部、企业战略管理部、工程项目管理部、财务融资管理部、质量技术监督管理部办公室等部室制管理，保留党群系统。实行部室制改革，不单纯是为了精简几个机构、裁减几个冗员，而是突出精干高效、做到减机构，不减职能，不削弱职能，减人不减工作效率、不减岗位责任。做到人人有事做，人人能做事，事事有人做，责任有人负。
二是生产组织结构的调整，就是在坚持制度创新，机制创新的前提下，进一步规范改制子公司运作，突出解决机制不活、发展不均衡的问题，对发展缓慢、施工任务少、产值效益差、无大发展前途的子公司，实行内部兼并、重组方式调整。扶持发展快的骨干子公司，切实建立优胜劣汰机制，提高总公司经营管理的集中度。
三是劳务分承包的调整，在过去众多的劳务承包单位中，经过严格的考核筛选确定了69家具有一定实力的劳务承包单位。每年对劳务承包单位进行考评，淘汰后5名，同时引进5家新的劳务承包单位，通过优胜劣汰保证劳务承包单位的素质。
2、实施企业五大创新，全面提高企业市场竞争能力。
一是企业制度创新。两级公司建立了经营者决策失误、造成损失责任追究制度，以提高经营决策者在进行重大事项决策时科学性，最大限度的减少失误。
二是企业管理创新。关键是搞好项目管理，加强项目经理部的建设。。其次是强化企业基础管理，明确职能划分，突出岗位责任到位、高效服务到位和战略管理到位。
三是经营方式创新。首先是经营者、经营者群体及经营系统人员要认真学习wto的基本规则和原则。特别要学会和运用菲迪克条款。其次要运用现代管理手段完善投标网络，实行网上信息发布，建立标书评价、分析和统一审查制度，最大限度的提高中标率。三是经营方式加快向集约型转变。正确处理产值与经济效益的关系，对规模大、垫资多、取费低的工程要进行前期评估，决定是否承接。
四是科技人才创新。科技创新的重点是以信息化带动产业化升级，加大推广应用新技术、新材料、新设备、新工艺的力度。投资2000万元建设工业园研发中心，引进5名博士生，建立新型建材科研基地。加大微机开发利用，对大型新开工程全面实行微机管理和施工现场远程监控。人才创新的重点是加快培养造就一支适应入世环境的、与国际惯例接轨的高素质复合型人才队伍，以满足企业发展需要，山东建工集团现在拥有博士生5名，硕士研究生20余名，大本以上学历管理人员600人。
五是企业文化创新。创建企业品牌，树立企业形象，着力建设好企业的精神文化、物质文化和制度文化，使企业文化建设逐步向企业文化管理过渡。得益于领导集团能审时度势，正确领会和执行党的企业改革的方针政策，积极争取地方政府的支持，抓住每一次机遇，不断深化企业改革。
1、认清形势，理清思路，提高认识，转变观念。
我们建筑行业是属于竞争性行业，是最早进入市场的行业之一。企业的经营机制、组织结构是否适应市场经济的要求，是提高企业市场竞争能力和市场占有率的重要一环。我们公司虽然也实行了改制，但改革的步子不大，仍残留着浓厚的计划经济痕迹。内部经营机制不活、组织结构不合理、企业管理不完善等与企业改革发展和市场经济要求不相适应的情况还相当严重。企业粗放经营有余，集约经营不足，产权关系不明晰，企业发展后劲不足等问题也比较突出。这些问题的存在，严重影响乃至削弱了企业整体优势，阻碍了企业发展。为此，公司领导层要深入学习党的一系列改革开放的路线、方针、政策，深入探讨市场经济的发展规律和建筑市场的前景，从而认清建筑业的形势，理清企业发展思路，提高认识，统一思想，领导班子的思想观念应由计划经济向市场经济转变，经济增长方式应从粗放型向集约型转变，我们认为领导班子解放思想、转变观念，提高认识、理清思路是企业改革改制的首要条件。
2、必须建立规范的法人治理结构。
十五届四中全会指出：“公司法人治理结构是公司制的核心。要明确股东会、董事会、监事会和经理层的职责，形成各负其责、协调运转、有效制衡的公司法人治理结构。”山东建工集团改革的成功经验已证明在进行股份制改造中，通过经营者持大股、管理业务骨干多持股，不仅实现了投资主体多元化、股权结构多元化，而且是建立有效制衡法人治理结构的基本前提，由于股东会、董事会和监事会组成人员代表不同的所有者利益，所以才能形成相互约束、有效制衡的法人治理结构，才能保证对企业经营决策的正确性，最大限度地减少决策失误。
3、必须建立行之有效的风险机制。
实践证明，经营者持大股、技术业务骨干多持股明显优于人人持股。特别是经营者持大股是确保股份制改造成功的重要保证，只有经营者持大股才能形成较强的风险机制，才能充分发挥经营者的创造力。经营者出资越多，思想压力越大，压力越大，工作动力越大，工作积极性和主观能动性就越高，其智慧和潜能更能淋漓尽致的发挥。技术业务骨干多持股，能促进他们关心企业发展，增强企业的凝聚力。通过经营者持大股、技术业务骨干多持股，较好的把职工切身利益与企业命运紧密联系在一起，形成了以资产为核心的有效激励约束机制。
4、必须统一全体员工的思想认识，加强企业凝聚力。
5、必须发挥党组织的政治核心作用，加强和改善党的领导是加快国有企业改革和发展的根本保证。
总之，党的十五届四中和五中全会，为国有企业改革和发展进一步指明了方向，只要我们进一步解放思想、抓住机遇、转变观念，勇于改革，以敢闯、敢试、敢干的胆略进行制度创新，就能开拓企业发展的新篇章。
激励机制是人力资源管理中的重要组成部分，又是现代管理学的重要内容。从心理学角度看，激励是指人的动机系统被激发后，处于一种活跃的状态，对行为有着强大的内驱力，促使人们为期望和目标而努力。建立科学有效的激励机制，可以极大地开发人的潜能，充分调动人的积极性、主动性和创造性，使其以最大的热情投人到学习和工作中，这已成为企业提高工作效率，实现企业组织目标的重要手段。但是在实际运行中，很多企业的激励机制并不能很好的发挥其作用，员工的积极性被打击，从而演变为对企业的不满意，人才流失严重。纵观企业激励机制，主要特点如下：
企业对员工的考核是任用和奖惩员工的基础，在整个企业管理制度中具有举足轻重的作用，其实质是对人员的工作态度、工作能力、工作绩效等方面在检查衡量的基础上作出阶段性的综合评价。很多企业，由于生产车间多、工种多、岗位多，在员工考核上缺乏科学的、定量的、具体的考核标准，仅以简单的、定性的考核方法对员工进行评价，较为宏观，带有一定的模糊性，不能进行整体的综合评价。同时，考核体系被分解为多个考核系统，出现了同一指标被多次考核、同一事件被多次考核的现象，员工可能会被同一指标进行重复的考核，严重影响了情绪。同时企业现行绩效考核方法缺乏及时性，在各企业内部，主要运用考勤制、评分制、主管部门检查制等办法进行考核，次月月底兑现本月的结果，这样无论奖罚，都已经失去了时效性。有些企业的某些部门在考核过程中掺杂的主观因素过多，管理者对绩效考核的目的认识模糊，而员工很少能对考核结果作出评价，考核结果完全由管理者决定，这样使得考核结果缺乏全面性和客观性，不能充分反映员工的实际情况，从而使考核效果大打折扣，使员工丧失工作积极性。
激励机制可以从正反两个层面去理解，正面的激励体制是对员工符合组织目标期望的行为进行奖励，能使人产生积极的情绪，从而激发员工的积极性，使其创造更多的个人价值；而负面激励是对违背组织目的的行为进行的惩罚，具有一定的消极作用，在实际操作中容易产生挫折心理和挫折行为，过多的负激励还使员工产生挫折感和对立情绪，最终难以通过不断的自我激励来激发更多正面的行为。因此，在管理中应该以正激励为主，负激励为辅。
但是在企业各级各层的考核细则与条款中可以发现，在正负激励的应用中，虽然也运用正激励的手段，但更加注重负激励，往往都是规定了行为准则或工作定量，用以约束员工的行为，在不能达到时会被扣分或减发奖金等，与此同时奖励条款少之又少，表面来看是管理的规范化，但制度的不断强化无形中忽视了包括凝聚力在内的众多精神层面需要，特别是一些严厉的惩罚措施更加容易使员工产生消极和对立的情绪，丧失了他们对企业的归属感和安全感，更无法发挥自我思考与创造的能力，消极怠工，进而引发恶性循环。
在企业现有的物质激励手段中，提高奖金是最常用的形式，这种形式尽管可以直观的让员工感受到自己工作的成效，但是这种激励的时效性非常短暂，员工从中获得的满足程度不高，成效不高。精神激励是无形的，包括成就感、自我价值的实现等。在精神激励方面，可以实现的形式常有晋升、提供培训深造机会、培训及被领导表扬等，但是企业在运用精神激励的时候，往往不考虑员工的情感、员工的需要、员工之间存在着个体差异性和动态性等，常常对员工进行不分层次、不分时期，缺少有效的且具人性化的精神激励，导致精神激励忽视了“因人而异、因时而异”的基本原则。并且很多高级管理者管理意识陈旧，认为人才培养的成本高于直接招聘的成本，企业员工经培训后掌握的技术水平越高，会流失的越快，因此不重视也不愿意进行人才培养，造成相关精神激励手段的方式非常不完善。这些现象在一定程度上压抑了员工特别是高技术人才员工的需要，产生激励与需要的错位，造成激励的边际效应逐年递减，企业费事费财，效果也不尽如人意。[1]而晋升机制作为精神激励的主要手段在实际运用中没有发挥其主要功效涉及到人群相对狭窄，且不完善，主要表现在：缺乏制度化管理，资历主义、论资排辈、裙带关系等的现象广泛存在，挫伤了有才能的员工的积极性，降低了工作效率；虽然晋升取决于员工的工作实绩，但工作实绩表现优秀的员工并不都能晋升自己期望的职务，而晋升的前提条件是必须有职位空缺，这种职务设置的有限性与个人需要的无限性形成矛盾，导致级别晋升受阻，导致员工的期望大于现实，影响晋升制度激励功能的发挥；晋升专业较单一，很多技术型企业，历年得以晋升的管理者绝大多数为本企业相关专业的技术性人员，另外一些非专业的管理者几乎没有通道晋升，他们对企业的贡献无法被认可，工作热情难以得到长久保持。
综上所述，在当前经济条件下，企业要迎接挑战，就必须不断强化人力资源管理，建立一支有竞争力有创造力的员工队伍，并充分挖掘和发挥人力资源的潜能，运用得当的激励体制，不断增强企业核心竞争力。
参考文献：
[1]付勇刚.如何激励员工[m].大连：大连理工大学出版社，2000。
[2]关淑润.人力资源管理[m].北京：对外经济贸易大学出版社，2001。
摘要：当前无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性，因此企业一定要重视对员工的激励，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开发的激励体系，使得企业在当前激烈的市场竞争中立于不败之地。应正确认识激励和激励机制，理性分析企业人性化激励的主要方式以及企业激励机制存在问题，这样才能更好地优化人力资源管理。
关键词：激励；激励机制；人性化。
中图分类号：f244.3文献标识码：a。
激励的目的就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和规划组织成员的行为，有效地实现组织及其成员个人目标的系统活动。
（一）激励的五个构成要素。
激励主体，指激励的组织或个人。
激励客体，指激励的对象。
激励目标，指激励主体期望激励客体的行为所实现的成果。
激励因素，又称激励手段，或激励诱导物，指那些能导致激励客体去进行工作的东西，可以是物质的，也可以是精神的。激励因素反映人的各种欲望。
激励环境，指激励过程所处的环境因素，它会影响激励的效果。
管理学基本原理表明，人的工作绩效取决于他们的能力和激励水平的高低，不管一个人能力有多高，如果积极性不高，激励水平低，就始终做不出好的工作绩效来。所以能力和激励水平是人提高工作绩效的两个关键因素。
（二）激励的内容。
激励包含以下几方面的内容：
1.激励的出发点是满足组织成员的各种需要，及通过系统地设计适当的外部奖酬形式和工作环境，来满足企业员工的外在性需要和内在性需要。
2.科学的激励工作需要奖励和惩罚并举，既要对员工表现出来的符合企业期望的行为进行奖励，又要对不符合企业期望的行为进行惩罚。
3.激励贯穿于企业员工工作的全过程，包括对员工个人需要的了解、个性的把握、行为过程的控制和行为结果的平价等。因此，激励工作需要耐心。
4.信息沟通贯穿于激励工作的始末，从对激励制度的宣传、企业员工个人的了解，到对员工行为过程的控制和对员工行为结果的平价等。都依赖于一定的信息沟通。企业组织中信息沟通是否通畅，是否及时，准确、全面，都直接影响着激励制度的运用效果和激励工作的成本。
5.激励的最终目的是在实现组织预期目标的同时，也能让组织成员实现其个人目标，即达到组织目标和员工个人目标在客观上的统一。
在传统的组织和人力资源管理中，激励的作用根本没有得到足够和系统的认识，管理者只是自觉或者不自觉地运用激励手段，进行人力资源管理和开发工作。但随着“人”的因素在组织生存和发展中的作用日益提升，人们越来越发现作为组织生命力和创造力源泉的“人”的状态往往直接影响着组织的面貌，其作用主要表现在以下几个方面：
（一）激励是实现企业目标的需要。
企业的目标，是靠人的行为实现的，而人的行为是由积极性推动的。实现企业的目标，要有人的积极性、人的士气。当然，实现企业的目标，还需要其他多种因素，但不能因此否定、忽视人的因素。不能因其他的因素干扰，而否定人的积极性这种关键因素。
（二）激励是充分发挥企业各种生产要素效用的需要。
企业生产经营是人有意识、有目的的活动。人、劳动对象、劳动手段是生产要素，在这些要素中，人是最活跃、最根本的因素，其他因素只有同人这个生产要素相结合，才会成为现实的生产力，才会发挥各自的效用。因此没有人的积极性，或者人的积极性不高，再好的装备和技术、再好的原料都难以发挥应有的作用。
（三）激励可以提高员工的工作效率和业绩。
激发人的积极性，是古今中外政治家、军事家、思想家、管理学家们都十分重视的问题。通过激励可以激发员工的创造性与革新精神，提高员工努力程度，取得更好的业绩。日本丰田公司采取激励措施鼓励员工提建议，结果仅1983年一年，员工就提了165万条建议，平均每人1条，为公司带来了900亿日元的利润，相当于当年总利润的18%。
（四）激励有利于员工素质的提高。
提高员工素质，不仅可以通过培训的方法来实现，也可以运用激励的手段达到。企业可以采取措施，对坚持学习科技与业务知识的员工予表扬，对不思进取的员工给予适当的批评，并在物质待遇、晋升等方面区别考虑，这些措施有助于形成良好的学习风气，促使员工提高自身的知识素养。
人性化的管理，是以人文关怀为基础的，以员工需要为出发点、尊重员工的。人性化管理是现代化管理的需要，是激励员工的重要手段。企业要实施人性化管理，可以从以下几个方面入手。
（一）授予员工恰当的权利。
现代人力资源的实践证明，现代员工都有参与管理的愿望。任何员工都不想只是一个执行者，都有参与决策的需要。满足员工这种需要，不仅可以激励员工，还有利于企业的长期发展。
授权的过程中一定要注意，授权一定要恰当。权力过大，员工无法驾驭；权力过小，员工无法完成工作。只有恰当的授权才有激励作用。
授权的过程中还要注意。授权后，不要对员工的权力乱加干涉，否则会使员工产生不信任的感觉。授权还要避免重复交叉，一个权力只授予特定的员工。
（二）目标激励。
目标激励是指通过设置恰当的目标，激发人的动机，达到调动积极性的目的。目标之所以能够起到激励的作用，是因为目标是组织和个人的奋斗方向，完成目标是员工工作结果的一种表现，是员工成就感的体现。目标激励的关键在于目标的设置，只有恰当的目标才有激励效果。
1.员工的目标要与组织目标一致，企业与员工都在追求自己的利益，在这个过程中，两者之间往往会有矛盾，协调好这对矛盾，使企业与员工的目标相一致是目标激励得以实现的基础。
2.目标必须是恰当的、具体的。目标不能太大也不能太小，过高的目标，员工无法完成，会挫伤员工的积极性；过低的目标，员工无法在完成目标的同时体会到成就感。最好的目标是有一定挑战性，还具有一定的可实施性。
目标具体是指，目标不能含糊不清，最好有个量化的目标，这样不仅完成起来更有目的性，还便于评估。
要想实现这些要求，就要求管理者在制定目标时，要注意与目标执行者的沟通。了解其需要和能力，这样才能制定出恰当的目标。
3.当员工取得阶段性成果时要及时反馈给员工，有助于他们进一步实现自己的目标。另外要对完成目标的员工予以奖励，认可其工作成果。
（三）鼓励竞争。
很多管理者害怕企业内的竞争现象，认为这样会破坏企业的秩序。其实，只要管理者对竞争进行合理引导，竞争还可以起到激励员工的作用。
对于企业中的后进员工，管理者应鼓励他们迎头赶上。对于企业中的先进员工，管理者应勉励他们继续领先。在企业内提倡个人竞争，提倡团队竞争，激发员工的工作激情，可以使企业形成良好的竞争氛围。
在企业内创造一个公平的竞争环境，对于竞争是必须的。竞争的有序性除了靠道德约束外，企业也可以制定一些奖惩措施、规范竞争。
我国的企业改革目前正处于关键时期，它涉及到方方面面的问题，其中最重要的应该是提高它对职工的激励作用，激发职工的主人翁责任感，调动他们建设社会主义积极性，努力为自己所在的企业尽心尽力、奉献自我。然而，在国内企业中仍然存在着诸多陈旧的计划经济的观念和现象，新型的激励机制尚未形成。
激烈的市场竞争要求企业要有与之相适应的新型人才，而由于旧体制的存在，是企业辛辛苦苦培养的人才在竞争中流失。在科技含量较高的企业中较为突出，其原因是多方面的，但最根本的原因是现有激励机制不能适应市场经济下新型人才的需要。就企业现有激励机制来看，存在以下问题。
（一）薪资制度。
现行的薪资制度在岗位之间克服了等级工资的平均主义，体现了按劳分配的原则。但在执行中仍然存在一些弊端，主要在相同岗位的职工之间劳动效率不同的差异没有体现出来。例如一个中级的专业技术人员，在机关某科室工作，他们职称相同，享受的工资待遇完全相同，但由于其能力的差异，造成能者干、庸者看，不同劳动得到的是相同的待遇，造成极大的心里失衡。
（二）管理艺术。
企业内部人员结构复杂，层次较多，有高素质的技术人才、有普通工人、有民工、有管理人员。施工协调过程中尖锐的利益纠纷，加之内部人员的层次结构，造成了基层的管理人员粗放的工作方法，缺乏领导自身行为的激励、关怀的激励，物质追求的多、精神激励的少，这些就不能适应新兴人才的需要，从而挫伤了他们的积极性。
（三）用人制度方面。
企业虽然对人才非常重视，但由于长期计划经济的影响，企业内部裙带关系的存在，以及国有企业固有的人情观念，致使适应市场经济的用人机制没能建立，对位用人的大门不能敞开，内部晋升、聘用、竞争上岗的机制没有形成，因人设岗、能上不能下、能进不能出、能奖不能罚的现象依然存在。
（四）工作环境方面。
企业从工作环境方面看，基地的环境尚好，但在施工过程中的工作环境，与之反差较大，没有统一着装，缺乏必要的先进设备来替代传统的工、机、具，施工现场缺乏规范化的管理。在建设单位看来，一级施工企业存在着许多与之不相称的形象问题。
从以上这些有代表性的现象来看，新型的激励机制不建立，不管是针对现实还是针对其远景，人才的流失是不可避免的。因此，我们必须认真地找出原因，研究对策，才能使企业人才始终处于相对稳定之中。金钱的激励不是留住人才的唯一手段。
职工在一段时间内会关注薪水，但如果对工作失去兴趣，即使高薪也留不住人才。人们发现每个人的需求是不同的，有的人希望得到物质利益，有的人希望退休后没有后顾之忧，有的人希望有一个良好的事业发展前景，有的人则需要得到领导的信任和器重等。
人们的需求是多种多样的，激励的具体形式也是多种多样的，但就其内容来说，均可分别归入精神激励和物质激励两大系统。精神激励和物质激励虽属不同的激励系统，但他们之间并不排斥，而是紧密联系，互为补充，相辅相成，二者的有机结合构成了激励的完整内容。首先，精神激励需要借助一定的物质载体，而物质激励则必须体现一定的精神价值。例如，奖状、奖章等精神激励就是直接借助物质形式体现的，而奖金、奖品等物质激励则意味着组织和社会承认其成绩，本身就含有精神价值。其次，只有精神激励和物质激励手段相结合，才能收到事半功倍的效果。
总而言之，激励机制的目的是提高工作积极性，而影响积极性的因素有很多，这就要求在激励的过程中应考虑多方面的因素，是激励效应最大化。同时重视现在企业中存在的问题，根据实际情况分析问题存在的原因，通过有效的手段来解决这些问题，这样企业的激励机制就一定能越来越完善，更好的发挥其有效的作用。
参考文献：
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[2]拉里・哈默尔.员工激励[m].北京：九州出版社，2004.
[3]王小艳.如何进行员工激励[m].北京：北京大学出版社，2014.
