成本管理部年终总结 成本管理部部门职责

总结是写给人看的，条理不清，人们就看不下去，即使看了也不知其所以然，这样就达不到总结的目的。那么我们该如何写一篇较为完美的总结呢？以下我给大家整理了一些优质的总结范文，希望对大家能够有所帮助。

成本管理部年终总结 成本管理部部门职责篇一

二、负责拟定成本（造价）相关管理制度，批准后组织实施；

四、负责编制项目建安成本控制计划、采购计划，经公司批准后组织实施；

七、组织本部门工作完成新项目建安成本测算、工程变更成本测算等工作；

八、组织对投标单位的考察工作，组织各项材料的采购的招标工作；

九、审核项目工程签证、确定分项成活价；

十、组织审计机构与工程承包单位的各项审计对接工作；

十一、组织工程项目的预算编制及竣工结算审核工作；

十三、协调与相关机构和部门的沟通工作；

十四、制定本部门员工的培训计划和培训目标，根据工作需要实施；

十五、负责组织对项目合同的执行情况进行履约检查与监督；

十六、完成公司领导安排的其他工作。

成本管理部年终总结 成本管理部部门职责篇二

成本管理部经理岗位职责1、负责投资开发项目的前期调研、论证、经济分析评价工作，及项目实施之中的成本分析工作。

2、参与工程勘察、设计、施工、监理及材料设备合同的商务洽谈与签订工作。

3、负责政府有关造价文件的收集、整理，负责与材料设备供应厂、商的联系建立市场价格信息库。

4、负责施工单位报材料用量计划的审核及认质认价工作。 5、负责工程进度款支付凭证及工程经济签证的审核与签发工作。6、负责组织工程预(结)算及招标标底的编制与审核工作。7、提出预算部组织结构及人员设置的建议，健全预算及成本控制等工作管理制度。

8、制定下属员下属员工职务说明书，并定期对其工作进行考核。 9、与协办作单位的联系接洽工作。

10、负责公司开发项目工程全过程的成本控制管理；编制开发项目的总投资估算，为公司投资决策提供依据。

11、组织工程建设招投标工作。负责工程项目的勘探、设计、监理、施工及设备材料采购合同的洽谈和所有工程合同的签订，并对工程全过程行使合同管理职能并监督合同的执行情况。12、负责对材料、设备价格信息的审查工作。

13、负责工程项目材料采购的招投标组织工作。跟踪招投标进度，根据开标意见向公司领导提供选择建议。14、负责审核施工单位报送的资金计划、材料计划，审查进度付款额，掌握工程施工实际投资额。

成本管理部年终总结 成本管理部部门职责篇三

一、年度工作完成情况及经验总结

1、合同管理方面

本年度在各部门配合下完成合同签订共计42项，主要合同包括建筑安装总承包合同、监理合同、电梯安装合同、桩基施工合同、桩基检测合同、地质勘查合同、消防施工合同、样板房装修合同、安防供货安装合同等，总合同额约2.8亿元人民币。所有签订合同都有明确的成本科目归类，原件归档，建立了合同管理台帐。

2、图纸变更及成本控制方面

对设计院及施工单位的提出图纸变更申请，第一时间做出综合成本分析，站在成本的角度对方案进行评判，为领导进行方案决策提供支持。施工单位提出的经济签证，我部门通过踏勘现场认真分析是否可以计量计价，不是我公司责任范围的予以驳回；需有我公司承单的费用，通过多方询价及定额计算成本分析后按最低价答复施工单位。

3、招标采购方面

完成地勘、造价咨询、监理、环评、桩基检测、桩基、售楼部建安、零星工程、土方工程、广告策划与推广、销售代理、建安总承包等项目的招议标，采用各种招议标模式、通过各种方式了解到市场价格，采用各种谈判技巧和方法，最终合同签订的价格全部控制在目标成本以内，有的远远低于目标成本及市场行情。

4、结算（进度款）审核方面

施工单位报的结算（进度款），我部门成员及时到现场核对已完工程量。在现有情况下坚持实行二审制度，即预算员完成初审，部门主管及工程部主管完成终审，基本确保审核结果真实可靠。对于部分未签订合同而先期施工的项目，存在结算价款漫天要价的情况，我们部门站在公司立场上秉承公开公平公正的办事原则，没有有效文件（签证），一律不计算相应款项，多角度全方位设置限定合同条款，从而达到控制成本的目的。

二、工作中存在的不足及改进

1、成本部作为行使公司职能部门，统筹协调能力还未完全体现，与其它各部门的沟通协调工作还未做到位。

2、因项目推进速度较快，有些招投标工作未完全按照制度流程执行，在明年的工作过程中还需加强这方面的管理。

3、资格预审工作有待改进与加强。

4、各项管理制度应结合公司现有情况进行进一步的调整，以符合公司状况。

5、动态成本管控模型、目标成本与责任成本管理体系暂未建立。

6、履约评价体系、战略合作伙伴管理体系暂未实施。

走过2014，成本部从成立到初步具备工作职能，所有部门成员都为之付出了大量的汗水与心血。展望2015，成本部有信心在现有工作的基础之上，不断完善、快速推进、深化管理，把自身打造成为公司的钢铁团队，为公司创造更大的价值。

2015/1/9 3

成本部

成本管理部年终总结 成本管理部部门职责篇四

第一章

总则

第一条

工作原则：

1、事实求实的原则；

2、最大限度维护公司利益的原则；

3、尽最大可能节约投资成本的原则；

4、层层把关、各负其责、公正廉洁、不拘私情的原则。 第二章

概算管理

第三条

参考待开发项目可行性研究报告、以往工程积累的资料、调研搜集的参考资料、设计招投标方案和设备选型、实体研究、环境方案等因素对工程成本做出概算。

第四条

配合工程部参与项目的优化设计，提出合理化的建议。第三章

招投标管理

第五条

负责造价咨询公司的招标计划及文件的编制。

第六条

负责编制设计、勘探、工程、监理、材料、设备等的招标文件，并及时修改和补充招标文件内容。

第七条

合同管理

第八条

审核时成本部门须提交下列文件：

1、合同文本；

2、招标的合同应附上中标通知书；

3、没有进行招投标的合同应附成本部门考察报告以及最终合约单位的确定表。

第十条

合同过程管理

1、成本部依据合同参与指导实施和跟踪监督对方的履约情况管理工作，在合同履行期间，配合经办部门注意收集、记录合作方违约事实的证据，作为向对方进行违约索赔的依据。

2、参与合同的动态管理，跟踪收集、整理、分析合同履行中的信