摘要良好的激励机制可以有效鼓舞员工的士气，提升员工对企业的忠诚度，是企业人员资源管理的重要手段。一味地激励则会引起相反的结果，因此，企业在人力资源管理中需将激励手段与约束手段共同应用。基于此，本文就企业激励与约束机制的优化策略提出几点看法和建议，希望能为企业人力资源管理提供有效的参考与借鉴。
关键词人力资源管理激励机制约束机制。
激励和约束機制是企业常用的管理手段。如何恰到好处地发挥这两种手段的作用，既是一门学问，又是一门艺术。
（一）绩效体系。
绩效是员工普遍关心的问题，科学的绩效激励应包含以下方面：
一是科学的薪酬机制。企业要按照工作性质、工作责任设立不同的岗位，把同一岗位划分为不同的岗级，对不同的岗位、岗级设计不同的薪酬标准;薪酬设计应降低固定部分比例，上调浮动部分比例。
二是科学的奖金管理机制。奖金的发放应做到隐性收入显性化、实物分配货币化，形成总收入概念。与此同时，企业要不断丰富奖金的发放形式，可采取股权激励的方式，使员工分红与企业经营业绩挂钩，进而激发员工的积极性。例如，华为企业早在1990年就提出了员工持股的概念。华为员工的薪酬由工资、奖金和股票分红组成，这三部分数量几乎相当，极大地增强了员工的归属感，稳定了员工队伍。
（二）人格尊重。
在现代社会，个体尊严受到了越来越多的重视，对员工人格的尊重是运用激励机制的前提。企业要为所有员工提供无偏见的工作环境，使每个人在企业中都有明确的个人前途，给予每个人中肯的反馈。在每个季度，主管都应与员工进行单独面谈，通过正式渠道解决面谈中发现的问题。员工可以通过业绩报告会、总经理座谈会、企业网页等途径反映个人问题，通过提出合理化建议或投诉与企业管理层进行沟通。企业管理层也应及时处理员工反映的事务，营造良好的工作氛围，使员工切身感受到自己的声音得到了重视，进而对企业产生归属感。
（三）发展机会。
个人发展前景是求职者在求职过程中考虑的重要问题。一个员工如果数十年如一日地从事相同的工作，必然会产生倦怠之心。首先，企业要为员工提供培训途径，提升和发展员工的专业能力，让员工感受到自己在企业中并非一个简单的“螺丝钉”，而是有培养价值的潜在升职群体。这一方面可以增强员工的自信，一方面能激发员工的积极性。其次，企业要为员工提供上升的渠道，在员工达到一定工作年限或做出一定业绩时对其进行新的任命，使员工形成“有功必赏”的意识，进而为了获取更高的岗位而努力奋斗。
（四）信任机制。
信任是人们沟通的真正桥梁，要想给予员工信任，应做好以下几点：首先，无须事事过问。很多时候，基层员工比企业领导更了解实际情况，也更有权做出决定，这时领导可以放手让员工去做决定，让员工觉得自己也有责任关注事情的进展，从而激发员工的责任心。其次，表现出对员工的信任。员工在获得信任后，就会对给予自己信任的人产生好感，增加员工的使命感和工作动力，从而能够促进企业业绩的稳步增长。
有激励就必须有约束，激励和约束是同一矛盾的两个方面，缺一不可。在约束方面，企业可从以下方面着手：
（一）制度约束。
在制度约束方面，企业应在日常管理制度的基础上拟定以“竞争上岗、下岗分流”为核心的制度，形成人力资源管理约束机制，达到“能者上、庸者下、平者让”的目的。具体来说，可以从以下几个方面着手：首先，要把竞争上岗、下岗分流作为一项基础工作常抓不懈，推动人员管理的市场化。这包括人员进出市场化、劳动合同管理市场化、人员档案管理市场化、社会保障市场化。其次，要本着增强员工内部凝聚力、吸引外部人才、提升员工素质的原则，建立以求才、育才、用才为主的人力资源管理制度。最后，企业各项制度的规定要规范、详细、明确，在执行时要对事不对人，坚决依据制度行事，无论是部门领导还是普通员工，都要一视同仁地对待，让员工感受到制度的权威性，自觉遵守制度。
（二）合同约束。
对于企业中的各项规定，员工应尽的责任与义务，享有的权利，应在合同中予以详细说明。在劳动法规定的框架内运用法律手段维护企业的合法权益，使员工明白哪些事项是不可逾越的“雷池”，技术专利、商业机密保护等均应在合同中体现出来，建立完整的合同约束条目，让无德之人不敢做有害企业利益的事。
（三）激励中的约束。
激励是让员工与企业都获益的管理行为，但一味的激励是不可取的，也容易使员工产生骄纵的情绪。一旦企业哪次给予的奖励不够丰厚，就有可能引起员工的不满情绪，其后果甚至坏于不激励。对此，企业必须对激励机制做出一定的约束，让员工在看到实际利益的同时也看到达成激励的条件，保持冷静的头脑。具体来说，可以从以下方面着手;首先是增加时间约束。例如，企业给予员工的期权、年终奖，可以规定在3～5年后方可拿到。其次是条件约束。企业给予员工的奖励，要在员工达成一定的业绩之后才可发放，这样激励就成了员工奋斗的目标。
在人力资源管理中，管理者应不断学习和完善员工激励与约束的方法，在尊重员工、平等交流的基础上发挥员工的作用，形成良好的企业氛围，推动企业的持续发展。
（作者单位为九江诺贝尔陶瓷有限公司）。
参考文献。
企业老总们都想通过自己的激励措施来调动员工的积极性来为他们工作，但实际的激励效果却不那么明显。形成这种现象的主要原因就像在于，管理者们往往单凭经验或感觉行事，常常步入无效激励的胡同。主要问题主要存在于以下四个方面：
1、士气低落才激励。很多管理者都认为激励是常规性的工作，无须花太多的精力。其结果呢，至到公司内部人员频繁跳槽，才认识到激励的重要性，但已为时过晚。激励应保持连贯性，才能有效调动员工积极性，留住人才。
2、物质激励与精神激励有失偏重，形式单一。现实中，一些企业老板并不总是考虑员工的内心需要，即马斯洛的高级需要。在激励时不分层次，不分形象，不分时期，都给予物质激励，形式单一，造成激励的边际效应逐年递减。造成企业费事费财，激励效果也不尽如人意。因此，认在激励时必须将物质激励与精神激励进行有机的结合，必须在形式上多样化，这样才能保证实现激励效应的最大化。在激励前，一定要搞清楚员工最需要什么，而且想方设法满足他，并且形式灵活，才能有利于激励效果。
3、轮流坐庄搞平衡，挫伤了先进员工的工作积极性。企业激励过程中往往难以做到拿真正标准来衡量，评先评优轮流坐庄，今年你当，明年我当，年年如此，年年走过场，先进不再带头，后进保持着落后，激励成为可有可无的工具。
4、缺乏考核依据。激励成为无源之水一些企业管理制度不健全，没有工作标准，难以对员工进行合理的业绩考核。企业效益好时，领导一拍脑袋，就发奖金，多少研究一下就敲定。大多的企业比较流行的做法是，“当官”的多拿一些，员工少拿一些。奖金成了“大锅饭”，发了白发。激励下属应当有依据，这个依据就是对工作业绩的考核。企业应当根据实际情况建立起激励机制，要让员工明确工作目标，并且清楚实现目标后能得到什么回报，这才能调动大家积极性，促进企业的发展。
以上四个方面的问题很多企业都存在，特别是中小企业，企业人少规模小，管理方面老板一竿子插到底，等发现问题时候再去补牢，往往会给企业带来损失。除了对激励过程中存在的问题，笔者在企业咨询中还发现，有就是许多企业中存在激励的误区，主要是管理的观念落后造成的。具体表现在以下几个方面：
1、人才重视度不够。有的企业，尤其是我国的一些中小企业，对人才根本不重视，认为有无激励一个样。这些企业就需要革新自己的陈旧观点，把人才当作一种资本来看，挖掘人的潜力，重视激励，否则，必然会遭淘汰。还有的企业，口头上重视人才，行动上却还是以往的一套。这些企业管理思想落后，在这些企业里的员工很难有高的积极性。
2、部分企业中存在盲目激励现象。不少企业看到别的企业有激励措施，自己便“依葫芦画瓢”，合理的借鉴是必须的，但很多企业只是照搬，难免出现盲目激励情况。激励的有效性在于需要，只有立足本企业员工的需要，激励才会有积极意义。所以，要消除盲目激励的现象，必须对员工需要做科学的调查分析，针对这些需要来制定本企业的激励措施。
3、激励措施的无差别化。
许多企业实施激励措施时，并没有对员工的需要进行分析，“一刀切”地对所有的人采用同样的激励手段，结果适得其反！这也没有认识到激励的基础是需要。同样的激励手段不可能满足所有的需要。
另外，企业要注重对核心员工的激励。在企业中，核心技术人员、高级管理者、营销骨干等都属于核心员工，他们有着高于一般员工的能力。加强对他们，可以起到事半功倍的效果。笔者认为对核心员工的激励更要使用长期激励的手段，如股票期权、目标激励。
4、激励就是奖励。这是企业中普遍存在的一个误区。激励的根本作用就是激起员工的工作状态，使其有更高的积极性。企业的一项奖励措施往往会使员工产生各种行为方式，其中的部分并不是企业所希望的。因此，必要的束缚措施和惩罚措施就很必要。但是，使用惩罚措施时要注意，惩罚力度不能过大。多用奖励，辅以惩罚。
5、激励过程中缺乏沟通。企业往往重视命令的传达，而不注重反馈的过程。这样对激励是很没有好处的。缺乏必要的沟通，员工就好像处于一个封闭的环境中，不会有高积极性的。所以在激励过程中，首先要对员工所做成绩进行肯定。所有的员工都希望能得到公司的赏识，但结果却往往令他们失望。很多员工总是抱怨，领导只有在自己出错的时候才会注意他们的存在。管理者注意对员工的正面反馈是很重要的。告诉员工企业感谢员工对企业的贡献，对员工进行肯定，拉近与员工的距离，这才是对员工的极大激励。其次是透明化管理，让下属了解公司的发展方向，了解公司的现实状态，是非常重要的。创造一种透明的环境，为员工提供相应的信息，可以极大地提高工作效率。
6、重激励轻约束。在中国的企业界，有这么一个奇怪现象，国有企业不重激励重约束，留不住人才；民营企业重激励不重约束，也留不住人才。形成这种现象的原因，仍然是体制问题，国有企业不珍惜人才所以只靠约束留人，民营企业实力不够怕把人才约束走了。所以，这只是企业对激励的重视还是不够，没有制度约束的激励行为，很难取得较大的成功。激励正确的事、约束错误的行为才是正确的激励之道。
7、过度激励。有人认为激励的强度越大约好。这也是一种错误的观点，凡事物极必反，激励也是这样。过度的激励就会给员工过度的压力，当这个压力超过员工承受力的时候，结果是可想而知的。只有适当的激励，才会有积极的意义，只有科学的激励设计，才能够最大限度的发挥激励的作用。
关于珠海移动通讯公司员激励机制的调查报告随着知识经济时代的到来，人力资源已成为现代企业的战略性资源，成为企业健康发展最核心的因素之一，只有拥有更多人才的企业才会成为市场竞争中的赢家。要吸引并激励各类人才为实现企业的目标而努力工作，关键在于构建-个科学有效的企业内部激励机制。激励是心理学的一个术语，也是企业人力资源管理的重要内容，主要指激发人的行为的心理过程。在企业管理中，激励可以理解为创设满足职工各种需求的条件，激发员工的动机。
员工的素质与活力则成为企业发展的根本动力。企业的发展需要有一支训练有素、具有较强执行力的员工队伍的支持，同时，在企业发展过程中，要不断发展、提高员工素质，调动员工的积极性、主动性。只有这样，企业才能在竞争中发展壮大。本文以珠海移动通讯公司员工积极性作为研究对象，从员工积极性的内涵与作用入手，分析了提高员工积极性需要考虑的因素，对珠海移动通讯公司员工积极性调动的现状进行了详细的剖析，并在此基础上，提炼出了实行珠海移动通讯公司员工积极性有效激励的方式。
变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和一线员工需求的开放的激励体系，最终实现企业的目标，使珠海移动通讯公司在激烈的市场竞争中立于不败之地。
一、珠海移动通讯公司激励机制的调查情况(一)激励机制结构分析激励机制主要由固定收入、变动收入、津贴补贴和加班工资构成。
1、固定收入由基本工资和职位工资组成。
2、变动收入指绩效奖金。
3、津贴补贴包括值夜、夜班津贴、工龄补贴和临时津贴(补贴)。
4、加班工资。
(二)固定收入分析1、各职级固定收入标准参考中国移动通信集团公司提供的市场薪资曲线，根据职级、职级分位确定。
职级分位，根据中国移动通信集团公司关于薪酬设计的要求，确定各职级的带宽范围和带宽上下重合度范围。在各职级的带宽范围内，将各职级的固定收入从10分位开始，平均划分成19个职级分位，即10分位、15分位„„95分位、100职级1-5级划分为a、b、c三个档位，每个档位平均划分为19个职级分位。
2、固定收入中的基本工资和职位工资与社会化员工的职级相对应，同一职级的不同分位值对应不同的职位工资，而基本工资相同。
3、各职级的基本工资和各职级分位的职位工资标准见附表1。
4、固定收入每月核发。
(三)变动收入分析变动收入指绩效奖金，由季度考核奖、半年考核奖、年终考核奖和其他奖项组成。
变动收入原则上按照与固定收入对应的一定比例得出。变动收入可分职位实行弹性薪酬。
1、季度考核奖季度考核奖按当季的。
出勤月核发，与当季的绩效考核成绩挂钩。其中:(1)季度考核奖基数按照与固定收入对应的一定比例得出，与职级、职级分位相对社会化员工每月发放的季度考核奖基数=发放当月的固定收入调节系数调节系数由市公司根据省公司下达的可列支劳务费确定。季度考核奖调节系数暂定为0.3。
(2)根据各用工部门的实际工作情况，在有需要的职位中实施弹性薪酬分配制度。金平分公司、龙濠分公司、珠海分公司、潮南分公司、澄海分公司、南澳分公司的社会化员工均参予实施弹性薪酬，即季度考核奖金用于实施弹性薪酬分配。
市公司其他用工部门，包括:综合部、人力资源部、财务部、市场经营部、集团客户部、党群工会部、行政服务中心、数据业务中心、网络维护中心、网络优化中心、工程管理中心、信息技术中心的社会化员工暂不参予实施弹性薪酬。
(3)实施弹性薪酬的季度考核奖发放办法:每个月度弹性薪酬的总量为参与实施弹性薪酬的社会化员工当月的季度考核奖基数之和。每月核发的季度考核奖(以下简称为:月度考核奖金)与当月的考核分数挂钩。
员工月度考核奖金在每月弹性薪酬总量内，由当月的季度考核奖基数、月度考核分数两个因素进行运算得出。
科学管理之父泰罗主持的搬生铁实验中，在恐吓与惩罚的基础上又添加了一点诱饵，即采用“胡萝卜加大棒“的方法，这种激励机制方式在珠海移动对一线员工中还普遍存在。
(二)报酬理念滞后，缺乏精神补偿人的需要是多种多样的，不仅有物质方面的需要，还有精神方面的需要.员工不但需要从企业获得改善物质生活的报酬.还需要从企业中得到关怀.友爱和信任.得到施展身手、表现自我的机遇。然而.许多企业的管理实践已有意无意地表现出对物质和金钱的过分依赖.有的人甚至认为，除了金钱外再也没有什么能调动员工的工作积极性，这实际上是把通讯企业所追求的现代化管理激励机制推进了误区。激励是根据人的客观迫切需要，才能起到激励人的作用，而在珠海移动的一线员工激励中，经营者往往根据个人的主观愿望决定给予一线员工什么激励，没有很好地深入了解一线员工的实际需要，不能对症下药，往往降低了一线员工激励的作用。
资。从某种角度来看.高薪不失为一种好激励，但是高薪就像一把双刃剑，若使用得当，珠海移动将获益，反之，则使企业陷入困境;因为实行高薪激励机制自身仍存在不少不利的方面。
三、实现珠海移动通讯积极性有效激励的方式(一)建立并完善与实际相符合的绩效机制绩效并不是孤立的一件事。不要以为管理者一对一地对员工进行了正确的绩效考核工作，员工就都会受到有效的激励。就单单是评价本身也是相互影响的。两个员工做好了相类似的工作。管理者给甲评价说“不错”。对乙的评价则是“好极了”。比较的结果是对甲的评价就是相对较差，非但起不了激励作用.反而还打击甲的积极性。显然。评价受单位整体状态的直接影响，绩效考核在珠海移动通讯系统中就不可能是孤立的。所以对员工的激励是否有效，一个重要的问题就是要构建珠海移动通讯合理的考核机制，而一个完善的考核机制的建立则必须把握好奖励、考核和沟通三个方面。
(二)建立以绩效为依据的奖励制度按照“双因素激励理论”。奖金是一种激励因素，但如果一味地平均分配。久而久之。
分配、奖励制度的调节、制约作用，真正调动员工工作的主动性和创造性。
(三)建立有效的沟通体系员工总要碰到来自许多方面的压力，心理上会有很大的压迫感。如何让员工释放这些来自工作上、社会上及家庭中的心理压力，这就需要珠海移动通讯建立一个有效的沟通体系。
通过一系列直接或间接的沟通与交流，不仅可以帮助领导者或管理者更了解员工、下属，来分解组织目标，而且还能有效激励员工。不管是工作做好还是没做好。都能听到领导和谐的声音或感觉到领导的关心，让员工在心理上首先有了很大的满足，或者说这在无形之中缓解了员工的压力，使员工的积极性、主动性更容易调动起来。
(四)正确合理地运用激励机制珠海移动通讯实行激励机制的最根本的目的是正确诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增强其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。由此可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定单位兴衰的一个重要因素。
而如何运用好激励机制也就成为珠海移动通讯公司所面临的又一个重要的问题。
励的重要性。在管理中。单住可以根据本各自的特点运用不同的非物质激励机制。例如可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位王上。并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予工作更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性。其实很多时候工作的报酬就是工作本身。
2.注重短期激励和长期激励的有效相合在员工超额完成目标的前提下，珠海移动通讯会考虑给予提高薪金和年度奖金的做法，一时间会使员工受到期很大的激励，但频频使用这种方法，一方面员工的需求可能会发生变化，另一方面这种短期的激励往往会使员工缺少激情。它就如公司组织员工到外面去开一个振奋人心的会议或带薪去休了一次假，这些激励事件有时还颇为奏效，但不能产生持久的效果。而激励的目标是要能够持续运作，所以珠海移动通讯公司应该在短期激励的同时也可以考虑给予员工股票期权、建立企业年金制度等完善员工保障机制的长期激励，把员工与单位紧密联系在一起，增加员工的责任感和荣誉感，树立与单位荣辱与共的意识。
力，从另一方面来激励员工努力工作，发挥积极性和能动性。
(五)使一线员工积极参与珠海移动的企业管理参与管理就是指在不同程度上让员工和下属参与企业的决策过程及各级管理工作，让下级和员工与企业的高层管理者处于平等地位，共同研究和讨论企业中的重大问题，现代人力资源管理的实践经验和研究表明，现代员工都有参与管理的要求和愿望，创造和提供各种机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。通过让一线员工参与珠海移动的企业管理，容易形成对珠海移动的归属感、认同感，可以迸一步满足自尊和自我实现的需要。在我国企业管理的实践中。职工参与企业决策和企业管理的渠道有很多，其中，职工通过职代会代表参与企业重大决策的形式较为普遍，但目前企业职代会往往流于形式，起不到应有的作用。
珠海移动的管理者应该将这一传统的企业管理方法纳入一线员工的激励机制中，进一步完善和健全，实现一线员工参与珠海移动企业管理的愿望。
(六)重视满意度调查，建立畅通、有效的反馈机制珠海移动通讯员工在工作和生活中总会遇到许多方面的压力，心理上会有很大的压抑感并逐步丧失对组织和工作的满意度。建立一个有效的沟通机制，不仅可以帮助领导者了解珠海移动通讯员工的满意感，而且员工由于能够经常听到领导和蔼的声音，心理上得到很大的满足，做起工作来会更有积极性。这样无形中就缓解了珠海移动通讯员工的心理压力，增加了他们对组织和工作的满意度。
(七)适当放权、合理。
授权领导艺术的一个很重要的方面就是授权艺术，一个优秀的领导者要尽量把一般的日常性事务授权给部下，自己只保留对重要事务、例外事务的决策权和监督权。这一准则的实施，不仅能使珠海移动通讯的管理者从繁重的事务中解脱出来，更能使下属组织成员感受到领导的信任和组织对自己得认可，意识到自己是在独立“挑大梁”，从而更有效地激发出珠海移动通讯公司员工的工作积极性和创造性，让他们的聪明才智得到充分发挥。对每位组织成员目前拥有的技能、特长、兴趣及价值观进行评估，并在此基础上拟定组织成员的职业生涯和切实可行的计划方案，从而使组织成员的发展规划与组织的战略规划相互协调，实现组织发展和个人发展的双赢。在珠海移动通讯平时的业绩考核过程中，也应注意个人发展计划的实现情况，对每位员工在自身发展过程中出现的偏差进行修订，通过组织目标实现过程中自我的不断完善，来激发其奋发向上的内在动力，从而更好地为实现组织的战略目标服务。
贤，并定期组织广大组织成员对领导者进行综合的民主评议，做到“能者上，庸者下”，真正让每一个德才兼备的组织成员都有成为领导者的机会，这样才能在根本上激发他们的工作积极性。
民营企业人才是指在民营企业人力资源中具有较高教育水平、掌握专门知识和技能的群体。根据中央组织部和原国家人事部人才统计标准，在民营企业中具有中专毕业学历以上人员或具有初级职称以上人员即是人才。在甘肃民营企业的人力资源中，总体上科技水平较低，因此，具有一定技能的技术工人也应作为人才予以重视。在30多年的发展中，甘肃民营企业人才队伍逐步壮大，人才政策逐步明确，人才环境逐步改善，人才结构逐步优化，人才在民营经济发展中的贡献逐步明显。但也存在人才总量不足、人才层次不高、人才政策不够优惠、人才流动性大、高素质人才外流、人才使用不合理等问题。仅从政府部门和管理层方面看，主要存在以下问题：
1、引进、留住人才的软硬环境还不够理想。人才流动的市场壁垒太高，在专业人才引进方面仍然存在障碍，难以实现人才的市场化配置。有些县(市、区)规定大学本科以上人才可以落户，重学历、看资历、轻实绩，使那些有实际经验而学历未达到本科的人才和企业最需要的应用型技术人才及技工被拒之门外。在一些地方，有的民企紧缺钳工、焊工、精加工等人才，国有企业拥有这类人才，并且暂时闲置，民企上门联系，国企却不同意放人。有的民企急需的紧缺人才，本人虽能真才实干，但没有学历、职称，无法引进。对没有房产和户口的外地子女入学，各地基本上都收取借读费，昂贵的费用让一般管理和技术人才难以承受。人事管理和人才流动的法规建设滞后，没有形成良好的法制环境，致使人才和用人单位的合法权益得不到保障。尤其是户籍管理、档案管理等体制性壁垒，给民营企业人才引进带来难度。民营企业人才职称评定还没有纳入正常轨道，有的企业不知道找那个部门申报，而有的政府部门只管国有或直属企事业单位，不接受民企的申报。
2、鼓励“全民创业”的政策有待认真落实。甘肃省委、省政府提出了鼓励党政机关、事业单位、国有企业在职人员提前停职、离职、辞职、提前退休创办企业，鼓励军转干部自主择业创业和城市退役士兵从事个体经营，鼓励高校毕业生自主创业或从事个体经营，鼓励科技人员领办兴办科技型企业等一系列政策措施，是充分发挥这些人才创业的积极性、加快民营经济发展的重要举措。但要把这些政策落实尚需做大量的宣传和组织工作。
3、教育机构专业设置不能适应民企的需要。调查显示，我省就业的农民工中具有专业技能等级的不足10%。低素质劳动者与产业结构调整和高新技术发展之间的矛盾日益凸现，其中教育机构专业设置滞后、人才发展观念偏差是主要原因。近年来，大学一再扩招导致毕业生就业困难，而对毕业生供不应求的技术教育专业少、投入明显不足。专业设置脱离社会及民企需求，重学历教育、忽视技能型人才的培养，是造成毕业生学不能致用、毕业就“改行”或毕业就“再进修”的重要原因，也是造成技能型人才供给严重不足、供需矛盾突出的重要原因。
4、民企人才的教育培训尚未纳入正常渠道。民营企业人才的继续教育和发展提高问题基本处于无人管理的状态。绝大多数企业人才表示急切需要进修或学习提高，但与机关事业单位、高校、科研院所相比，民营企业人才参加学术交流活动、专业培训的机会少，时间无法保证，经费没有来源，这些问题直接影响了民营企业人才科技水平的提高，也导致人才稳定性差、频繁跳槽、流失现象严重，过频的人才流动不仅给企业带来损失,而且也给个人留下不良记录。
此外，在人才管理和使用上，民营企业自身也存在一些问题。有些家族式企业人才管理模式守旧，企业内裙带关系严重，对外来人才不放心、不放权、不放手，总有一种与生俱来的排斥心理，缺乏诚信，挫伤人才的积极性和创造性，出现人才频繁流动，导致企业人才不稳定。还有的民企在用人观上只注重员工对企业的价值，而较少考虑为员工提供充分的发展机会，追求“拿过来就能用的人才”，忽视员工培训，不注重使用与开发并重，更不注重员工的自我发展。企业激励机制不健全，许多高级管理人员的报酬结构设计不合理，员工工资薪酬缺乏灵活性、多样化，习惯一刀切、固定化，不能根据企业的发展状况而随时调整，人才的付出与回报不成比例，挫伤积极性。在劳动力比较富裕的“买方市场”的情况下，有的企业老板很少和员工沟通，几乎不做任何思想工作，动不动就叫“走人”，甚至把“今天工作不努力，明天努力找工作”的标语贴在厂区显眼的地方，既是警示也是威胁，难以形成劳资双方的和谐关系。这些都是导致企业留人难、人才频繁跳槽或大量外流的原因。
人才是支撑民营企业持续发展、科学发展的关键。创造优越的人才环境是政府支持民营企业发展的重要职责。因此，政府部门要把民企人才工作纳入本地区经济社会发展的总体部署，建立和完善人才培养、选拔、评价、使用、引进、流动、保障、调整、协调和服务机制，通过多种方式宣传人才工作的重要意义，在全社会形成以人为本、尊重知识、重视人才的环境和氛围。
1、政府要加强政策引导，完善公共服务。为民营企业创造平等宽松的人才政策和用人环境，如制定并实行鼓励大中专毕业生到县(市区)自主创业、从事自由职业和到民营企业工作的优惠政策;实行无偿人事代理服务;采取灵活、宽松的户籍管理办法;在专业技术职称评定、评选各种奖励、提供深造和继续教育的机会、解决政治和生活待遇等方面要与国有企业员工一视同仁，为民营企业人才的成长创造平等竞争的机会。鼓励和支持高校毕业生允许个人委托人事代理，按灵活就业人政策以个人身份参加社会保险和医疗保险;凡高校毕业生从事个体经营的，除国家限制的行业外，工商、城管等部门给予一定的优惠。按照国家有关政策和法律规定，健全民企人才社会保障制度，实行与人才价值和作用相匹配的社会保障政策，努力消除企业各类人才的后顾之忧。建立、完善人才市场，逐步形成以市(州)和县(市、区)政府人事部门所属人才市场为主体、社会人才市场中介服务组织为补充的多层次、多功能、覆盖全社会的人才市场体系，实现人才资源社会化、资源配置市场化。要加强与企业的联系和沟通，定期组织大型人才招聘会、小分队外出招聘、网上招聘等活动，努力引进各类急需紧缺人才和高层次人才。要在人才服务保障体系建设上实现新突破，积极为企业人才工作提供优质服务。涉企部门要及时掌握民营企业的人才基本情况、需求和建议，加强人才市场信息化建设，建立人才信息库，开通企业人才引进“直通车”，做到企业与人才供求信息及时传递，帮助企业与人才有效对接。适时组织行业性、专业性的民营企业人才交流会、引才引智洽谈会等，组团到经济发达地区选聘优秀人才。与大专院校、科研院所加强协调、联系，通过产学研相结合引进人才、成果带进人才、技术入股拉进人才。进一步完善民营企业人事代理制度，健全免费的人事代理服务体系，探索建立人才争议仲裁制度。同时，为企业人才在家属就业、子女入学、户籍转移、代办养老保险等方面提供优质服务，解决他们的后顾之忧，使他们安心、舒心地工作。
要认真实施省委、省政府最近下发的《关于推动非公有制经济跨越发展的意见》中的“人才支撑”工程，把民企优秀人才的引进工作与项目招商、资金引进工作放在同等重要的地位，壮大和提高民企人才队伍，为民营经济更好更快地发展提供强有力的人才支撑。
2、全面落实“全民创业”的各项政策措施。政府要责成主管部门细化、具体化“全民创业”的政策措施，使之更加具有吸引力和操作性。要从资金、信贷、土地、税收、项目等方面制定优惠政策，大力支持全民自主择业、自立创业，形成优秀人才和民营企业家脱颖而出的社会氛围。要积极创造条件建立人才创业基地，为各类人才实现创业理想提供舞台;要制定人才创业资助、人才住房等具体实施办法，发挥政策导向和保障作用。
3、完善民营企业人才培养机制。学习外地经验，建议省上和各市(州、县)设立民企人才培训基金，着力提升民企人才的综合素质。管理层要把为民企提供人才培训做为服务重点，特别要提高民营企业家的整体素质、管理实战能力，只要企业家的管理能力提高了，就能把企业带向健康发展的方向，就会对地方的经济发展做出贡献。管理层领导要深入企业与企业经营管理者进行面对面交流，听取他们的意见，了解他们的需求，精心安排课程，并将聘请全国知名经济学者和省内知名企业家前来授课，由政府提供费用帮助民营企业家“补课”、“充电”，提高他们的知识水平和业务能力。管理层还要引导民营企业加强员工培训，保证员工培训学习的时间和经费，提高企业职工队伍的整体素质。
4、政府主管部门要制定并实行民营经济人才战略规划。为减少民营企业人才开发和管理的盲目性、随意性，应建立民营企业人才发展战略规划，对于建立民企人才储备、流动机制，为民企大力培训适用人才，实施一视同仁的人才政策等等，均应提前作出规划和预案。同时要建立急需人才信息库，将人才需求情况，尤其是紧缺的急需人才情况进行全面调查，纳入人才信息库，指导大专院校进行专业设置和调整，按规划需求进行培养和引进。
5、政府应该进一步加强对民企人才管理的指导和统筹。引导民营企业家学会和运用人力资源管理科学。人力资源管理决不是“把人管住”，而是“把心留住、把根留住”。要把科学用人列入企业文化建设，重新建立一种具有稳定性、吸附性和包容性的企业文化，发挥企业文化在凝聚人才、稳定人才和激励人才方面的积极作用，提高民营企业家的文化素质和修养，尊重人才，平等待人，加强沟通，增进交流，广招人才，留住人才。民企要认真贯彻国家有关人力资源管理的法律法规和政策，与员工按规定订立劳动合同，建立公正合理的绩效考评制度，严格绩效考核，实行优胜劣汰、晋升和激励机制，尤其要认真对待高级人才;引导企业健全人才社会保障制度，为员工办理养老保险、失业保险、工伤保险、医疗保险和住房公积金等，使他们解除后顾之忧。引导企业重视人才培养，建立科学的人才培养机制，对员工实行终身教育。同时要突破局限，扩大视野，从省内外、甚至国外引进人才并赋予重任，优化企业人才队伍结构。政府部门应放松户籍的跨地域管制，消除人才流动的体制性障碍，打破人才身份、所有制等限制，尽快建立和完善人才流动过程中的一系列配套制度。
企业老总们都想通过自己的激励措施来调动员工的积极性来为他们工作，但实际的激励效果却不那么明显。形成这种现象的主要原因就像在于，管理者们往往单凭经验或感觉行事，常常步入无效激励的胡同。主要问题主要存在于以下四个方面：
1、士气低落才激励。很多管理者都认为激励是常规性的工作，无须花太多的精力。其结果呢，至到公司内部人员频繁跳槽，才认识到激励的重要性，但已为时过晚。激励应保持连贯性，才能有效调动员工积极性，留住人才。
2、物质激励与精神激励有失偏重，形式单一。现实中，一些企业老板并不总是考虑员工的内心需要，即马斯洛的高级需要。在激励时不分层次，不分形象，不分时期，都给予物质激励，形式单一，造成激励的边际效应逐年递减。造成企业费事费财，激励效果也不尽如人意。因此，认在激励时必须将物质激励与精神激励进行有机的结合，必须在形式上多样化，这样才能保证实现激励效应的最大化。在激励前，一定要搞清楚员工最需要什么，而且想方设法满足他，并且形式灵活，才能有利于激励效果。
3、轮流坐庄搞平衡，挫伤了先进员工的工作积极性。企业激励过程中往往难以做到拿真正标准来衡量，评先评优轮流坐庄，今年你当，明年我当，年年如此，年年走过场，先进不再带头，后进保持着落后，激励成为可有可无的工具。
4、缺乏考核依据。激励成为无源之水一些企业管理制度不健全，没有工作标准，难以对员工进行合理的业绩考核。企业效益好时，领导一拍脑袋，就发奖金，多少研究一下就敲定。大多的企业比较流行的做法是，“当官”的多拿一些，员工少拿一些。奖金成了“大锅饭”，发了白发。激励下属应当有依据，这个依据就是对工作业绩的考核。企业应当根据实际情况建立起激励机制，要让员工明确工作目标，并且清楚实现目标后能得到什么回报，这才能调动大家积极性，促进企业的发展。
以上四个方面的问题很多企业都存在，特别是中小企业，企业人少规模小，管理方面老板一竿子插到底，等发现问题时候再去补牢，往往会给企业带来损失。除了对激励过程中存在的问题，笔者在企业咨询中还发现，有就是许多企业中存在激励的误区，主要是管理的观念落后造成的。具体表现在以下几个方面：
1、人才重视度不够。有的企业，尤其是我国的一些中小企业，对人才根本不重视，认为有无激励一个样。这些企业就需要革新自己的陈旧观点，把人才当作一种资本来看，挖掘人的潜力，重视激励，否则，必然会遭淘汰。还有的企业，口头上重视人才，行动上却还是以往的一套。这些企业管理思想落后，在这些企业里的员工很难有高的积极性。
2、部分企业中存在盲目激励现象。不少企业看到别的企业有激励措施，自己便“依葫芦画瓢”，合理的借鉴是必须的，但很多企业只是照搬，难免出现盲目激励情况。激励的有效性在于需要，只有立足本企业员工的需要，激励才会有积极意义。所以，要消除盲目激励的现象，必须对员工需要做科学的调查分析，针对这些需要来制定本企业的激励措施。
3、激励措施的无差别化。
许多企业实施激励措施时，并没有对员工的需要进行分析，“一刀切”地对所有的人采用同样的激励手段，结果适得其反！这也没有认识到激励的基础是需要。同样的激励手段不可能满足所有的需要。
另外，企业要注重对核心员工的激励。在企业中，核心技术人员、高级管理者、营销骨干等都属于核心员工，他们有着高于一般员工的能力。加强对他们，可以起到事半功倍的效果。笔者认为对核心员工的激励更要使用长期激励的手段，如股票期权、目标激励。
4、激励就是奖励。这是企业中普遍存在的一个误区。激励的根本作用就是激起员工的工作状态，使其有更高的积极性。企业的一项奖励措施往往会使员工产生各种行为方式，其中的部分并不是企业所希望的。因此，必要的束缚措施和惩罚措施就很必要。但是，使用惩罚措施时要注意，惩罚力度不能过大。多用奖励，辅以惩罚。
5、激励过程中缺乏沟通。企业往往重视命令的传达，而不注重反馈的过程。这样对激励是很没有好处的。缺乏必要的沟通，员工就好像处于一个封闭的环境中，不会有高积极性的。所以在激励过程中，首先要对员工所做成绩进行肯定。所有的员工都希望能得到公司的赏识，但结果却往往令他们失望。很多员工总是抱怨，领导只有在自己出错的时候才会注意他们的存在。管理者注意对员工的正面反馈是很重要的。告诉员工企业感谢员工对企业的贡献，对员工进行肯定，拉近与员工的距离，这才是对员工的极大激励。其次是透明化管理，让下属了解公司的发展方向，了解公司的现实状态，是非常重要的。创造一种透明的环境，为员工提供相应的信息，可以极大地提高工作效率。
6、重激励轻约束。在中国的企业界，有这么一个奇怪现象，国有企业不重激励重约束，留不住人才；民营企业重激励不重约束，也留不住人才。形成这种现象的原因，仍然是体制问题，国有企业不珍惜人才所以只靠约束留人，民营企业实力不够怕把人才约束走了。所以，这只是企业对激励的重视还是不够，没有制度约束的激励行为，很难取得较大的成功。激励正确的事、约束错误的行为才是正确的激励之道。
7、过度激励。有人认为激励的强度越大约好。这也是一种错误的观点，凡事物极必反，激励也是这样。过度的激励就会给员工过度的压力，当这个压力超过员工承受力的时候，结果是可想而知的。只有适当的激励，才会有积极的意义，只有科学的激励设计，才能够最大限度的发挥激励的作用。
关于珠海移动通讯公司员激励机制的调查报告随着知识经济时代的到来，人力资源已成为现代企业的战略性资源，成为企业健康发展最核心的因素之一，只有拥有更多人才的企业才会成为市场竞争中的赢家。要吸引并激励各类人才为实现企业的目标而努力工作，关键在于构建-个科学有效的企业内部激励机制。激励是心理学的一个术语，也是企业人力资源管理的重要内容，主要指激发人的行为的心理过程。在企业管理中，激励可以理解为创设满足职工各种需求的条件，激发员工的动机。
员工的素质与活力则成为企业发展的根本动力。企业的发展需要有一支训练有素、具有较强执行力的员工队伍的支持，同时，在企业发展过程中，要不断发展、提高员工素质，调动员工的积极性、主动性。只有这样，企业才能在竞争中发展壮大。本文以珠海移动通讯公司员工积极性作为研究对象，从员工积极性的内涵与作用入手，分析了提高员工积极性需要考虑的因素，对珠海移动通讯公司员工积极性调动的现状进行了详细的剖析，并在此基础上，提炼出了实行珠海移动通讯公司员工积极性有效激励的方式。
变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和一线员工需求的开放的激励体系，最终实现企业的目标，使珠海移动通讯公司在激烈的市场竞争中立于不败之地。
一、珠海移动通讯公司激励机制的调查情况(一)激励机制结构分析激励机制主要由固定收入、变动收入、津贴补贴和加班工资构成。
1、固定收入由基本工资和职位工资组成。
2、变动收入指绩效奖金。
3、津贴补贴包括值夜、夜班津贴、工龄补贴和临时津贴(补贴)。
4、加班工资。
(二)固定收入分析1、各职级固定收入标准参考中国移动通信集团公司提供的市场薪资曲线，根据职级、职级分位确定。
职级分位，根据中国移动通信集团公司关于薪酬设计的要求，确定各职级的带宽范围和带宽上下重合度范围。在各职级的带宽范围内，将各职级的固定收入从10分位开始，平均划分成19个职级分位，即10分位、15分位„„95分位、100职级1-5级划分为a、b、c三个档位，每个档位平均划分为19个职级分位。
2、固定收入中的基本工资和职位工资与社会化员工的职级相对应，同一职级的不同分位值对应不同的职位工资，而基本工资相同。
3、各职级的基本工资和各职级分位的职位工资标准见附表1。
4、固定收入每月核发。
(三)变动收入分析变动收入指绩效奖金，由季度考核奖、半年考核奖、年终考核奖和其他奖项组成。
变动收入原则上按照与固定收入对应的一定比例得出。变动收入可分职位实行弹性薪酬。
1、季度考核奖季度考核奖按当季的。
出勤月核发，与当季的绩效考核成绩挂钩。其中:(1)季度考核奖基数按照与固定收入对应的一定比例得出，与职级、职级分位相对社会化员工每月发放的季度考核奖基数=发放当月的固定收入调节系数调节系数由市公司根据省公司下达的可列支劳务费确定。季度考核奖调节系数暂定为0.3。
(2)根据各用工部门的实际工作情况，在有需要的职位中实施弹性薪酬分配制度。金平分公司、龙濠分公司、珠海分公司、潮南分公司、澄海分公司、南澳分公司的社会化员工均参予实施弹性薪酬，即季度考核奖金用于实施弹性薪酬分配。
市公司其他用工部门，包括:综合部、人力资源部、财务部、市场经营部、集团客户部、党群工会部、行政服务中心、数据业务中心、网络维护中心、网络优化中心、工程管理中心、信息技术中心的社会化员工暂不参予实施弹性薪酬。
(3)实施弹性薪酬的季度考核奖发放办法:每个月度弹性薪酬的总量为参与实施弹性薪酬的社会化员工当月的季度考核奖基数之和。每月核发的季度考核奖(以下简称为:月度考核奖金)与当月的考核分数挂钩。
员工月度考核奖金在每月弹性薪酬总量内，由当月的季度考核奖基数、月度考核分数两个因素进行运算得出。
科学管理之父泰罗主持的搬生铁实验中，在恐吓与惩罚的基础上又添加了一点诱饵，即采用“胡萝卜加大棒“的方法，这种激励机制方式在珠海移动对一线员工中还普遍存在。
(二)报酬理念滞后，缺乏精神补偿人的需要是多种多样的，不仅有物质方面的需要，还有精神方面的需要.员工不但需要从企业获得改善物质生活的报酬.还需要从企业中得到关怀.友爱和信任.得到施展身手、表现自我的机遇。然而.许多企业的管理实践已有意无意地表现出对物质和金钱的过分依赖.有的人甚至认为，除了金钱外再也没有什么能调动员工的工作积极性，这实际上是把通讯企业所追求的现代化管理激励机制推进了误区。激励是根据人的客观迫切需要，才能起到激励人的作用，而在珠海移动的一线员工激励中，经营者往往根据个人的主观愿望决定给予一线员工什么激励，没有很好地深入了解一线员工的实际需要，不能对症下药，往往降低了一线员工激励的作用。
资。从某种角度来看.高薪不失为一种好激励，但是高薪就像一把双刃剑，若使用得当，珠海移动将获益，反之，则使企业陷入困境;因为实行高薪激励机制自身仍存在不少不利的方面。
三、实现珠海移动通讯积极性有效激励的方式(一)建立并完善与实际相符合的绩效机制绩效并不是孤立的一件事。不要以为管理者一对一地对员工进行了正确的绩效考核工作，员工就都会受到有效的激励。就单单是评价本身也是相互影响的。两个员工做好了相类似的工作。管理者给甲评价说“不错”。对乙的评价则是“好极了”。比较的结果是对甲的评价就是相对较差，非但起不了激励作用.反而还打击甲的积极性。显然。评价受单位整体状态的直接影响，绩效考核在珠海移动通讯系统中就不可能是孤立的。所以对员工的激励是否有效，一个重要的问题就是要构建珠海移动通讯合理的考核机制，而一个完善的考核机制的建立则必须把握好奖励、考核和沟通三个方面。
(二)建立以绩效为依据的奖励制度按照“双因素激励理论”。奖金是一种激励因素，但如果一味地平均分配。久而久之。
分配、奖励制度的调节、制约作用，真正调动员工工作的主动性和创造性。
(三)建立有效的沟通体系员工总要碰到来自许多方面的压力，心理上会有很大的压迫感。如何让员工释放这些来自工作上、社会上及家庭中的心理压力，这就需要珠海移动通讯建立一个有效的沟通体系。
通过一系列直接或间接的沟通与交流，不仅可以帮助领导者或管理者更了解员工、下属，来分解组织目标，而且还能有效激励员工。不管是工作做好还是没做好。都能听到领导和谐的声音或感觉到领导的关心，让员工在心理上首先有了很大的满足，或者说这在无形之中缓解了员工的压力，使员工的积极性、主动性更容易调动起来。
(四)正确合理地运用激励机制珠海移动通讯实行激励机制的最根本的目的是正确诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增强其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。由此可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定单位兴衰的一个重要因素。
而如何运用好激励机制也就成为珠海移动通讯公司所面临的又一个重要的问题。
励的重要性。在管理中。单住可以根据本各自的特点运用不同的非物质激励机制。例如可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位王上。并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予工作更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性。其实很多时候工作的报酬就是工作本身。
2.注重短期激励和长期激励的有效相合在员工超额完成目标的前提下，珠海移动通讯会考虑给予提高薪金和年度奖金的做法，一时间会使员工受到期很大的激励，但频频使用这种方法，一方面员工的需求可能会发生变化，另一方面这种短期的激励往往会使员工缺少激情。它就如公司组织员工到外面去开一个振奋人心的会议或带薪去休了一次假，这些激励事件有时还颇为奏效，但不能产生持久的效果。而激励的目标是要能够持续运作，所以珠海移动通讯公司应该在短期激励的同时也可以考虑给予员工股票期权、建立企业年金制度等完善员工保障机制的长期激励，把员工与单位紧密联系在一起，增加员工的责任感和荣誉感，树立与单位荣辱与共的意识。
力，从另一方面来激励员工努力工作，发挥积极性和能动性。
(五)使一线员工积极参与珠海移动的企业管理参与管理就是指在不同程度上让员工和下属参与企业的决策过程及各级管理工作，让下级和员工与企业的高层管理者处于平等地位，共同研究和讨论企业中的重大问题，现代人力资源管理的实践经验和研究表明，现代员工都有参与管理的要求和愿望，创造和提供各种机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。通过让一线员工参与珠海移动的企业管理，容易形成对珠海移动的归属感、认同感，可以迸一步满足自尊和自我实现的需要。在我国企业管理的实践中。职工参与企业决策和企业管理的渠道有很多，其中，职工通过职代会代表参与企业重大决策的形式较为普遍，但目前企业职代会往往流于形式，起不到应有的作用。
珠海移动的管理者应该将这一传统的企业管理方法纳入一线员工的激励机制中，进一步完善和健全，实现一线员工参与珠海移动企业管理的愿望。
(六)重视满意度调查，建立畅通、有效的反馈机制珠海移动通讯员工在工作和生活中总会遇到许多方面的压力，心理上会有很大的压抑感并逐步丧失对组织和工作的满意度。建立一个有效的沟通机制，不仅可以帮助领导者了解珠海移动通讯员工的满意感，而且员工由于能够经常听到领导和蔼的声音，心理上得到很大的满足，做起工作来会更有积极性。这样无形中就缓解了珠海移动通讯员工的心理压力，增加了他们对组织和工作的满意度。
(七)适当放权、合理。
授权领导艺术的一个很重要的方面就是授权艺术，一个优秀的领导者要尽量把一般的日常性事务授权给部下，自己只保留对重要事务、例外事务的决策权和监督权。这一准则的实施，不仅能使珠海移动通讯的管理者从繁重的事务中解脱出来，更能使下属组织成员感受到领导的信任和组织对自己得认可，意识到自己是在独立“挑大梁”，从而更有效地激发出珠海移动通讯公司员工的工作积极性和创造性，让他们的聪明才智得到充分发挥。对每位组织成员目前拥有的技能、特长、兴趣及价值观进行评估，并在此基础上拟定组织成员的职业生涯和切实可行的计划方案，从而使组织成员的发展规划与组织的战略规划相互协调，实现组织发展和个人发展的双赢。在珠海移动通讯平时的业绩考核过程中，也应注意个人发展计划的实现情况，对每位员工在自身发展过程中出现的偏差进行修订，通过组织目标实现过程中自我的不断完善，来激发其奋发向上的内在动力，从而更好地为实现组织的战略目标服务。
贤，并定期组织广大组织成员对领导者进行综合的民主评议，做到“能者上，庸者下”，真正让每一个德才兼备的组织成员都有成为领导者的机会，这样才能在根本上激发他们的工作积极性。
四、调查结论现代企业管理的核心是员工的管理，企业的市场竞争归根结底是人才的竞争，而吸引人才、留住人才、用好人才、管理人才的关键在于建立科学有效的企业内部激励机制。一个科学有效的激励机制可以最大限度地调动珠海移动一线员工的工作积极性，鼓励珠海移动一线员工持久地向创造优秀绩效的方向发展。因此珠海移动通讯公司一定要重视对一线员工的激励，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和一线员工需求的开放的激励体系，最终实现企业的目标，使珠海移动通讯公司在激烈的市场竞争中立于不败之地。
对诸如员工的培养训练、员工的保障等这些将来可能影响企业长远发展的问题重视不够。这样的激励机制不能使员工的主观能动性和创造力得到较好的发挥。通对过激励机制存在主要问题分析我总结出民营企业在员工激励机制上存在的主要问题有如下几点：
同时在一定程度上又忽视了精神激励、情感激励。
挡现象和激励措施不当的错位现象，造成了人力、物力资源的浪费。
3.对激励机制理解不正确、不配套、不平衡一段时间内，人们曾简单地理解激励就是奖励。从现状调查分析来看，员工对物质激励兴趣较大，有一种向“钱”看的趋势。这不能说与民营企业片面理解、执行激励机制没有关系，与各种激励机制的不配套和不平衡没有关系。一些企业以物质奖励代替一切，个别经营者甚至举起百元券说：“只要有它，就好说。”忽视了对员工精神和情感的交流，致使干群关系日渐疏远，甚至紧张。而以上就是我这次调查报告所得出的结论！
激励机制是人力资源管理中的重要组成部分，又是现代管理学的重要内容。从心理学角度看，激励是指人的动机系统被激发后，处于一种活跃的状态，对行为有着强大的内驱力，促使人们为期望和目标而努力。建立科学有效的激励机制，可以极大地开发人的潜能，充分调动人的积极性、主动性和创造性，使其以最大的热情投人到学习和工作中，这已成为企业提高工作效率，实现企业组织目标的重要手段。但是在实际运行中，很多企业的激励机制并不能很好的发挥其作用，员工的积极性被打击，从而演变为对企业的不满意，人才流失严重。纵观企业激励机制，主要特点如下：
企业对员工的考核是任用和奖惩员工的基础，在整个企业管理制度中具有举足轻重的作用，其实质是对人员的工作态度、工作能力、工作绩效等方面在检查衡量的基础上作出阶段性的综合评价。很多企业，由于生产车间多、工种多、岗位多，在员工考核上缺乏科学的、定量的、具体的考核标准，仅以简单的、定性的考核方法对员工进行评价，较为宏观，带有一定的模糊性，不能进行整体的综合评价。同时，考核体系被分解为多个考核系统，出现了同一指标被多次考核、同一事件被多次考核的现象，员工可能会被同一指标进行重复的考核，严重影响了情绪。同时企业现行绩效考核方法缺乏及时性，在各企业内部，主要运用考勤制、评分制、主管部门检查制等办法进行考核，次月月底兑现本月的结果，这样无论奖罚，都已经失去了时效性。有些企业的某些部门在考核过程中掺杂的主观因素过多，管理者对绩效考核的目的认识模糊，而员工很少能对考核结果作出评价，考核结果完全由管理者决定，这样使得考核结果缺乏全面性和客观性，不能充分反映员工的实际情况，从而使考核效果大打折扣，使员工丧失工作积极性。
激励机制可以从正反两个层面去理解，正面的激励体制是对员工符合组织目标期望的行为进行奖励，能使人产生积极的情绪，从而激发员工的积极性，使其创造更多的个人价值；而负面激励是对违背组织目的的行为进行的惩罚，具有一定的消极作用，在实际操作中容易产生挫折心理和挫折行为，过多的负激励还使员工产生挫折感和对立情绪，最终难以通过不断的自我激励来激发更多正面的行为。因此，在管理中应该以正激励为主，负激励为辅。
但是在企业各级各层的考核细则与条款中可以发现，在正负激励的应用中，虽然也运用正激励的手段，但更加注重负激励，往往都是规定了行为准则或工作定量，用以约束员工的行为，在不能达到时会被扣分或减发奖金等，与此同时奖励条款少之又少，表面来看是管理的规范化，但制度的不断强化无形中忽视了包括凝聚力在内的众多精神层面需要，特别是一些严厉的惩罚措施更加容易使员工产生消极和对立的情绪，丧失了他们对企业的归属感和安全感，更无法发挥自我思考与创造的能力，消极怠工，进而引发恶性循环。
在企业现有的物质激励手段中，提高奖金是最常用的形式，这种形式尽管可以直观的让员工感受到自己工作的成效，但是这种激励的时效性非常短暂，员工从中获得的满足程度不高，成效不高。精神激励是无形的，包括成就感、自我价值的实现等。在精神激励方面，可以实现的形式常有晋升、提供培训深造机会、培训及被领导表扬等，但是企业在运用精神激励的时候，往往不考虑员工的情感、员工的需要、员工之间存在着个体差异性和动态性等，常常对员工进行不分层次、不分时期，缺少有效的且具人性化的精神激励，导致精神激励忽视了“因人而异、因时而异”的基本原则。并且很多高级管理者管理意识陈旧，认为人才培养的成本高于直接招聘的成本，企业员工经培训后掌握的技术水平越高，会流失的越快，因此不重视也不愿意进行人才培养，造成相关精神激励手段的方式非常不完善。这些现象在一定程度上压抑了员工特别是高技术人才员工的需要，产生激励与需要的错位，造成激励的边际效应逐年递减，企业费事费财，效果也不尽如人意。[1]而晋升机制作为精神激励的主要手段在实际运用中没有发挥其主要功效涉及到人群相对狭窄，且不完善，主要表现在：缺乏制度化管理，资历主义、论资排辈、裙带关系等的现象广泛存在，挫伤了有才能的员工的积极性，降低了工作效率；虽然晋升取决于员工的工作实绩，但工作实绩表现优秀的员工并不都能晋升自己期望的职务，而晋升的前提条件是必须有职位空缺，这种职务设置的有限性与个人需要的无限性形成矛盾，导致级别晋升受阻，导致员工的期望大于现实，影响晋升制度激励功能的发挥；晋升专业较单一，很多技术型企业，历年得以晋升的管理者绝大多数为本企业相关专业的技术性人员，另外一些非专业的管理者几乎没有通道晋升，他们对企业的贡献无法被认可，工作热情难以得到长久保持。
综上所述，在当前经济条件下，企业要迎接挑战，就必须不断强化人力资源管理，建立一支有竞争力有创造力的员工队伍，并充分挖掘和发挥人力资源的潜能，运用得当的激励体制，不断增强企业核心竞争力。
参考文献：
[1]付勇刚.如何激励员工[m].大连：大连理工大学出版社，2000。
[2]关淑润.人力资源管理[m].北京：对外经济贸易大学出版社，2001。
20xx年7月30日。
xx市第二污水处理厂，该厂位于王家店村附近，地处京沪铁路以东，南环路以北，滂河的西南岸。
泰安市第二污水处理厂管理人员。
1、了解企业的历史、现状及前景展望、用人要求、企业中各层次员工待遇及职业发展轨迹，优秀员工职业发展案例，以及企业发展面临问题及建议等。
2、通过走访泰安市第二污水处理厂，巩固和强化所学的专业知识，深入理解和掌握污水处理的工艺的流程、特点等。
3、能结合实际，运用掌握的知识解决实际中存在的问题，并更加深入地掌握水污染控制工程工艺在实际生产中的运用，融会贯通。
4、培养自己理论联系实际，综合利用所学理论知识解决实际问题的能力，全面提高自己的综合素质，为将来的工作奠定良好的基础。
5、通过深入企业进行走访调研，积极与企业进行沟通交流，了解我们环境工程专业的就业形势，并虚心听取企业对我们青岛农业大学和环境工程专业的意见和建议，以便更好地提升自己。
走访前我详细上网搜查了泰安市第二污水处理厂的相关资料，并与污水处理厂的相关管理人员积极取得联系，拟提出了关于污水处理厂运行管理和工艺等方面的问题。我力争做到带着目的、带着问题、带着任务去泰安市第二污水处理厂进行深入的走访调研。
泰安市第二污水处理厂是国家“南水北调”东线工程的配套项目，是山东省重点工程，也是泰安市委、市政府围绕建设经济强市目标，为治理污染，保护环境，改善人民群众生活质量而实施的城市基础设施建设项目。
第二污水处理厂工程占地159亩，建设规模为日处理污水8万吨，其中2万吨经深度处理后，可回用于工业或市政景观。其全年处理污水1800万吨。工程采用具有除磷脱氮功能的氧化沟处理工艺，厂区工程主要包括污水处理工程、回用水工程及附属建筑。厂外工程包括配套污水管网85公里。该项目被国家发改委列入“三河三湖”水污染治理项目之一，下拨专款给予扶持，工程总投资14560万元。其中，污水处理厂区工程投资为9372万元，配套管网投资5188万元，工程于20xx年4月正式开工，于20xx年11月27日竣工投入使用。
泰安市第二污水处理厂为国有企业。注册资本432万美元，资产总额947万美元，负债总额523万美元；占地面积80亩，建筑面积10809平方米；员工人数163人，其中技术管理人员62人。主要产品规模：日处理污水5万吨。产品质量生产技术居国内先进水平。
该项目财务内部收益率(全部投资)为5.51%，大于本行业基准收益率4%，投资回收期14.66年(包括建设期)，低于基准回收期。同时，项目的建设可大大改善城市环境质量，保护水体，具有良好的环境效益和社会效益。
建设第二污水处理厂是泰安市委、市政府根据城市发展需要，为治理污染，保护环境，改善人民群众生活质量作出的重大决策。第二污水处理厂的建成投产，将使城市生态环境大大改善，并进一步缓解城市供水不足的矛盾，对促进泰安市经济和社会发展将产生积极影响。
20xx年7月30日，我早晨8点就准时到达泰安市第二污水处理厂，并与之前联系好的泰安市第二污水处理厂管理人员取得联系，在其带领下，我详细参观了该厂。在此期间，管理人员耐心的向我讲解了该污水处理厂运行情况、污水处理厂主要构筑物及工艺流程等，让我了解和掌握了污水处理厂的设计特点、工艺流程、设计理念、主要设计参数、各构筑物选型依据及其优缺点和运行中存在的问题及改进措施。在参观过程中，我认真观察，仔细聆听，积极思考，及时提问问题请他帮忙解答。理论联系实际，受益匪浅。
(一)氧化沟工艺流程图。
调节溢流堰的高度改变沟渠内水深，进而改变曝气装置的淹没深度，使其充氧量适应运行的需要。淹没深度的变化对曝气设备的推动力也会产生影响，从而可以对进水流速起到一定的调节作用；其二是通过直接调节曝气器的转速：由于机电设备和自控技术的发展，目前氧化沟内的曝气器的转速时可以调节的，从而可以调节曝气强度的推动力。
（二）简化了预处理和污泥处理。
氧化沟的水力停留时间和污泥龄都比一般生物处理法长，悬浮装有机物与溶解性有机物同时得到较彻底的稳定，故氧化沟可以不设初沉池。由于氧化沟工艺污泥龄长，负荷低，排出的剩余污泥已得到高度稳定，剩余污泥量也较少。因此不再需要厌氧消化，而只需进行浓缩和脱水。
“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。”虽然我只在泰安市第二污水处理厂进行了短短一天的走访调研，但我却学到了很多知识。非常感谢泰安市第二污水处理厂给我提供这样珍贵的走访调研机会。这是我们大学生涯里精彩的一章。
这次走访调研是对我们所学理论知识的一次全面的升华，是一次将理论和实践相结合的机会，通过这次走访调研我对自己所学理论知识有了更深刻的理解，使我感觉到自己所学的强弱所在，了解到理论和实际生产中的差距，同时对我国现代污水处理技术、监测技术有了一定的了解。这不仅为自己的毕业环节提供了珍贵的资料参考，同时也为自己以后走上工作岗位打下了坚实的基础。此次走访调研使我进一步了解了污水处理的工艺流程，让我更加深刻地认识到了污水处理的重大意义，增强了节约用水和环境保护的意识。
环境是人类生存与发展的基本前提，而人类的生产、生活活动对环境造成的影响是无所不在的。作为一个未来环境工作者，我深刻体会到自己所背负的任务有多么艰巨。这次走访调研不仅强化了我的专业知识，还提高了我的综合职业能力、独立思考能力、实践技能、爱岗敬业的品质，从而为今后能承担技术工作、生产工作和管理工作奠定了良好的基础。
在深入企业的走访调研过程中，通过与泰安市第二污水处理厂管理人员的沟通交流，我认识到：我们环境工程专业是一个非常有前途的专业，很多企业都需要我们环境工程的专业人才来治理环境污染问题。污水处理厂就是我们环境工程专业毕业生的一个很好的就业场所。泰安市第二污水处理厂非常欢迎我们青岛农业大学的毕业生到其工厂就业。同时，他还就我们学校的课程体系提出了一些意见和建议，例如：多鼓励学生积极到与自己专业相关的企业等进行参观实习；要求学生打好坚实的理论基础；培养学生吃苦耐劳的精神等。在参观的最后，我热情邀请泰安市第二污水处理厂到我们青岛农业大学进行宣讲及招聘工作等，该厂表示非常乐意接受我们学校的毕业生。
“艰辛知人生，实践长才干”。在深入企业的走访调研中，我学会了如何与人进行有效的沟通，如何将所学的理论知识学以致用，如何分析解决问题。同时，我了解了社会，开阔了视野，增长了才干，并认清了自己的位置，发现了自己的不足，对自身价值能够进行客观评价。这在无形中使我对自己有一个正确的定位，增强了我努力学习的信心和毅力。我会更加努力的学习科学文化知识，早日成为国家的栋梁之才，回报社会。
激励机制是人力资源管理中的重要组成部分，又是现代管理学的重要内容。从心理学角度看，激励是指人的动机系统被激发后，处于一种活跃的状态，对行为有着强大的内驱力，促使人们为期望和目标而努力。建立科学有效的激励机制，可以极大地开发人的潜能，充分调动人的积极性、主动性和创造性，使其以最大的热情投人到学习和工作中，这已成为企业提高工作效率，实现企业组织目标的重要手段。但是在实际运行中，很多企业的激励机制并不能很好的发挥其作用，员工的积极性被打击，从而演变为对企业的不满意，人才流失严重。纵观企业激励机制，主要特点如下：
企业对员工的考核是任用和奖惩员工的基础，在整个企业管理制度中具有举足轻重的作用，其实质是对人员的工作态度、工作能力、工作绩效等方面在检查衡量的基础上作出阶段性的综合评价。很多企业，由于生产车间多、工种多、岗位多，在员工考核上缺乏科学的、定量的、具体的考核标准，仅以简单的、定性的考核方法对员工进行评价，较为宏观，带有一定的模糊性，不能进行整体的综合评价。同时，考核体系被分解为多个考核系统，出现了同一指标被多次考核、同一事件被多次考核的现象，员工可能会被同一指标进行重复的考核，严重影响了情绪。同时企业现行绩效考核方法缺乏及时性，在各企业内部，主要运用考勤制、评分制、主管部门检查制等办法进行考核，次月月底兑现本月的结果，这样无论奖罚，都已经失去了时效性。有些企业的某些部门在考核过程中掺杂的主观因素过多，管理者对绩效考核的目的认识模糊，而员工很少能对考核结果作出评价，考核结果完全由管理者决定，这样使得考核结果缺乏全面性和客观性，不能充分反映员工的实际情况，从而使考核效果大打折扣，使员工丧失工作积极性。
激励机制可以从正反两个层面去理解，正面的激励体制是对员工符合组织目标期望的行为进行奖励，能使人产生积极的情绪，从而激发员工的积极性，使其创造更多的个人价值；而负面激励是对违背组织目的的行为进行的惩罚，具有一定的消极作用，在实际操作中容易产生挫折心理和挫折行为，过多的负激励还使员工产生挫折感和对立情绪，最终难以通过不断的自我激励来激发更多正面的行为。因此，在管理中应该以正激励为主，负激励为辅。
但是在企业各级各层的考核细则与条款中可以发现，在正负激励的应用中，虽然也运用正激励的手段，但更加注重负激励，往往都是规定了行为准则或工作定量，用以约束员工的行为，在不能达到时会被扣分或减发奖金等，与此同时奖励条款少之又少，表面来看是管理的规范化，但制度的不断强化无形中忽视了包括凝聚力在内的众多精神层面需要，特别是一些严厉的惩罚措施更加容易使员工产生消极和对立的情绪，丧失了他们对企业的归属感和安全感，更无法发挥自我思考与创造的能力，消极怠工，进而引发恶性循环。
我国志愿者服务发展势头迅猛，在学习和借鉴西方国家先进理论和实践的基础上，许多国内学者展开了广泛研究。从20世纪40年代志愿者初具形态，到90年代高等院校学生志愿社团的蓬勃发展，更多的大学生参与到志愿工作中来，成为青年志愿者队伍的坚实力量。进入21世纪，大学生志愿工作取得了迅猛的发展，他们的身影和所赋予的时代精神给全中国甚至是全世界留下了不可磨灭的印象。在非典救急、地震频发、北京奥运、上海世博这一系列大事件中，中国大学生真真实实展现了他们的价值。
志愿者工作具备自愿性、无偿性、公益性、组织性等基本特征。寻求合适的激励机制，可以使志愿者工作发挥出本身固有的优良特性。同时也根据大学生志愿者个人需要和社会环境的需求，有效的促进整个志愿者事业的发展和繁荣。
在组织系统中，激励机制本质上是激励主客体之间通过激励因素相互作用的方式。因此可以通过分析大学生志愿者这个群体中的激励因素、其相互关系、如何生效来实现。
现阶段，内在因素主要有三种表现形式，包括奉献需求、精神需求、发展性需求。外在因素对在校大学生的激励主要有三种表现形式：
第一、物质因素。在志愿工作过程中和结束后给予物质奖励。包括食宿、补贴、奖金、纪念品、集体活动等形式，吸引、激励志愿者的加入并做出更多的贡献。物质性激励因素较为客观、可量化，能通过实物奖励有效鼓舞志愿者，也能使其增加荣誉感。当然这需要志愿活动的组织方具备一定的物质条件，从而满足物质激励的行为。
第二、组织因素。优秀的组织建设在大学生志愿工作中发挥着巨大的作用。组织的类型和文化影响着大学生对志愿活动的选择。如校园内的兴趣小组，学生社团；校外的非盈利组织和社团；还有体制内的党、团和政府组织等，大学生对不同组织的参与都导致了他们选择不同的志愿工作。
第三、环境因素。良好的学校内环境，通过对志愿者工作的推广、对志愿精神的倡导是一个主要渠道增加志愿者的数量。丰富完善的社会环境中，现场的招募、媒体网络宣传、周围朋友的志愿活动也能增加大学生对志愿工作的兴趣和热情。
大学生志愿者多数通过高校、社会团体和非营利非企业组织这类。
载体进行活动的。因此相关机构的良好宣传以及导向，制定完备的激励制度对高校大学生参与志愿者工作有着决定性作用。
三、大学生激励机制存在的问题。
志愿者事业在改革开放后取得了长足进步。大学生志愿者队伍的日趋壮大、工作涉及领域的展开、志愿者组织网络的不完备和各地区发展的不平衡都在督促我们建立和改进大学生志愿者激励制度。这个过程中，问题的探索和研究都将积极推动志愿者事业的良性发展和进步。
（一）激励规划不明朗，缺乏长效管理。
随着研究的深入，激励机制未来规划的重要性逐渐为社会重视和认可。但是纵观各相关机构组织对激励的长期规划依旧十分不明朗，缺乏长效的管理手段。合理的激励规划是推动大学生志愿者工作持续发展的有效措施。目前大多志愿者活动多度关注工作形式、流于表面内容，跟着感觉走，后续的关注和发展常常被忽视。
（二）激励方式不全面，缺乏人文关怀。
大学生较为重视精神层面的回报，也需要物质方面作为辅助。现有的物质激励，通常给予奖章、奖金等简单形式的比较多，无法满足大学生志愿者成长和被认同心理需求。大学生在初期对志愿者保持了美好的想象和期待，但过度的物质激励而缺乏人文关怀会使奖励的意义大于志愿工作本身的内在价值，甚至扭曲了个人动机。
（三）激励体制不完备，缺乏法制保障。
由于多种原因，激励体系很难顾全所有志愿者的需求，导致激励。
不足。同时，志愿者活动以自发自愿为前提，但缺少相关制度规范他们的行为、保障他们的权利。
四、完善大学生志愿者激励机制对策研究。
志愿者在社会发展中扮演着重要角色，通过完善激励机制对大学生志愿者来说十分必要。根据大学生志愿者的特点，并考虑其能力水平、认知程度、生活环境，恰当而有原则的去完善。主要原则包括：公平性原则、引导性原则、按需激励原则、时效性原则。
（一）激励规划系统化。
志愿者事业是当今社会重要的公益事业，也是社会持续发展的重要的组成部分。系统的宣传激励机制、明确未来规划要点、加强志愿精神的传承一系列的措施，旨在建设出一支经验丰富、长期服务的志愿者团队。
（二）激励方式多元化。
责任感激励：大学生大部分具备自身肩负的公共责任感，从而积极自愿投身到志愿者事业中去。责任感的激励能激发大学生志愿者的主人翁意识，将志愿工作当成一项事业去完成；组织文化激励：使大学生融入一个良好的组织文化，能增加志愿工作对他们的感染力，同时也能吸引更多人投身志愿事业之中；考评绩效激励：对志愿者工作制定严格的考评标准，可以提高大学生志愿工作效率，也能及时发现优缺点加以改正，从而形成完善的工作流程和美好的工作氛围。
（三）激励过程人文化。
情感关怀、人文关怀需要始终贯穿在激励过程中。组织单位坦诚的关心是大学生真正需求的。通过协调组织工作氛围，增加对志愿者情绪心态的关注能够激励志愿者的工作热情，并可以维持一个良好的工作状态。
合理的法制制度能有效保障志愿者基本权利的行使。把志愿者激励政策法制化，真正的纳入政府和社会保障体系中去，才能为大学生志愿者创造出一个和谐美好的社会外部环境。政策的公平公开化也同样重要。
五、结论。
志愿者事业的发展，需要对激励机制进行长效的管理。根本在于立足奉献精神，结合科学有效的激励机制，努力传承志愿者文化，从而引导大学生持续参与到志愿事业中去，为社会主义事业添砖加瓦。
为了鼓励员工奋发向上、争创佳绩，拟实行员工工资收入与中心经营效益挂钩的激励机制，以体现市场经济多劳多得、公平合理的分配原则，达到多创效益的目标。
一.奖金的设立与标准。
1.奖金的设立，意义在于充分体现以奖励为主、扣罚为辅，共同分享成果的目的。
2.按工资管理制度的有关规定，在工资总额里划分一定的比例作为效益奖金（销售部占本人工资总额50%，其他部门占本人工资总额15%）。
3.中心根据年度、月度经营收入预测，制定当年的`经营利润预算指标，效益奖金是按实际完成指标的比例，进行提取奖励或扣罚，在规定的扣罚范围内，原则上不设奖励上限。
4.效益奖金除了与绩效挂钩外，还与个人实际出勤情况挂钩；奖金是按出勤天数、按扣罚比例计发的。
二.效益奖金的提取方式。
1.完成预算指标80%以下，发放80%效益奖金；
2.完成预算指标80%或以上，发放90%效益奖金；
3.完成预算指标90%或以上，发放100%效益奖金；
4.完成预算指标100%或以上，发放110%效益奖金；
5.完成预算指标110%或以上，发放125%效益奖金；
6.完成预算指标120%或以上，发放140%效益奖金；
7.完成预算指标130%或以上，发放160%效益奖金；
三.效益奖金的计算方法。
1.当月满出勤者按100%计算；
四.效益奖金的发放办法及规定。
1.效益奖金根据完成指标情况，按奖金80%的标准每月发放一次，其余部分每半年结算一次；如半年内累计完成预算指标90%以上，超出部分则按奖励比例发放。
2.效益奖金原则上是以半年作为计算单位，如中途辞退或离职，则按规定发放基本标准80%的效益奖金，特殊情况除外，但必须经中心总经理签批同意后，才能够按实际超出部分计发。
3.效益奖金的发放，只适用于正式的合同工，实习生、计时工不在发放的范围内。
4.效益奖金是个人收入的一部分，必须按国家有关规定缴交个人所得税。
短期奖励主要是基于在一段时期内（年度、季度、月度）的业绩状况而变动支付的薪酬。组织为什么需要短期奖励，主要基于以下因素：
1、牵引员工的行为，使其关注特定的绩效目标和结果。
2、将员工个人目标与公司目标进行有机的相结合。
3、支持企业文化和组织变革。
4、吸引和保留高绩效员工。
5、降低薪酬成本。
一般来说，设计短期奖励方案需要考虑以下因素：
短期奖励方案设计需要考虑的七因素。
短期奖励主要是基于在一段时期内（年度、季度、月度）的业绩状况而变动支付的薪酬。组织为什么需要短期奖励，主要基于以下因素：
1、牵引员工的行为，使其关注特定的绩效目标和结果。
2、将员工个人目标与公司目标进行有机的相结合。
3、支持企业文化和组织变革。
4、吸引和保留高绩效员工。
5、降低薪酬成本。
实践中，我们在设计短期奖励方案时，需要考虑以下七因素：
方案因素一、适用范围。
1、哪些人员可以参加短期奖励方案？
2、分享短期奖励方案的：高管层？中级管理层？其它员工？
3、是否需要界定出那些对公司的经营业绩有着直接影响的核心员工？
论文摘要：全球化的市场竞争，使采用员工激励机制提高企业核心竞争力已成为当今我国企业的必要选择。但广东中小企业现行激励机制不健全、不完善，不能使员工充分地发挥工作的积极性和创造性。本文认为，广东中小企业必须根据企业的实际情况，运用多种激励机制，激发员工的工作热情，提高企业的效率，增强企业的综合竞争力。
改革开放20多年以来，以非公有制企业为主体的广东省中小企业迅猛发展。根据省中小企业局改革发展处《2005年广东省成长型中小工业企业评价研究》统计数据，截至2004年底，广东省规模以上中小工业企业25769家，占全省规模以上工业企业户数的99．28％；资产合计达16969亿元，占全省规模以上工业企业总资产的77．85％。2004年，广东省规模以上中小工业企业创造的工业总产值达18847亿元，工业增加值5017亿元，实现销售收入18753亿元，利润850．88亿元，上缴利税1439．8亿元，分别占全省规模以上工业企业的70．50％、70．80％、70．26％、66．77％和69．33％，并为社会提供了710．87万个劳动就业岗位，反映了广东中小企业已成为社会主义市场经济最具活力的重要组成部分，突出表现了中小企业在广东全面建设小康社会进程中的地位和作用。然而，广东中小企业正面临着人才缺乏、人才流失等用人难的问题，缺乏合格和优秀的人才日益成为阻碍中小企业经济发展的瓶颈。广东中小企业也意识到人才对企业发展的重要性，也着手采取了一些激励措施，但收效不大。究其原因，笔者认为主要是中小企业内部的激励机制不健全、不完善。因此，必须构建完善的激励机制。
所谓激励，就是创设满足员工各种需要的条件，激发职工工作动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。激励这个概念用于管理，是用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力工作，完成组织的任务。激励机制，是指组织系统中激励主体通过激励因素或激励手段与激励客体之间相互作用关系的总和，也是企业激励内在关系结构、运行方式和发展演变规律的总和。企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在满足自身的需要的同时实现组织目标。通过激励机制的运作，一方面把本企业的优秀人才留住，并将有才能的企业所需要的人才吸引过来，发挥工作的积极性和创造性，从而大大提高工作绩效。因此，激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。如何运用好激励机制，在工作上调动员工的积极性，激发全体员工的创造力，是开发人力资源的最高层次目标，也是所有企业面临的一个十分重要的问题。
从20世纪二三十年代开始，从事激励研究的学者和企业的经营者，就非常关注激励问题的研究，并提出了许多激励理论，其中影响较大的主要有需要层次论、双因素理论、期望理论及公平理论。
需要层次理论美国心理学家马斯洛在1943年出版的《动机激发论》中提出了“需要层次理论”。该理论认为，人有各种需求，从物质到精神、由低级到高级，可分五个层次，即生理需要、安全需要、社会交往的需要、尊重需要和自我实现的需要。其中最高层次的需要是自我实现的需要。每个人都希望自己被他人重视，希望得到社会、他人的承认，而这种承认就是一种自我价值得以实现的标志。人的价值既包括社会对个人的尊重和满足，又包括个人对社会的责任和贡献。
双因素理论该理论是美国心理学家赫茨伯格于1959年提出来的。赫茨伯格认为，影响人们工作积极性的因素有两类：第一类是来自工作环境的因素，也称为保健因素。当这些因素有缺陷或不具备时，会引起员工的不满，而改善这些因素，只能消除不满，并不能起激励作用。它包括薪金、工作中的人际关系、地位、职业保障等。第二类是来自工作本身的因素，也称为激励因素。这类因素的改善，能够激励员工的积极性和热情。它包括职业前途、责任感、受到器重、晋级、工作成就等。
期望理论该理论由美国心理学家佛隆在1964年出版的《工作与激励》一书中提出的。佛隆认为，每个人所追求的目标的大小及期望值的高低直接影响其工作积极性。期望值是指对某种激励效能的预测，目标价值是指激励效果对本人的价值。期望理论的公式为：激励力量=目标价值×期望值。
公平理论该理论由美国心理学家亚当斯于1965年提出。公平理论认为，人的工作动机不仅受其所得的绝对报酬的影响，而且受到相对报酬的影响，即人们总是不自觉地把自己付出的劳动所得的报酬与他人付出的劳动所得的报酬相比较，还把自己现在付出的劳动所得的报酬与自己过去的劳动所得的报酬进行个人历史的比较。如果两者相符合就有公平感，反之则产生不公平感。
广东中小企业员工激励机制是很不完善的。其存在的问题主要表现在以下四个方面：
(一)注重物质激励。忽视精神激励。
物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。精神激励即内在激励，是指精神方面的无形激励，包括工作上的成就感，自我价值的实现等等。物质激励是目前广东中小企业常见的一种激励模式。根据广东省中小企业局2005年9月在全省开展民营企业人才状况问卷调查，在问卷列出的造成人才缺乏的七种原因中，认为难以提供较高的薪酬和福利是人才缺乏主要原因的企业最多，为32．27％；在问卷列出的解决人才缺乏的四项措施中，有46．29％的企业曾采取提高薪酬和福利的办法来解决；至于员工自动离职的原因，认为是工资收入低的企业最多。(《广东省民营企业人才状况问卷调查报告》。(文章来源：广东省中小企业服务网)。可见，广东大多数中小企业认为，只有物质奖励才能留住人才和调动职工的积极性。但是忽视了精神激励对员工的激励作用，在一定程度上压抑了员工的积极性，产生激励与需要的错位。
(二)注重直接的物质激励。忽视间接的物质激励。
广东许多中小企业在进行物质激励过程中，只重视用金钱的形式表现出来的直接的物质激励，忽视间接的物质激励，如福利、保险、培训等。广东中小企业在劳动者的社会福利、保障体系的建立相当不完善，有些甚至是空白。许多企业主不帮员工购买社保，能逃则逃，应付了事；有的企业采取少报、瞒报外来工数量，以便少购买社保，或利用年检突击参加保险等。据有关方面调查，目前，我国城镇养老保险的覆盖率约为80％，其中，国有企业已达96％，城镇集体企业为53％，其他经济类型的企业只有约32％。大多数私营中小企业、外资企业都未参加社会保险。少数中小企业主只顾自身利益和短期利益，而没有考虑员工的利益和企业的长远发展，使企业员工缺乏安全感，造成企业人才流失，使企业的发展受到阻碍。
(三)激励的方式和手段单一。缺乏针对性的激励措施。
正激励就是对员工的符合组织目标的期望行为进行奖励。负激励就是对员工违背组织目的的行为进行惩罚。正激励能使人产生积极的情绪；而负激励具有一定的消极作用，容易产生挫折心理和挫折行为。因此，在管理中应该以正激励为主，负激励为辅。而广东中小企业在正负激励的应用中，虽然也运用正激励的手段，但更加注重负激励。如企业管理者违背法律法规，制定详细的各种管理条例以约束员工的行为，表面来看是管理的“规范化”，但这样会使员工产生消极情绪，缺乏对企业的归属感和安全感，逐步丧失真正自我思考与创造的能力。过多的负激励还使员工容易产生挫折感和对立情绪，最终难以通过不断的自我激励来激发更多正面的行为。
(一)物质激励和精神激励相结合。
物质激励与精神激励作为激励的两种不同类型，是相辅相成、缺一不可的。物质激励主要是付给劳动者的薪酬，薪酬可以满足员工的物质需要和成就需要，调动员工的劳动热情。为了使物质激励起到更好的激励作用，应该注意以下两个方面：一是设计公平合理的薪酬体系。员工认为薪酬分配是公平的，才可能使薪酬发挥激励作用。二是设计对外具有竞争性的薪酬，吸引和留住优秀人才。精神激励就是满足人的较高层次需要即社交、自尊和自我实现需要。精神激励对于层次比较高的人的作用更加明显。对于这一群体要有针对性地给予适当的精神激励，以此产生积极的效果。
福利反映了企业对员工的长期承诺，建立一个深得人心的福利制度，比高薪更能有效地激励员工。企业给员工完善的福利保障，一方面可以满足员工的安全需要，使员工无后顾之忧，不仅可以提高员工的士气，还能够使员工全身心地投入工作。另一方面可以增强员工之间的凝聚力，有利于公司留住现有的优秀人才，同时也会吸引其他企业的高层优秀人才。很多中小企业正处于创业之初，抗风险能力弱，更需要完善的福利保障计划来稳定现有员工队伍与吸引人才。
(三)激励要因人而异，因需要而异。
管理者要考虑员工不同层次的需要，并为每一层次的需要设计相应的激励措施。对经济基础较差，教育程度较低的普通员工，先以物质激励为主，精神激励为辅，逐渐引导他们追求高层次的需要，使精神激励占据主导地位。对高学历、高素质的员工而言，由于他们的需求呈现出多样化和高层化，他们不仅追求物质上的满足，而且也追求精神上的满足，所以对他们的激励主要在于激发其高层次动机，如工作上的成就感、职业生涯的发展、自我价值的实现等激励。
(四)坚持以奖励为主。以惩罚为辅的激励原则。
奖励和惩罚是规范人们行为的两种手段，是对员工进行激励的两种最基本的方式。在实际工作中，只有做到奖功罚过、奖优罚劣、奖勤罚懒，才能真正调动起员工的工作热情。但是，惩罚具有负作用，员工受到惩罚后不可避免地产生挫折心理，影响其工作积极性，处理不当的话可能会导致员工出现严重的挫折心理和挫折行为，激化企业内部矛盾，无法达到调动员工积极性的目的。因此，在激励过程中，应该多采用奖励的方式，调动员工的积极情绪，少采用惩罚的方式，以减少员工的消极情绪，坚持以正激励为主，负激励为辅。
(五)关注员工成长激励。
成长激励就是重视员工的个体成长和职业生涯设计，给员工成长、发展、晋升的机会。成长激励对企业知识型员工有重要的意义。首先是工作激励，企业要使工作内容丰富化和扩大化，并创造良好的工作环境，使工作本身更有挑战性，给职工一种自我实现感。其次是培训激励，广东中小企业要最大程度地满足企业员工在各自不同发展阶段内各自不同的培训需求，有针对性地进行培训，提高他们的技能，提高企业的工作效率。三是帮助员工设定职业生涯目标，使个人的职业发展与企业的发展相匹配，强化员工对企业的归属感和忠诚度。并使员工的个人发展与企业的可持续发展得到最佳的结合，与企业结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系，使员工个人目标与企业目标一致，共同成长。
(六)注重情感激励。
情感因素具有极大的激励作用，是人的行为最直接的一种激励因素。因此，管理者要善于运用情感激励，真正关心、体贴、尊重、爱护员工，多从员工的角度来想问题，理解他们的需要；培养员工的团结合作精神，增强他们对本企业的归属感及对企业的凝聚力和向心力。情感激励应该从以下几个方面努力：一是关心员工，为他们排忧解难。二是要注意经常与员工沟通。三是在企业内部建立良好的人际关系，加强企业的内聚力，使员工心情舒畅，努力工作，使企业成为团结战斗的集体，形成团体优势，有效地实现管理目标。
企业文化是企业在经营活动中所创造的具有本企业特色并为企业全体员工所认同的群体意识和行为规范、环境形象、服务等。企业文化能够满足员工的精神需要，调动员工的精神力量，使他们产生归属感、自尊感和成就感，从而充分发挥他们的巨大潜力。如果一个企业拥有良好的企业文化，那么它内部的工作环境就比较和谐，员工的人际关系就比较融洽，员工能以积极的心态投人工作，产生良好的工作效果。同时，在良好的企业文化氛围内，员工的贡献能够得到及时的肯定赞赏和奖励，从而使员工追求成长、发展和实现自我价值的需要容易得到满足，产生荣誉感和责任心，使他们的热情、积极性、创造性得以充分发挥，产生极大的激励效果。因此，广东中小企业要在企业竞争中取胜，要真正调动人的积极性，就必须创立自己的企业文化。对员工来说，优良的企业文化实质上是一种内在激励，它能够发挥其他激励手段所起不到的激励作用。
20xx年7月30日。
xx市第二污水处理厂，该厂位于王家店村附近，地处京沪铁路以东，南环路以北，滂河的西南岸。
泰安市第二污水处理厂管理人员。
1、了解企业的历史、现状及前景展望、用人要求、企业中各层次员工待遇及职业发展轨迹，优秀员工职业发展案例，以及企业发展面临问题及建议等。
2、通过走访泰安市第二污水处理厂，巩固和强化所学的专业知识，深入理解和掌握污水处理的工艺的流程、特点等。
3、能结合实际，运用掌握的知识解决实际中存在的问题，并更加深入地掌握水污染控制工程工艺在实际生产中的运用，融会贯通。
4、培养自己理论联系实际，综合利用所学理论知识解决实际问题的能力，全面提高自己的综合素质，为将来的工作奠定良好的基础。
5、通过深入企业进行走访调研，积极与企业进行沟通交流，了解我们环境工程专业的就业形势，并虚心听取企业对我们青岛农业大学和环境工程专业的意见和建议，以便更好地提升自己。
走访前我详细上网搜查了泰安市第二污水处理厂的相关资料，并与污水处理厂的相关管理人员积极取得联系，拟提出了关于污水处理厂运行管理和工艺等方面的问题。我力争做到带着目的、带着问题、带着任务去泰安市第二污水处理厂进行深入的走访调研。
泰安市第二污水处理厂是国家“南水北调”东线工程的配套项目，是山东省重点工程，也是泰安市委、市政府围绕建设经济强市目标，为治理污染，保护环境，改善人民群众生活质量而实施的城市基础设施建设项目。
第二污水处理厂工程占地159亩，建设规模为日处理污水8万吨，其中2万吨经深度处理后，可回用于工业或市政景观。其全年处理污水1800万吨。工程采用具有除磷脱氮功能的氧化沟处理工艺，厂区工程主要包括污水处理工程、回用水工程及附属建筑。厂外工程包括配套污水管网85公里。该项目被国家发改委列入“三河三湖”水污染治理项目之一，下拨专款给予扶持，工程总投资14560万元。其中，污水处理厂区工程投资为9372万元，配套管网投资5188万元，工程于20xx年4月正式开工，于20xx年11月27日竣工投入使用。
泰安市第二污水处理厂为国有企业。注册资本432万美元，资产总额947万美元，负债总额523万美元；占地面积80亩，建筑面积10809平方米；员工人数163人，其中技术管理人员62人。主要产品规模：日处理污水5万吨。产品质量生产技术居国内先进水平。
该项目财务内部收益率(全部投资)为5.51%，大于本行业基准收益率4%，投资回收期14.66年(包括建设期)，低于基准回收期。同时，项目的建设可大大改善城市环境质量，保护水体，具有良好的环境效益和社会效益。
建设第二污水处理厂是泰安市委、市政府根据城市发展需要，为治理污染，保护环境，改善人民群众生活质量作出的重大决策。第二污水处理厂的建成投产，将使城市生态环境大大改善，并进一步缓解城市供水不足的矛盾，对促进泰安市经济和社会发展将产生积极影响。
20xx年7月30日，我早晨8点就准时到达泰安市第二污水处理厂，并与之前联系好的泰安市第二污水处理厂管理人员取得联系，在其带领下，我详细参观了该厂。在此期间，管理人员耐心的向我讲解了该污水处理厂运行情况、污水处理厂主要构筑物及工艺流程等，让我了解和掌握了污水处理厂的设计特点、工艺流程、设计理念、主要设计参数、各构筑物选型依据及其优缺点和运行中存在的问题及改进措施。在参观过程中，我认真观察，仔细聆听，积极思考，及时提问问题请他帮忙解答。理论联系实际，受益匪浅。
(一)氧化沟工艺流程图。
调节溢流堰的高度改变沟渠内水深，进而改变曝气装置的淹没深度，使其充氧量适应运行的需要。淹没深度的变化对曝气设备的推动力也会产生影响，从而可以对进水流速起到一定的调节作用；其二是通过直接调节曝气器的转速：由于机电设备和自控技术的发展，目前氧化沟内的曝气器的转速时可以调节的，从而可以调节曝气强度的推动力。
（二）简化了预处理和污泥处理。
氧化沟的水力停留时间和污泥龄都比一般生物处理法长，悬浮装有机物与溶解性有机物同时得到较彻底的稳定，故氧化沟可以不设初沉池。由于氧化沟工艺污泥龄长，负荷低，排出的剩余污泥已得到高度稳定，剩余污泥量也较少。因此不再需要厌氧消化，而只需进行浓缩和脱水。
“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。”虽然我只在泰安市第二污水处理厂进行了短短一天的走访调研，但我却学到了很多知识。非常感谢泰安市第二污水处理厂给我提供这样珍贵的走访调研机会。这是我们大学生涯里精彩的一章。
这次走访调研是对我们所学理论知识的一次全面的升华，是一次将理论和实践相结合的机会，通过这次走访调研我对自己所学理论知识有了更深刻的理解，使我感觉到自己所学的强弱所在，了解到理论和实际生产中的差距，同时对我国现代污水处理技术、监测技术有了一定的了解。这不仅为自己的毕业环节提供了珍贵的资料参考，同时也为自己以后走上工作岗位打下了坚实的基础。此次走访调研使我进一步了解了污水处理的工艺流程，让我更加深刻地认识到了污水处理的重大意义，增强了节约用水和环境保护的意识。
环境是人类生存与发展的基本前提，而人类的生产、生活活动对环境造成的影响是无所不在的。作为一个未来环境工作者，我深刻体会到自己所背负的任务有多么艰巨。这次走访调研不仅强化了我的专业知识，还提高了我的综合职业能力、独立思考能力、实践技能、爱岗敬业的品质，从而为今后能承担技术工作、生产工作和管理工作奠定了良好的基础。
在深入企业的走访调研过程中，通过与泰安市第二污水处理厂管理人员的沟通交流，我认识到：我们环境工程专业是一个非常有前途的专业，很多企业都需要我们环境工程的专业人才来治理环境污染问题。污水处理厂就是我们环境工程专业毕业生的一个很好的就业场所。泰安市第二污水处理厂非常欢迎我们青岛农业大学的毕业生到其工厂就业。同时，他还就我们学校的课程体系提出了一些意见和建议，例如：多鼓励学生积极到与自己专业相关的企业等进行参观实习；要求学生打好坚实的理论基础；培养学生吃苦耐劳的精神等。在参观的最后，我热情邀请泰安市第二污水处理厂到我们青岛农业大学进行宣讲及招聘工作等，该厂表示非常乐意接受我们学校的毕业生。
“艰辛知人生，实践长才干”。在深入企业的走访调研中，我学会了如何与人进行有效的沟通，如何将所学的理论知识学以致用，如何分析解决问题。同时，我了解了社会，开阔了视野，增长了才干，并认清了自己的位置，发现了自己的不足，对自身价值能够进行客观评价。这在无形中使我对自己有一个正确的定位，增强了我努力学习的信心和毅力。我会更加努力的学习科学文化知识，早日成为国家的栋梁之才，回报社会。
民营企业人才是指在民营企业人力资源中具有较高教育水平、掌握专门知识和技能的群体。根据中央组织部和原国家人事部人才统计标准，在民营企业中具有中专毕业学历以上人员或具有初级职称以上人员即是人才。在甘肃民营企业的人力资源中，总体上科技水平较低，因此，具有一定技能的技术工人也应作为人才予以重视。在30多年的发展中，甘肃民营企业人才队伍逐步壮大，人才政策逐步明确，人才环境逐步改善，人才结构逐步优化，人才在民营经济发展中的贡献逐步明显。但也存在人才总量不足、人才层次不高、人才政策不够优惠、人才流动性大、高素质人才外流、人才使用不合理等问题。仅从政府部门和管理层方面看，主要存在以下问题：
1、引进、留住人才的软硬环境还不够理想。人才流动的市场壁垒太高，在专业人才引进方面仍然存在障碍，难以实现人才的市场化配置。有些县(市、区)规定大学本科以上人才可以落户，重学历、看资历、轻实绩，使那些有实际经验而学历未达到本科的人才和企业最需要的应用型技术人才及技工被拒之门外。在一些地方，有的民企紧缺钳工、焊工、精加工等人才，国有企业拥有这类人才，并且暂时闲置，民企上门联系，国企却不同意放人。有的民企急需的紧缺人才，本人虽能真才实干，但没有学历、职称，无法引进。对没有房产和户口的外地子女入学，各地基本上都收取借读费，昂贵的费用让一般管理和技术人才难以承受。人事管理和人才流动的法规建设滞后，没有形成良好的法制环境，致使人才和用人单位的合法权益得不到保障。尤其是户籍管理、档案管理等体制性壁垒，给民营企业人才引进带来难度。民营企业人才职称评定还没有纳入正常轨道，有的企业不知道找那个部门申报，而有的政府部门只管国有或直属企事业单位，不接受民企的申报。
2、鼓励“全民创业”的政策有待认真落实。甘肃省委、省政府提出了鼓励党政机关、事业单位、国有企业在职人员提前停职、离职、辞职、提前退休创办企业，鼓励军转干部自主择业创业和城市退役士兵从事个体经营，鼓励高校毕业生自主创业或从事个体经营，鼓励科技人员领办兴办科技型企业等一系列政策措施，是充分发挥这些人才创业的积极性、加快民营经济发展的重要举措。但要把这些政策落实尚需做大量的宣传和组织工作。
3、教育机构专业设置不能适应民企的需要。调查显示，我省就业的农民工中具有专业技能等级的不足10%。低素质劳动者与产业结构调整和高新技术发展之间的矛盾日益凸现，其中教育机构专业设置滞后、人才发展观念偏差是主要原因。近年来，大学一再扩招导致毕业生就业困难，而对毕业生供不应求的技术教育专业少、投入明显不足。专业设置脱离社会及民企需求，重学历教育、忽视技能型人才的培养，是造成毕业生学不能致用、毕业就“改行”或毕业就“再进修”的重要原因，也是造成技能型人才供给严重不足、供需矛盾突出的重要原因。
4、民企人才的教育培训尚未纳入正常渠道。民营企业人才的继续教育和发展提高问题基本处于无人管理的状态。绝大多数企业人才表示急切需要进修或学习提高，但与机关事业单位、高校、科研院所相比，民营企业人才参加学术交流活动、专业培训的机会少，时间无法保证，经费没有来源，这些问题直接影响了民营企业人才科技水平的提高，也导致人才稳定性差、频繁跳槽、流失现象严重，过频的人才流动不仅给企业带来损失,而且也给个人留下不良记录。
此外，在人才管理和使用上，民营企业自身也存在一些问题。有些家族式企业人才管理模式守旧，企业内裙带关系严重，对外来人才不放心、不放权、不放手，总有一种与生俱来的排斥心理，缺乏诚信，挫伤人才的积极性和创造性，出现人才频繁流动，导致企业人才不稳定。还有的民企在用人观上只注重员工对企业的价值，而较少考虑为员工提供充分的发展机会，追求“拿过来就能用的人才”，忽视员工培训，不注重使用与开发并重，更不注重员工的自我发展。企业激励机制不健全，许多高级管理人员的报酬结构设计不合理，员工工资薪酬缺乏灵活性、多样化，习惯一刀切、固定化，不能根据企业的发展状况而随时调整，人才的付出与回报不成比例，挫伤积极性。在劳动力比较富裕的“买方市场”的情况下，有的企业老板很少和员工沟通，几乎不做任何思想工作，动不动就叫“走人”，甚至把“今天工作不努力，明天努力找工作”的标语贴在厂区显眼的地方，既是警示也是威胁，难以形成劳资双方的和谐关系。这些都是导致企业留人难、人才频繁跳槽或大量外流的原因。
人才是支撑民营企业持续发展、科学发展的关键。创造优越的人才环境是政府支持民营企业发展的重要职责。因此，政府部门要把民企人才工作纳入本地区经济社会发展的总体部署，建立和完善人才培养、选拔、评价、使用、引进、流动、保障、调整、协调和服务机制，通过多种方式宣传人才工作的重要意义，在全社会形成以人为本、尊重知识、重视人才的环境和氛围。
1、政府要加强政策引导，完善公共服务。为民营企业创造平等宽松的人才政策和用人环境，如制定并实行鼓励大中专毕业生到县(市区)自主创业、从事自由职业和到民营企业工作的优惠政策;实行无偿人事代理服务;采取灵活、宽松的户籍管理办法;在专业技术职称评定、评选各种奖励、提供深造和继续教育的机会、解决政治和生活待遇等方面要与国有企业员工一视同仁，为民营企业人才的成长创造平等竞争的机会。鼓励和支持高校毕业生允许个人委托人事代理，按灵活就业人政策以个人身份参加社会保险和医疗保险;凡高校毕业生从事个体经营的，除国家限制的行业外，工商、城管等部门给予一定的优惠。按照国家有关政策和法律规定，健全民企人才社会保障制度，实行与人才价值和作用相匹配的社会保障政策，努力消除企业各类人才的后顾之忧。建立、完善人才市场，逐步形成以市(州)和县(市、区)政府人事部门所属人才市场为主体、社会人才市场中介服务组织为补充的多层次、多功能、覆盖全社会的人才市场体系，实现人才资源社会化、资源配置市场化。要加强与企业的联系和沟通，定期组织大型人才招聘会、小分队外出招聘、网上招聘等活动，努力引进各类急需紧缺人才和高层次人才。要在人才服务保障体系建设上实现新突破，积极为企业人才工作提供优质服务。涉企部门要及时掌握民营企业的人才基本情况、需求和建议，加强人才市场信息化建设，建立人才信息库，开通企业人才引进“直通车”，做到企业与人才供求信息及时传递，帮助企业与人才有效对接。适时组织行业性、专业性的民营企业人才交流会、引才引智洽谈会等，组团到经济发达地区选聘优秀人才。与大专院校、科研院所加强协调、联系，通过产学研相结合引进人才、成果带进人才、技术入股拉进人才。进一步完善民营企业人事代理制度，健全免费的人事代理服务体系，探索建立人才争议仲裁制度。同时，为企业人才在家属就业、子女入学、户籍转移、代办养老保险等方面提供优质服务，解决他们的后顾之忧，使他们安心、舒心地工作。
要认真实施省委、省政府最近下发的《关于推动非公有制经济跨越发展的意见》中的“人才支撑”工程，把民企优秀人才的引进工作与项目招商、资金引进工作放在同等重要的地位，壮大和提高民企人才队伍，为民营经济更好更快地发展提供强有力的人才支撑。
2、全面落实“全民创业”的各项政策措施。政府要责成主管部门细化、具体化“全民创业”的政策措施，使之更加具有吸引力和操作性。要从资金、信贷、土地、税收、项目等方面制定优惠政策，大力支持全民自主择业、自立创业，形成优秀人才和民营企业家脱颖而出的社会氛围。要积极创造条件建立人才创业基地，为各类人才实现创业理想提供舞台;要制定人才创业资助、人才住房等具体实施办法，发挥政策导向和保障作用。
3、完善民营企业人才培养机制。学习外地经验，建议省上和各市(州、县)设立民企人才培训基金，着力提升民企人才的综合素质。管理层要把为民企提供人才培训做为服务重点，特别要提高民营企业家的整体素质、管理实战能力，只要企业家的管理能力提高了，就能把企业带向健康发展的方向，就会对地方的经济发展做出贡献。管理层领导要深入企业与企业经营管理者进行面对面交流，听取他们的意见，了解他们的需求，精心安排课程，并将聘请全国知名经济学者和省内知名企业家前来授课，由政府提供费用帮助民营企业家“补课”、“充电”，提高他们的知识水平和业务能力。管理层还要引导民营企业加强员工培训，保证员工培训学习的时间和经费，提高企业职工队伍的整体素质。
4、政府主管部门要制定并实行民营经济人才战略规划。为减少民营企业人才开发和管理的盲目性、随意性，应建立民营企业人才发展战略规划，对于建立民企人才储备、流动机制，为民企大力培训适用人才，实施一视同仁的人才政策等等，均应提前作出规划和预案。同时要建立急需人才信息库，将人才需求情况，尤其是紧缺的急需人才情况进行全面调查，纳入人才信息库，指导大专院校进行专业设置和调整，按规划需求进行培养和引进。
5、政府应该进一步加强对民企人才管理的指导和统筹。引导民营企业家学会和运用人力资源管理科学。人力资源管理决不是“把人管住”，而是“把心留住、把根留住”。要把科学用人列入企业文化建设，重新建立一种具有稳定性、吸附性和包容性的企业文化，发挥企业文化在凝聚人才、稳定人才和激励人才方面的积极作用，提高民营企业家的文化素质和修养，尊重人才，平等待人，加强沟通，增进交流，广招人才，留住人才。民企要认真贯彻国家有关人力资源管理的法律法规和政策，与员工按规定订立劳动合同，建立公正合理的绩效考评制度，严格绩效考核，实行优胜劣汰、晋升和激励机制，尤其要认真对待高级人才;引导企业健全人才社会保障制度，为员工办理养老保险、失业保险、工伤保险、医疗保险和住房公积金等，使他们解除后顾之忧。引导企业重视人才培养，建立科学的人才培养机制，对员工实行终身教育。同时要突破局限，扩大视野，从省内外、甚至国外引进人才并赋予重任，优化企业人才队伍结构。政府部门应放松户籍的跨地域管制，消除人才流动的体制性障碍，打破人才身份、所有制等限制，尽快建立和完善人才流动过程中的一系列配套制度。
摘要：当前无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性，因此企业一定要重视对员工的激励，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开发的激励体系，使得企业在当前激烈的市场竞争中立于不败之地。应正确认识激励和激励机制，理性分析企业人性化激励的主要方式以及企业激励机制存在问题，这样才能更好地优化人力资源管理。
中图分类号：f244.3文献标识码：a。
激励的目的就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和规划组织成员的行为，有效地实现组织及其成员个人目标的系统活动。
（一）激励的五个构成要素。
激励主体，指激励的组织或个人。
激励客体，指激励的对象。
激励目标，指激励主体期望激励客体的行为所实现的成果。
激励因素，又称激励手段，或激励诱导物，指那些能导致激励客体去进行工作的东西，可以是物质的，也可以是精神的。激励因素反映人的各种欲望。
激励环境，指激励过程所处的环境因素，它会影响激励的效果。
管理学基本原理表明，人的工作绩效取决于他们的能力和激励水平的高低，不管一个人能力有多高，如果积极性不高，激励水平低，就始终做不出好的工作绩效来。所以能力和激励水平是人提高工作绩效的两个关键因素。
（二）激励的内容。
激励包含以下几方面的内容：
1.激励的出发点是满足组织成员的各种需要，及通过系统地设计适当的外部奖酬形式和工作环境，来满足企业员工的外在性需要和内在性需要。
2.科学的激励工作需要奖励和惩罚并举，既要对员工表现出来的符合企业期望的行为进行奖励，又要对不符合企业期望的行为进行惩罚。
3.激励贯穿于企业员工工作的全过程，包括对员工个人需要的了解、个性的把握、行为过程的控制和行为结果的平价等。因此，激励工作需要耐心。
4.信息沟通贯穿于激励工作的始末，从对激励制度的宣传、企业员工个人的了解，到对员工行为过程的控制和对员工行为结果的平价等。都依赖于一定的信息沟通。企业组织中信息沟通是否通畅，是否及时，准确、全面，都直接影响着激励制度的运用效果和激励工作的成本。
5.激励的最终目的是在实现组织预期目标的同时，也能让组织成员实现其个人目标，即达到组织目标和员工个人目标在客观上的统一。
在传统的组织和人力资源管理中，激励的作用根本没有得到足够和系统的认识，管理者只是自觉或者不自觉地运用激励手段，进行人力资源管理和开发工作。但随着“人”的因素在组织生存和发展中的作用日益提升，人们越来越发现作为组织生命力和创造力源泉的“人”的状态往往直接影响着组织的面貌，其作用主要表现在以下几个方面：
（一）激励是实现企业目标的需要。
企业的目标，是靠人的行为实现的，而人的行为是由积极性推动的。实现企业的目标，要有人的积极性、人的士气。当然，实现企业的目标，还需要其他多种因素，但不能因此否定、忽视人的因素。不能因其他的因素干扰，而否定人的积极性这种关键因素。
（二）激励是充分发挥企业各种生产要素效用的需要。
企业生产经营是人有意识、有目的的活动。人、劳动对象、劳动手段是生产要素，在这些要素中，人是最活跃、最根本的因素，其他因素只有同人这个生产要素相结合，才会成为现实的生产力，才会发挥各自的效用。因此没有人的积极性，或者人的积极性不高，再好的装备和技术、再好的原料都难以发挥应有的作用。
（三）激励可以提高员工的工作效率和业绩。
激发人的积极性，是古今中外政治家、军事家、思想家、管理学家们都十分重视的问题。通过激励可以激发员工的创造性与革新精神，提高员工努力程度，取得更好的业绩。日本丰田公司采取激励措施鼓励员工提建议，结果仅1983年一年，员工就提了165万条建议，平均每人1条，为公司带来了900亿日元的利润，相当于当年总利润的18%。
（四）激励有利于员工素质的提高。
提高员工素质，不仅可以通过培训的方法来实现，也可以运用激励的手段达到。企业可以采取措施，对坚持学习科技与业务知识的员工予表扬，对不思进取的员工给予适当的批评，并在物质待遇、晋升等方面区别考虑，这些措施有助于形成良好的学习风气，促使员工提高自身的知识素养。
人性化的管理，是以人文关怀为基础的，以员工需要为出发点、尊重员工的。人性化管理是现代化管理的需要，是激励员工的重要手段。企业要实施人性化管理，可以从以下几个方面入手。
（一）授予员工恰当的权利。
现代人力资源的实践证明，现代员工都有参与管理的愿望。任何员工都不想只是一个执行者，都有参与决策的需要。满足员工这种需要，不仅可以激励员工，还有利于企业的长期发展。
授权的过程中一定要注意，授权一定要恰当。权力过大，员工无法驾驭；权力过小，员工无法完成工作。只有恰当的授权才有激励作用。
授权的过程中还要注意。授权后，不要对员工的权力乱加干涉，否则会使员工产生不信任的感觉。授权还要避免重复交叉，一个权力只授予特定的员工。
（二）目标激励。
目标激励是指通过设置恰当的目标，激发人的动机，达到调动积极性的目的。目标之所以能够起到激励的作用，是因为目标是组织和个人的奋斗方向，完成目标是员工工作结果的一种表现，是员工成就感的体现。目标激励的关键在于目标的设置，只有恰当的目标才有激励效果。
1.员工的目标要与组织目标一致，企业与员工都在追求自己的利益，在这个过程中，两者之间往往会有矛盾，协调好这对矛盾，使企业与员工的目标相一致是目标激励得以实现的基础。
2.目标必须是恰当的、具体的。目标不能太大也不能太小，过高的目标，员工无法完成，会挫伤员工的积极性；过低的目标，员工无法在完成目标的同时体会到成就感。最好的目标是有一定挑战性，还具有一定的可实施性。
目标具体是指，目标不能含糊不清，最好有个量化的目标，这样不仅完成起来更有目的性，还便于评估。
要想实现这些要求，就要求管理者在制定目标时，要注意与目标执行者的沟通。了解其需要和能力，这样才能制定出恰当的目标。
3.当员工取得阶段性成果时要及时反馈给员工，有助于他们进一步实现自己的目标。另外要对完成目标的员工予以奖励，认可其工作成果。
（三）鼓励竞争。
很多管理者害怕企业内的竞争现象，认为这样会破坏企业的秩序。其实，只要管理者对竞争进行合理引导，竞争还可以起到激励员工的作用。
对于企业中的后进员工，管理者应鼓励他们迎头赶上。对于企业中的先进员工，管理者应勉励他们继续领先。在企业内提倡个人竞争，提倡团队竞争，激发员工的工作激情，可以使企业形成良好的竞争氛围。
在企业内创造一个公平的竞争环境，对于竞争是必须的。竞争的有序性除了靠道德约束外，企业也可以制定一些奖惩措施、规范竞争。
我国的企业改革目前正处于关键时期，它涉及到方方面面的问题，其中最重要的应该是提高它对职工的激励作用，激发职工的主人翁责任感，调动他们建设社会主义积极性，努力为自己所在的企业尽心尽力、奉献自我。然而，在国内企业中仍然存在着诸多陈旧的计划经济的观念和现象，新型的激励机制尚未形成。
激烈的市场竞争要求企业要有与之相适应的新型人才，而由于旧体制的存在，是企业辛辛苦苦培养的人才在竞争中流失。在科技含量较高的企业中较为突出，其原因是多方面的，但最根本的原因是现有激励机制不能适应市场经济下新型人才的需要。就企业现有激励机制来看，存在以下问题。
（一）薪资制度。
现行的薪资制度在岗位之间克服了等级工资的平均主义，体现了按劳分配的原则。但在执行中仍然存在一些弊端，主要在相同岗位的职工之间劳动效率不同的差异没有体现出来。例如一个中级的专业技术人员，在机关某科室工作，他们职称相同，享受的工资待遇完全相同，但由于其能力的差异，造成能者干、庸者看，不同劳动得到的是相同的待遇，造成极大的心里失衡。
（二）管理艺术。
企业内部人员结构复杂，层次较多，有高素质的技术人才、有普通工人、有民工、有管理人员。施工协调过程中尖锐的利益纠纷，加之内部人员的层次结构，造成了基层的管理人员粗放的工作方法，缺乏领导自身行为的激励、关怀的激励，物质追求的多、精神激励的少，这些就不能适应新兴人才的需要，从而挫伤了他们的积极性。
（三）用人制度方面。
企业虽然对人才非常重视，但由于长期计划经济的影响，企业内部裙带关系的存在，以及国有企业固有的人情观念，致使适应市场经济的用人机制没能建立，对位用人的大门不能敞开，内部晋升、聘用、竞争上岗的机制没有形成，因人设岗、能上不能下、能进不能出、能奖不能罚的现象依然存在。
（四）工作环境方面。
企业从工作环境方面看，基地的环境尚好，但在施工过程中的工作环境，与之反差较大，没有统一着装，缺乏必要的先进设备来替代传统的工、机、具，施工现场缺乏规范化的管理。在建设单位看来，一级施工企业存在着许多与之不相称的形象问题。
从以上这些有代表性的现象来看，新型的激励机制不建立，不管是针对现实还是针对其远景，人才的流失是不可避免的。因此，我们必须认真地找出原因，研究对策，才能使企业人才始终处于相对稳定之中。金钱的激励不是留住人才的唯一手段。
职工在一段时间内会关注薪水，但如果对工作失去兴趣，即使高薪也留不住人才。人们发现每个人的需求是不同的，有的人希望得到物质利益，有的人希望退休后没有后顾之忧，有的人希望有一个良好的事业发展前景，有的人则需要得到领导的信任和器重等。
人们的需求是多种多样的，激励的具体形式也是多种多样的，但就其内容来说，均可分别归入精神激励和物质激励两大系统。精神激励和物质激励虽属不同的激励系统，但他们之间并不排斥，而是紧密联系，互为补充，相辅相成，二者的有机结合构成了激励的完整内容。首先，精神激励需要借助一定的物质载体，而物质激励则必须体现一定的精神价值。例如，奖状、奖章等精神激励就是直接借助物质形式体现的，而奖金、奖品等物质激励则意味着组织和社会承认其成绩，本身就含有精神价值。其次，只有精神激励和物质激励手段相结合，才能收到事半功倍的效果。
总而言之，激励机制的目的是提高工作积极性，而影响积极性的因素有很多，这就要求在激励的过程中应考虑多方面的因素，是激励效应最大化。同时重视现在企业中存在的问题，根据实际情况分析问题存在的原因，通过有效的手段来解决这些问题，这样企业的激励机制就一定能越来越完善，更好的发挥其有效的作用。
参考文献：
[1]支晓强，蒋顺才.企业激励制度[m].北京：中国人民大学出版社，2004.
[2]拉里・哈默尔.员工激励[m].北京：九州出版社，2004.
[3]王小艳.如何进行员工激励[m].北京：北京大学出版社，2014.
企业老总们都想通过自己的激励措施来调动员工的积极性来为他们工作，但实际的激励效果却不那么明显。形成这种现象的主要原因就像在于，管理者们往往单凭经验或感觉行事，常常步入无效激励的胡同。主要问题主要存在于以下四个方面：
1、士气低落才激励。很多管理者都认为激励是常规性的工作，无须花太多的精力。其结果呢，至到公司内部人员频繁跳槽，才认识到激励的重要性，但已为时过晚。激励应保持连贯性，才能有效调动员工积极性，留住人才。
2、物质激励与精神激励有失偏重，形式单一。现实中，一些企业老板并不总是考虑员工的内心需要，即马斯洛的高级需要。在激励时不分层次，不分形象，不分时期，都给予物质激励，形式单一，造成激励的边际效应逐年递减。造成企业费事费财，激励效果也不尽如人意。因此，认在激励时必须将物质激励与精神激励进行有机的结合，必须在形式上多样化，这样才能保证实现激励效应的最大化。在激励前，一定要搞清楚员工最需要什么，而且想方设法满足他，并且形式灵活，才能有利于激励效果。
3、轮流坐庄搞平衡，挫伤了先进员工的工作积极性。企业激励过程中往往难以做到拿真正标准来衡量，评先评优轮流坐庄，今年你当，明年我当，年年如此，年年走过场，先进不再带头，后进保持着落后，激励成为可有可无的工具。
4、缺乏考核依据。激励成为无源之水一些企业管理制度不健全，没有工作标准，难以对员工进行合理的业绩考核。企业效益好时，领导一拍脑袋，就发奖金，多少研究一下就敲定。大多的企业比较流行的做法是，“当官”的多拿一些，员工少拿一些。奖金成了“大锅饭”，发了白发。激励下属应当有依据，这个依据就是对工作业绩的考核。企业应当根据实际情况建立起激励机制，要让员工明确工作目标，并且清楚实现目标后能得到什么回报，这才能调动大家积极性，促进企业的发展。
以上四个方面的问题很多企业都存在，特别是中小企业，企业人少规模小，管理方面老板一竿子插到底，等发现问题时候再去补牢，往往会给企业带来损失。除了对激励过程中存在的问题，笔者在企业咨询中还发现，有就是许多企业中存在激励的误区，主要是管理的观念落后造成的。具体表现在以下几个方面：
1、人才重视度不够。有的企业，尤其是我国的一些中小企业，对人才根本不重视，认为有无激励一个样。这些企业就需要革新自己的陈旧观点，把人才当作一种资本来看，挖掘人的潜力，重视激励，否则，必然会遭淘汰。还有的企业，口头上重视人才，行动上却还是以往的一套。这些企业管理思想落后，在这些企业里的员工很难有高的积极性。
2、部分企业中存在盲目激励现象。不少企业看到别的企业有激励措施，自己便“依葫芦画瓢”，合理的借鉴是必须的，但很多企业只是照搬，难免出现盲目激励情况。激励的有效性在于需要，只有立足本企业员工的需要，激励才会有积极意义。所以，要消除盲目激励的现象，必须对员工需要做科学的调查分析，针对这些需要来制定本企业的激励措施。
3、激励措施的无差别化。
许多企业实施激励措施时，并没有对员工的需要进行分析，“一刀切”地对所有的人采用同样的激励手段，结果适得其反！这也没有认识到激励的基础是需要。同样的激励手段不可能满足所有的需要。
另外，企业要注重对核心员工的激励。在企业中，核心技术人员、高级管理者、营销骨干等都属于核心员工，他们有着高于一般员工的能力。加强对他们，可以起到事半功倍的效果。笔者认为对核心员工的激励更要使用长期激励的手段，如股票期权、目标激励。
4、激励就是奖励。这是企业中普遍存在的一个误区。激励的根本作用就是激起员工的工作状态，使其有更高的积极性。企业的一项奖励措施往往会使员工产生各种行为方式，其中的部分并不是企业所希望的。因此，必要的束缚措施和惩罚措施就很必要。但是，使用惩罚措施时要注意，惩罚力度不能过大。多用奖励，辅以惩罚。
5、激励过程中缺乏沟通。企业往往重视命令的传达，而不注重反馈的过程。这样对激励是很没有好处的。缺乏必要的沟通，员工就好像处于一个封闭的环境中，不会有高积极性的。所以在激励过程中，首先要对员工所做成绩进行肯定。所有的员工都希望能得到公司的赏识，但结果却往往令他们失望。很多员工总是抱怨，领导只有在自己出错的时候才会注意他们的存在。管理者注意对员工的正面反馈是很重要的。告诉员工企业感谢员工对企业的贡献，对员工进行肯定，拉近与员工的距离，这才是对员工的极大激励。其次是透明化管理，让下属了解公司的发展方向，了解公司的现实状态，是非常重要的。创造一种透明的环境，为员工提供相应的信息，可以极大地提高工作效率。
6、重激励轻约束。在中国的企业界，有这么一个奇怪现象，国有企业不重激励重约束，留不住人才；民营企业重激励不重约束，也留不住人才。形成这种现象的原因，仍然是体制问题，国有企业不珍惜人才所以只靠约束留人，民营企业实力不够怕把人才约束走了。所以，这只是企业对激励的重视还是不够，没有制度约束的激励行为，很难取得较大的成功。激励正确的事、约束错误的行为才是正确的激励之道。
7、过度激励。有人认为激励的强度越大约好。这也是一种错误的观点，凡事物极必反，激励也是这样。过度的激励就会给员工过度的压力，当这个压力超过员工承受力的时候，结果是可想而知的。只有适当的激励，才会有积极的意义，只有科学的激励设计，才能够最大限度的发挥激励的作用。
激励机制是人力资源管理中的重要组成部分，又是现代管理学的重要内容。从心理学角度看，激励是指人的动机系统被激发后，处于一种活跃的状态，对行为有着强大的内驱力，促使人们为期望和目标而努力。建立科学有效的激励机制，可以极大地开发人的潜能，充分调动人的积极性、主动性和创造性，使其以最大的热情投人到学习和工作中，这已成为企业提高工作效率，实现企业组织目标的重要手段。但是在实际运行中，很多企业的激励机制并不能很好的发挥其作用，员工的积极性被打击，从而演变为对企业的不满意，人才流失严重。纵观企业激励机制，主要特点如下：
企业对员工的考核是任用和奖惩员工的基础，在整个企业管理制度中具有举足轻重的作用，其实质是对人员的工作态度、工作能力、工作绩效等方面在检查衡量的基础上作出阶段性的综合评价。很多企业，由于生产车间多、工种多、岗位多，在员工考核上缺乏科学的、定量的、具体的考核标准，仅以简单的、定性的考核方法对员工进行评价，较为宏观，带有一定的模糊性，不能进行整体的综合评价。同时，考核体系被分解为多个考核系统，出现了同一指标被多次考核、同一事件被多次考核的现象，员工可能会被同一指标进行重复的考核，严重影响了情绪。同时企业现行绩效考核方法缺乏及时性，在各企业内部，主要运用考勤制、评分制、主管部门检查制等办法进行考核，次月月底兑现本月的结果，这样无论奖罚，都已经失去了时效性。有些企业的某些部门在考核过程中掺杂的主观因素过多，管理者对绩效考核的目的认识模糊，而员工很少能对考核结果作出评价，考核结果完全由管理者决定，这样使得考核结果缺乏全面性和客观性，不能充分反映员工的实际情况，从而使考核效果大打折扣，使员工丧失工作积极性。
激励机制可以从正反两个层面去理解，正面的激励体制是对员工符合组织目标期望的行为进行奖励，能使人产生积极的情绪，从而激发员工的积极性，使其创造更多的个人价值；而负面激励是对违背组织目的的行为进行的惩罚，具有一定的消极作用，在实际操作中容易产生挫折心理和挫折行为，过多的负激励还使员工产生挫折感和对立情绪，最终难以通过不断的自我激励来激发更多正面的行为。因此，在管理中应该以正激励为主，负激励为辅。
但是在企业各级各层的考核细则与条款中可以发现，在正负激励的应用中，虽然也运用正激励的手段，但更加注重负激励，往往都是规定了行为准则或工作定量，用以约束员工的行为，在不能达到时会被扣分或减发奖金等，与此同时奖励条款少之又少，表面来看是管理的规范化，但制度的不断强化无形中忽视了包括凝聚力在内的众多精神层面需要，特别是一些严厉的惩罚措施更加容易使员工产生消极和对立的情绪，丧失了他们对企业的归属感和安全感，更无法发挥自我思考与创造的能力，消极怠工，进而引发恶性循环。
在企业现有的物质激励手段中，提高奖金是最常用的形式，这种形式尽管可以直观的让员工感受到自己工作的成效，但是这种激励的时效性非常短暂，员工从中获得的满足程度不高，成效不高。精神激励是无形的，包括成就感、自我价值的实现等。在精神激励方面，可以实现的形式常有晋升、提供培训深造机会、培训及被领导表扬等，但是企业在运用精神激励的时候，往往不考虑员工的情感、员工的需要、员工之间存在着个体差异性和动态性等，常常对员工进行不分层次、不分时期，缺少有效的且具人性化的精神激励，导致精神激励忽视了“因人而异、因时而异”的基本原则。并且很多高级管理者管理意识陈旧，认为人才培养的成本高于直接招聘的成本，企业员工经培训后掌握的技术水平越高，会流失的越快，因此不重视也不愿意进行人才培养，造成相关精神激励手段的方式非常不完善。这些现象在一定程度上压抑了员工特别是高技术人才员工的需要，产生激励与需要的错位，造成激励的边际效应逐年递减，企业费事费财，效果也不尽如人意。[1]而晋升机制作为精神激励的主要手段在实际运用中没有发挥其主要功效涉及到人群相对狭窄，且不完善，主要表现在：缺乏制度化管理，资历主义、论资排辈、裙带关系等的现象广泛存在，挫伤了有才能的员工的积极性，降低了工作效率；虽然晋升取决于员工的工作实绩，但工作实绩表现优秀的员工并不都能晋升自己期望的职务，而晋升的前提条件是必须有职位空缺，这种职务设置的有限性与个人需要的无限性形成矛盾，导致级别晋升受阻，导致员工的期望大于现实，影响晋升制度激励功能的发挥；晋升专业较单一，很多技术型企业，历年得以晋升的管理者绝大多数为本企业相关专业的技术性人员，另外一些非专业的管理者几乎没有通道晋升，他们对企业的贡献无法被认可，工作热情难以得到长久保持。
自查报告是指单位或部门在一定时期内开展的一项工作中存在问题的自查报告形式。以下是为大家整理的关于,欢迎品鉴！
一是产业结构水平低。我镇企业大多集中化在加工制造业这种传统式的劳动密集型产业，其产品大多停留在简易制做的层面。相当数量的企业技术装备水平低，产品质量、产品附加值低。二是重复建设，重复投入。由于我国消费品市场和资金市场的不成熟，很容易形成短时间内的消费热点，短期利润促使大量资金迅速涌入，在这个过程中，政府也缺乏宏观的经济引导，随之产能的扩大，需求趋于饱和，在这种情况下，企业必须开展低层次的竞争。三是产业关联度低。纵向合作，即相关企业之间没有建立合作关系，没有统一的技术和质量标准的横向合作，即生产相同或类似产品的企业之间没有明确的市场分工，没有在信息、人员训练等方面共享社会资源。例如，我镇一定数量的砖厂存在制造水平低、重复建设、相关度低等问题。
究其原因，一是多数企业主要集中在生产基础产品的产业上，这些产业对企业的规模、技术、资金、劳动力素质要求不高，产业进入壁垒低，生产经营以低质量跑步为主，在消费短期热点中，持续项目形成行业恶性竞争。第二，从产品价值链的角度来看，我们镇还处于利润少的生产制造环节，利润丰富的研发、设计、营销、品牌推广等环节几乎没有关系。第三，由于大量企业处于高度专业化分工状态，其固定资产专用度高，全行业衰退或企业损失，经营者也困难。
设备转用或转卖，所以企业只能艰难维持经营，或偷工减料以求降低成本，使市场上产品质量不断退化。这种局限于中低档生产制造环节，处于产品价值链的低端部分，缺乏自主品牌和市场影响力，企业所获得的附加值和利润偏低就是必然结果了。
我镇企业大多没有自己的核心技术和知识产权，只是以目前市场上极为普遍的甚至于落后的技术作为生产工艺，品牌意识不强。由于自主创新能力不足，缺乏对技术创新投入的力度，产品更新换代缓慢,仅仅依靠低价取胜。这在我镇企业中是极其普遍的现象，调查的这些企业中，大部分只有1-2名技术人员，有的甚至没有技术人员，这造成了企业缺乏发展后劲，缺少自己的核心竞争力，在经历短暂的辉煌后，发展动力不足，甚至会出现消亡的现象。
究其原因，一是企业起点低、实力小，大多缺乏自主创新能。
力，绝大部分企业都没有自己工艺人员，更别提研发人员。就经济大环境来看，以技术研发为主体的人才倒三角的高新技术企业往往具有更强的活力和潜力。二是高素质的专业技术人才和经营管理人才太少，员工素质普遍较低，大多数人只有初中及以下的文化程度。三是缺乏公共的技术创新平台，不能使企业有效的和高校等科研单位直接挂钩，把最新的技术成果直接转化为生产力。四是大型公司为了保持其技术优势，一般都把核心技术和关键工艺严格控制在内部，我镇企业很难获得相关资料。例如我镇德利煤化有限公司就难以获得附加值很高的针状焦的生产工艺。
我镇企业大多仍沿用家族式管理方式，这一管理方式为企业建立之初的生存与发展曾做出过很大贡献。但是，在当前形势下，特别是在企业发展的中期，这一管理方式往往容易转化为消极的阻滞，容易造成经营效率的低下和激励机制的偏颇。同时，大部分企业主小农意识严重,“小富即安、小进即满”的心态制约了企业的进一步发展。调查中发现，部分企业完全有可能通过融资等手段进一步扩张，但由于担心怕“外人”来分蛋糕，为了避免风险，企业只愿维持现状，不想再去进一步发展。
摘要：随着知识化、信息化、经济全球化以及未来企业组织的发展，企业成功的关键越来越取决于对人力资源的管理。激励管理中的一向重要职能，研究激励的目的就是为了在管理工作中运用激励手段，调动企业员工工作的积极性，以提高组织效率，进行人力资源管理。
关键词：激励激励理论企业文化。
在科学技术日益发达、市场经济飞速发展的今天，企业竞争中很重要的一个方面是人才的竞争。目前，许多企业活力不足，效率低下，原因之一在于企业管理不善，不能形成有效的激励机制来激发生产者和管理者的积极性，致使单个劳动者劳动效率和工作努力程度普遍不高，人才流失严重，降低了企业的核心竞争力，最终导致整个企业的效率低下。
（一）激励理论。
激励理论是伴随着经济发展而出现的行为科学理论，劳动分工与交易的出现带来了激励问题，而激励理论正是用于处理需要、动机、目标和行为四者之间关系的核心理论。具体说来，行为科学认为，动机来自于人的需要，继而由需要确定人们行为的目标。而激励则正是作用于人们的内心活动，通过激励来激发、驱动和强化人的行为。激励理论说明了为什么业绩评价能够促进组织业绩的提高，什么样的业绩评级机制才能够促进也记得提高，因此，激励理论是现代企业业绩评级理论的重要依据。
早期的激励理论主要是对“需要”的研究，这种研究回答了以什么为基础、或根据什么才能激发调动起工作积极性的问题，主要包括马斯洛的需求层次理论、赫兹伯格的双因素理论、麦克利兰的成就需要理论等。而在激励理论中的过程学派则认为，为了实现组织目标而满足人的需要是一个过程，也就是说需要通过制定一定的目标来影响人们的需要，从而激发人的行为，这种学派的代表理论包括洛姆的期望理论、洛克和休斯的目标设置理论、波特和劳勒的综合激励模式、亚当斯的公平理论、斯金纳的强化理论等。
主要的激励理论有三大类，分为内容型的激励理论、过程性的激励理论和行为修正型的激励理论。
3、行为修正型激励理论：是研究如何改造和转化人们的行为，使其达到目标的一种理论。
（二）激励的类型。
1、物质激励。是指通过物质刺激的手段，鼓励职工工作，这是一种基本的，非常有效的激励手段。它的主要表现为发放工资、奖金、津贴、福利等。根据马斯洛的需求层次理论，物质需要是人们最低层次的需要，但物质需要是人们生存发展和从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励是激励的主要模式。
2、精神激励。精神激励包括事业、权力与地位激励，学习和培训激励，良好的工作环境激励，公平的考核晋升制度激励，沟通和参与激励，口头表扬等。
3、目标激励。目标激励即通过层层制定目标，使每个人的行动都与目标联系起来。管理者就是要将每个人内心深处目标挖掘出来，并协助他们制定详细的实施步骤，在随后的工作中引导和帮助他们努力实现目标，从而极大地发挥自己的主动性和积极性把工作搞好。
4、参与激励。参与激励是指让职工或下级不同程度地参与组织决策及各级管理工作的研究和讨论。让职工参与管理，可以使职工或下级感受到上级主管的信任，重视和赏识，从而体验到自己的利益同组织的利益及发展是密切相关的，增强员工责任感。
5、荣誉激励。荣誉是众人或组织对个人或群体的崇高评价，是满足人们自尊的需要，激发人们奋力进取的重要手段。对于一些工作表现比较突出，具有代表性的先进员工，企业应给予必要的荣誉奖励，这是一种很好的精神激励方法，成本低廉，但效果很好。
6、负激励。激励并不完全等于鼓励，它也包括许多负激励措施，如淘汰，罚款，降职和开除。通过这些惩罚性控制手段，以否定某些不符合要求的行为，树立全体员工的忧患意识，做到居安思危，确保企业立于不败之地。但是越是素质较高的人员，淘汰激励对其产生的负面作用就越大，因此应当注意恰当使用这种方式。
（一）缺乏完善的激励制度。
激励制度是引导、规范员工行为导向共同目标的各种措施的总和。员工是企业的生命和宝贵财富，因此企业应当具有完备的激励制度，这是员工做好本职工作的环境要求，也是保证企业目标顺利实现的制度保证。但是在部分企业中缺乏明确的奖惩标准和正确奖惩员工的方法，奖惩存在很大的随意性，这些状况的存在，使得许多员工工作积极性、主动性、创造性被扼杀，造成中小企业间恶意竞争加剧，企业成长率不高等。
（二）缺乏有效的绩效评估和激励机制。
我国的企业的人力资源管理普遍缺乏合理、有效的激励机制，对员工的绩效评估片面的依据任务下达完成情况来衡量，员工处于被动地位。此外，在我国的中小企业内部普遍存在着“论资排辈”、“任人惟亲”等现象，情感意识较强，很多管理人员的素质低下，公平性差，员工缺乏良好的晋升空间。
（三）忽视企业文化的激励作用。
企业文化是指企业在经营实践中形成的具有本企业特色的文化观念、文化形式和行为模式,它是理念形态文化、物质形态文化和制度行为文化的综合体。企业文化具有凝聚、引导和激励作用,其对员工的激励作用是长期的。而很多企业没有意识到文化的精神激励作用,不重视企业文化,没有形成自己的文化体系。
（一）建立公平合理激励机制。
激励对于企业经营至关重要，员工所具备的能力并不直接决定其对企业贡献的大小。无论企业拥有多先进的设备，多高超的技术，如果不是掌握在被激励起来的员工手中，那么也不会发挥多大作用的。可见，激励对职工能力的发挥、企业的发展有很大的促进作用，而公平合理的激励机制，是发挥其作用的基本保证。
（二）建立以人为本的企业文化。
企业文化管理在一定程度上就是利用文化塑造人才，现代企业必须建立一套共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌，建立起适合企业员工队伍的企业文化，以此提高员工工作的积极性和主动性，只有将企业文化融入每个员工的价值观，能使员工以企业目标为目标,极大发挥员工的潜能。
激励机制在现代企业管理中的应用，其实也就是管理者如何对企业员工实施有效激励的问题。企业管理者必须转变观念，树立以人为本的企业理念，加强企业的文化建设，营造特色企业文化，通过将企业文化融汇、贯穿于员工招聘、培训、使用、考核、晋升等各个方面，培育企业精神，创建一种良好的文化气氛，以文化激励激发员工的积极性和创造性。
调查原因：在当前金融危机波及面不断扩大、毕业生数量逐年增加、社会整体就业形势日益严峻的多重背景下，进一步明确当前大学毕业生所面临的就业形势，分析就业策略对促进大学生就业具有积极意义。
社会形势：
在金融危机的海啸过后，虽然这次危机对中国的影响没有像其他国家的影响那么大。但是从对大学生就业的这个方面讲，它所带来的也就并非一般的影响了。目前，已经有不少大学生在校园招聘会上发现，现在来招聘的单位没有往年多，而且需要的名额也十分有限。有一位企业的总裁说过：“如今，企业都在大量裁员，很多在职的精英我们都不得不忍痛割爱，更别说再去招聘没有经验的高校毕业的大学生了。”这也足以见得大学生就业形势的严峻了。
但是社会还是需要人才的，前提是你一定是个人才。一个人如果能做到让人家无可代替的话，那么他就一定是成功的。
就每个个体而言，就业能力包括专业能力与市场能力两个部分。在专业能力方面，以敬业精神、职业道德和职业操守为代表的态度型资产是大学生专业能力中的关键，以解决问题能力为代表的知识技能型资产是专业能力的基石。在市场能力方面，为寻找更好的职业发展机会，大学生必须要了解现在整个劳动力市场，特别是大学生的劳动力市场的总体供求数量信息和结构信息，要了解职位具体的职责要求，扩大自己的认识面，更要要了解自己个人就业能力的水平，同时还必须改进自己的展示能力。正所谓知己知彼百战百胜。
调查结果：企业对研究生的需求仍然较大，本科生供需基本持平，专科生供大于求;学科专业失衡：当前的就业市场，文科专业的就业形势与理科相比不容乐观。然后，企业对于大学生的要求是希望他们能有“实战”的经验。希望大学生能多参加社会实践来锻炼自己的能力从而能更加积极坦然的面对自己得与失。这种现象就是很多人在进入社会以后，就很容易有挫败感，而显得精神萎靡。这就要我们大学生在校以及走上社会以后要锻炼自己强大的心理承受能力。有一个很生动的比喻，一对面粉放在面板上，你用手一拍，这对面粉就散了。，这就是现在大学生的承受能力。你把他加点水再拍就不一定散了。但还是一对很松软的面粉，如果你在给他不断地加水，再接着揉。揉到最后就变成了一个面团。你再怎么拍就不会散了。你继续给他揉，揉到最后，他就不仅仅是一对面团了。你即使用手给他拉，他也不会断，这就成拉面了。人的神经承受能力，一定要达到这种状态才能去参与社会。所以我们需要锻炼的正是这个。其实在现在的社会上有些企业提供了一些职位，这些职位是能够让大学生作为一个起步的位子，让他们锻炼自己的机会。当社会给大学生提供这样的机会，而且他们是可以做到的，但他们又会觉得这个不符合我的爱好，或者这个不是我的发展方向，又或者这个工作岗位的工资太低了。这样的情况很多。企业又针对大学生提出这样的建议：切勿浮躁。目前有很多企业的老板都发觉现在的大学生也就是很多的年轻人心态十分地浮躁，看着碗里的，想着锅里的。很多年轻人也时常会抱怨，社会对他不公平，总是抱怨人家的家庭条件好，只要靠靠关系就能走上一条舒服的路。而自己呢身无分文，什么都没有。但是我们应该觉悟到人的出生时由不得自己选择的，但是人生命的终点是由我们自己选择的。难道真正的原因不是在我们自己身上吗?如果我们总会觉得社会就是我们的敌人，自己生活的不幸的来源就是社会，这样的想法本身就是大学生也可以说是年轻人心理不健康的表现。断正自己的态度也是决定人生的一大要点。如果我们换一种思维的话，把自己当做是社会的主人的人，这样我们才能够在社会上争得一席之地。要靠着自己的能力才能够成功。
经过调查后，我们更应该认识到社会是残酷的，但也是宽容的。我们无力改变它，但是我们可以适应它。但是有一件事我们是可以改变的，那就是我们自己。首先我们就是在不断地挑战自己。其实人生最大的挑战莫过于对自己的挑战了。改变自己的观点，新事物战胜旧事物，我们在发展。我们在挑战自己过去的观点和思维方式。进而达到另一个阶段。这也是人在成长的过程。自己在不断地挑战着自己，在经过无数次地蜕变后，这才会成就将来的那个最坚韧的自己。总有一天能在社会上争得一席之地的。
针对大学生总是埋怨自己无处大展拳脚的问题。有些企业主管提出这样的看法。其实社会处处存在机会，就像我们需要发现美的眼睛一样，只要是有心人是能够抓住它并且把握它。每天这样抱怨的人，是不是更应该从自己身上找到原因呢!傅雷曾经说过：只有事实才能表明你的心迹，只有行动才能证明你的决心。我们需要动起来。在不断地挑战中强大自己，当机会真正来临的时候，我们能赶上它。甚至由这个机会走上成功的道路。机会是为时时刻刻有准备的人的。我想只有在为着自己的梦想而努力拼命奋斗的人，才能明辨并且抓住那个自己等待很久的机遇。追梦是一个长期的过程。我们不要抱希望一步登天。大道理都懂，但是当一个老板给你1000元每月的时候你是不是还愿意给他干事呢!如果你能把这只有1000元每月工作的事情干的非常出色的话，那么老板还会一直让你干这个吗?这是一种过程。凡是想要一下子，把一件事情干成的想法的人，就算他干成这件事情，他也没有基础，因为等于是沙滩上造的房子，最后一定会倒塌，只有慢慢地一步一步把事情干成的，每一步都给自己打下了坚实的基础，每一步都给自己一个良好的交代，再重新向未来更高去走一步的人，他才能够把事情真正地做成功。我们正在成长，我们需要历练，我们需要从最基本的做起。相信自己的未来，也要相信自己的命运就掌握在自己的手里。
人力资源是企业最重要的资源，企业要想在激烈的市场竞争中占有一席之地，关键在于吸引优秀的人才进入企业为我所用，同时必须对进入企业的人才实施科学合理的激励才能实现企业利益和员工利益的双赢。
首先，企业管理层尤其是中低层的管理人员对人力资源管理的认识不够，没有真正树立人力资源管理和开发的观念，这也从一个层面反应出企业对管理人员的培训不够重视，中低层的管理人员缺乏足够的专业素养。很多管理人员认为人力资源管理就是在员工出勤、奖励、工资分配等方面加以限制和管理，而在激发员工积极性、主动性和创造性等方面认识不到位，工作不扎实，配套的培训、激励措施不及时，绩效考核的作用不能有效发挥。
1.2绩效考核流于形式。
企业目前在绩效考核上重视不够，绩效考核往往流于形式，没有将绩效考核的相关规定落在实处，切实发挥绩效考核在员工激励机制中的基础作用。在绩效考核结果的运用上存在问题。企业没有将考核结果作为员工“奖金分配、薪酬调整、职位晋升、岗位调动”等的重要参考，使员工对绩效考核缺乏信任感，从而也不能发挥绩效考核的重要激励作用，影响了员工工作积极性。
1.3薪酬激励水平不高，激励形式过于单一。
激励形式过于单一也是企业必须面对和解决的问题。从激励的形式和方式来看，员工激励一般包括物质激励和精神激励两个方面。企业在不同的企业发展阶段，要有适合本企业自身情况和员工需求的激励方式。马斯洛的需求层次理论指出人的需要层次是从低到高发展的，但低层次的需要（生理和安全需要等）得到满足时人们就会追求高层次（尊重和自我实现等）的需要。换句话说，物质激励是基础，精神激励是根本，在两者结合的基础上，逐步过渡到以精神激励为主。
1.4不重视企业文化的激励作用。
针对企业中低层的管理对现有激励制度的执行力度不够，关键是要加强中低层管理者的人力资源管理的培训，使其尽快树立人力资源管理和开发的意识。建立企业人力资源管理问责机制，促使员工激励机制的有关措施全面落实执行，执行不力的有关责任人要进行企业内部问责处理。再次，对企业员工激励制度要加强宣传教育，使企业职工准确了解企业的激励制度。最后，对现有管理队伍进行全面的考察评估，对明显不胜任不称职的人员进行职位调整。
2.2严格执行绩效考核制度。
要将绩效考核作为一种重要的激励手段加以运用，绩效考核是达成激励目标的驱动器，它有助于激发员工的积极性和创造性，促使员工快速成长。在绩效考核中要以员工的客观业绩为基础，坚持差异化原则，严格遵照绩效考核的操作流程。包括以下方面：首先，强调绩效考核的重要性。其次，以绩效为中心，建立有效的业绩指导、业绩评价和业绩辅导改进体系。最后，针对绩效考核和激励机制的实施效果应当定期进行员工满意度调查，形成完整的激励机制效果反馈机制，吸取员工的合理意见和建议，改进管理中的不足之处。
2.3进行薪酬制度改革，综合运用多种激励方式。
通过在公司内部建立科学的薪酬分配制度，彻底打破平均主义及个人资历、身份等传统的分配机制，完全按照职位、能力、业绩贡献获取报酬，以激励员工努力工作，并让其树立“工资不是靠公司给，也不是靠领导给，而是靠自己挣”的分配观念，使公司形成与市场接轨的内外公平的价值分配体系。包括：1.建立竞争的用工机制。2.建立市场化的薪酬体系。3.优化薪酬结构。
企业文化像一根纽带和灵魂，把职工和企业的追求紧紧凝聚在一起，使每个员工产生归属感和荣誉感。企业文化的这种凝聚作用，能最大限度地激发员工的积极性和创造性。企业文化建设应该坚持“以人为本”，充分体现企业对员工的人文关怀，同时也要将企业文化建设作为企业形象包装和塑造的重要举措。企业文化的基础是员工们共同的价值观，如果没有共同的价值观，就无法作出决策或难于在决策上达成一致：而在具有强大公司文化的公司中，员工无须被告之如何去做，他们自己便能自觉去行动。
山东建设工程受计划经济的影响，到1990年企业陷入难以继续的赤字边缘。在这种情况下，企业为了生存、发展，没有上级部门的指示和安排，打破了传统的生产经营模式，在省内率先推进了项目法的施工改革，一举成功了。从1991年开始企业发展一年一个新阶段，一年一个大步，不仅扭转了企业陷入赤字边缘的被动局面，经济效益也逐年大幅增加。例如，施工产值在1990年仅达到2600万元以上，到2001年达到12亿元，增加了462倍的利润在1990年达到84万元，到2001年达到6255万元的竣工工程质量在1990年达到25%，2001年达到81.88%并进行了雇佣、人事和分配制度等三项制度改革，每月对二级机构进行跟踪评价，建立了企业监督检查、审计评价体系，确保了企业稳步发展，为后来建立现代企业制度奠定了坚实的基础。
现代企业制度作为微观经济，涉及到企业内外机制的各个方面，主要是建立和完善以下几个方面的制度。
1、建立健全企业法人财产制度。山东建工集团根据国家规定，对企业资产、债权债务由国资局和会计师事务所进行资产评估、产权定义，核实企业法人财产占有量，进行国有资产登记，确定企业法人财产权。明确了企业资产、企业资本的所有权结构。
2.建立健全的法人管理结构。山东建筑工程集团在建立有限责任改革过程中，始终把建立新领导体制放在重要地位。依法建立完善股东会、董事会、监事会、经理层领导管理体制。权力机构、决策机构、审计机构和执行层相互分离，相互平衡，责任权明确，各部门职务，依法行使职权。
3、建立健全企业财务会计制度。山东建筑工程集团根据相关规定，建立了完善企业财务会计制度，主要是成本预测、计划、会计，企业资金管理(包括资金使用、回收、清算不足)等制度，进一步完善企业财务管理，确保企业利益稳步增长。
这两个指标的完成是改革前10年完成总和的约20倍。山东建设集团发展如此之快，是由于项目法施工和企业股份制改造。
山东建筑工程集团在企业制度上进行了再创新，实施了国家退民进入企业的改造。具体做法如下:。
调整国有股权结构，进一步理顺国有股与企业的关系。主要是48%的国有股，变化28.88%，国有股实际上是19.12%。国有股所得分红，主要用于对企业经营者的奖励。
他们把国有股变成退出的股票，全部转让给企业经营者、经营者集团和技术业务的中坚。调整后的所有权结构，经营者持有120万元，经营者集团每人持有48~96万元。中层领导人每人持股8~24万元。加大了企业中坚的经营风险，进一步规范了企业激励机制和制约机制。
1.切实做好企业组织结构调整。
一是企业管理组织架构的调整，坚持企业管理制度的创新原则，建立适应市场环境的管理机制，强调管理机构精致高效，减少管理水平，减少争吵，明确岗位责任目标，解决多头管理问题。从总部到子公司摆脱传统的直线功能管理模式，实行扁平化矩阵管理模式，强调业务系统化管理。集团总公司机关共77人，市场经营管理部、企业战略管理部、工程项目管理部、财务融资管理部、质量技术监督管理部办公室等部门管理，保留党组系统。实施部室制改革，不仅是为了简化一些机构，减少一些冗馀人员，而是强调精致、高效、减少机构，不减少能，不减少功能，减少工作效率，不减少职场责任。每个人都有工作，每个人都能工作，有工作，有责任。
二是生产组织结构的调整，在坚持制度创新、机制创新的前提下，进一步规范子公司的运营，强调解决机制不活跃、发展不均衡的问题，发展缓慢、施工任务少、产值效益差、没有大发展前途的子公司支持发展迅速的中坚子公司，确立优胜劣汰机制，提高总公司经营管理的集中度。
三是劳务分包的调整，在过去很多劳务分包公司中，经过严格的审查筛选确定了69家具有一定实力的劳务分包公司。每年评价劳务承包公司，淘汰后5名，同时引进5家新劳务承包公司，优胜劣汰保证劳务承包公司素质。
2、实施企业五大创新，全面提升企业市场竞争力。
一是企业制度的创新。二级公司建立经营者决策失误、损失责任追究制度，提高经营决策者在进行重大事项决策时的科学性，最大限度地减少失误。
二是企业管理创新。关键是搞好项目管理，加强项目经理部建设。其次，加强企业基础管理，明确职能划分，强调职场责任，高效服务，战略管理。
三是经营方式的革新。首先，经营者、经营者组和经营系统的人必须认真学习wto的基本规则和原则。特别要学会和运用菲迪克条款。其次，运用现代管理手段完善投标网络，实行网上信息发布，建立投标书评价、分析和统一审查制度，最大限度地提高中标率。三是经营方式加快向集约型转变。正确处理产值与经济效益的关系，规模大模大、预付款多、费用低的工程是否接受。
四是科技人才的创新。科技创新的重点是通过信息化推进产业化升级，加大新技术、新材料、新设备、新技术的应用力度。投资2000万元建设工业园区研发中心，引进5名博士生，建立新建材科研基地。加大微机开发利用，全面实施大型新工程微机管理和施工现场远程监视。人才创新的重点是加快适应入世环境，培养与国际惯例接轨的高素质复合型人才队伍，满足企业发展需求，山东建设集团现有博士生5人，硕士研究生20多人，大本以上学历管理者600人。
第五，企业文化创新。创建企业品牌，树立企业形象，着力建设企业精神文化、物质文化和制度文化，使企业文化建设逐渐向企业文化管理转移。由于领导集团能够审查时势，正确理解和执行党的企业改革方针政策，积极获得地方政府的支持，抓住机会，不断深化企业改革。
1、认清形势，理清思路，提高认识，改变观念。
我们建筑行业属于竞争性行业，是最早进入市场的行业之一。企业的经营机制、组织架构是否符合市场经济的要求，是提高企业市场竞争力和市场占有率的重要环节。我公司也实行了改革，但改革的步伐不大，还留有浓厚的计划经济痕迹。内部经营机制不活跃、组织结构不合理、企业管理不完善等不符合企业改革发展和市场经济要求的情况还是相当严重的。企业粗放经营富馀，集约经营不足，产权关系不明确，企业发展后力不足等问题也很突出。这些问题的存在，严重影响企业整体优势，阻碍企业发展。为此，公司领导层要深入学习党的一系列改革开放路线、方针、政策，深入探讨市场经济发展规律和建筑市场前景，认清建筑行业形势，理清企业发展思路，提高认识，统一思想，领导班子的思想观念应由规划经济向市场经济转变，经济增长方式应由粗放型转变为集约型，领导班子解放思想，转变观念，提高认识，理清思路是企业改革的首要条件。
2.必须建立规范的法人管理结构。
十五届四中全会指出:公司法人管理结构是公司制度的核心。明确股东会、董事会、监事会和经理层的责任，形成各自负责、协调运营、有效平衡的公司法人管理结构。山东建筑工程集团改革的成功经验证明，在股份制改造中，经营者持有大股、管理业务骨干，不仅实现了投资主体的多样性、股份结构的多样性，也是建立有效平衡法人管理结构的基本前提，股东会、董事会、监事会组成者代表不同的所有者利益，形成相互约束、有效平衡的法人管理结构，保证企业经营决策的正确性，最大限度地减少决策失误。
3.必须建立有效的风险机制。
实践证明，经营者持有大股、技术业务中坚股明显优于每个人持有股。特别是经营者持有大股是确保股份制改造成功的重要保证，只有经营者持有大股才能形成强大的风险机制，才能充分发挥经营者的创造力。经营者出资越多，思想压力越大，压力越大，工作动力越大，工作积极性和主观动力就越高，其智慧和潜力就越充分发挥。技术业务中坚持股票，促进他们关心企业发展，提高企业凝聚力。经营者拥有大股、技术业务中坚股，将员工的切身利益与企业命运密切相关，形成了以资产为中心的有效激励制约机制。
4、要统一全体员工的思想认识，加强企业凝聚力。
5、要发挥党组织的政治核心作用，加强和改善党领导是加快国企改革和发展的根本保证。
总而言之，党的十五届四中和五中全会，为国企改革和发展进一步指明了方向，只要我们进一步释放思想，抓住机遇，改变观念，勇于改革，敢于闯入、敢于尝试、敢于创新制度，就能开拓企业发展的新篇章。
摘要：激励机制是关系企业发展的关键因素。文章就国有企业员工激励机制方面的相关问题进行了分析和探讨。
所谓激励，就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚措施，借助信息沟通，激发、引导、保持和规划组织成员的行为，以有效地实现组织及其成员个人目标的系统活动。国有企业能够更好地运转经营，离不开员工的能力、态度、素质等重要因素，而要使这些重要因素向着正确合理的方向去发展，就要解决好人力资源问题。激励作为开发和管理人力资源的一个重要方法，已被越来越多的企业所采用。强化激励手段，建立起多层次、多方位的激励机制，能充分调动员工的工作积极性、主动性和创新性，对人力资源的开发和管理，以及提高员工绩效具有非常重要的意义。
一管理意识落后。
部分国有企业，尤其是一些中小企业，管理思想落后，没有把人才当作一种资本来看，没有意识到激励机制的作用，因此不能够挖掘人的潜力。还有一部分企业，只说不做，口头上重视人才，实际上还是延续以往的方式，导致员工很难有高的积极性。
二激励方式缺乏科学性。
许多国有企业实施激励措施时，并没有对员工的需要进行分析，“一刀切”地对所有的人采用同样的激励手段，没有认识到激励的基础是需要，结果适得其反。同样的激励手段不可能满足所有的需要。按照需要层次理论，即使是同一个人，在不同的时候，也会有不同的需要，所以，企业对不同的人必须采用不同的激励方式，对于同一个人，在不同的时间，也应采用不同的激励手段。
三盲目、过度激励。
部分企业在制定激励措施时往往依葫芦画瓢。合理地借鉴是必须的，但很多企业只是照搬。激励的有效性在于需要，只有立足本企业员工的需要，激励才会有积极意义。
四缺乏相应的约束机制。
很多企业在设计激励机制时，往往片面地考虑正面的奖励措施，而轻视约束措施和惩罚措施。有的企业即便制定了约束和惩罚措施，往往没有执行，流于形式。在奖励方面，一刀切采取重赏，根本起不到表彰先进鞭打后进的作用，结果导致整体责任意识下降。
一引入市场竞争机制。
目前国有企业必须打破内部的僵化稳定状态，通过内部职位的模拟市场化竞争，将自由竞争市场上企业感受到的压力传输给企业员工，激发员其工作热情。为此，我国国有企业应该建立内部竞争机制，通过职位分析与描述定岗定员，根据考核调整员工的岗位和职责，尽可能取消“干部任命制”，做到能上能下，能进能出，以便为有能力的人提供良好的就职和发展机会。引入竞争机制，采取动态转换、职位投标、星级评定等灵活的竞争机制，使企业人力资源管理向完全市场化的淘汰机制转变。对员工实施必要的压力，使他们更珍惜自己的工作岗位，提高工作积极性。
二构建和谐的人际关系。
和谐的工作关系和工作环境是提高我国企业员工工作效率的重要途径。为此，我国国有企业可以通过建立系统化的人力资源政策和程序，如借助于组织结构设置、岗位分工、流程设计等，构建和谐的人际关系。同时，制度化的人力资源管理有利于避免管理过程中的主观性。例如，在组织机构设置和职责分工方面，人力资源部门应当与直线制职能部门密切合作，实现对员工的科学化、人性化管理。
三优化薪酬体系。
薪酬不仅是生活的保障，而且也是受人尊重以及个人成就的象征。因此，国有企业应该借鉴西方企业的经验，根据自身所在行业的市场水平，以及企业在市场上的战略定位，确定企业的总体薪酬水平。在此基础上，再根据员工的能力和职责确定其各自的工资水平，根据其工作的绩效确定其奖金水平，并对工资和奖金进行年度评估，根据员工职责的变化、岗位能力的提高和绩效水平等因素进行动态调整，对员工进行正向激励。
四完善员工培训体系。
随着国内人力资源市场的形成，企业知识型员工者对于自身职业发展的关注程度迅速提高，这就要求企业为企业员工的学习成长和职业发展提供充足的培训和学习机会。为此，国有企业可以考虑将员工获取职业资格证书或选送进修作为员工激励机制的一部分，给予业绩突出的员工或者知识型员工特别的关注，从而激励员工的学习积极性。在帮助员工发展方面，职业生涯设计是企业开发潜在人才、留住优秀人才的有效手段，特别是避免关键岗位人才流失对企业战略实施的负面影响。
五营造健康的企业文化环境。
企业文化反映了企业的宗旨和目标，并具体反映在企业对外部机构的态度以及内部的工作气氛上。不同的组织，具有不同的企业文化，即企业文化是有个性的。中国企业受传统思想影响根深蒂固，员工比较注重人际关系，乐于接受柔性的和人性化的管理制度，容易抵制刚性的和不近人情的控制方法。所以，激励机制要想发挥作用，必须得到文化的认同。
激励机制是国有企业员工管理的核心内容之一，直接影响工作效率与组织目标的实现，也是关系企业发展的关键因素。目前，我国国有企业人员管理中的激励机制存在缺乏长效性、科学性、公平性、差别等诸多问题。对此，本文就如何建立科学合理的激励机制提出了建议，要以员工需求为出发点，以绩效考评为依据，对于不同的群体，在不同的时间，面临不同的环境，根据不同的需求，采取多层次、差别化的激励措施，并强调多种激励方法的综合灵活运用，以实现激励效力的最大化。
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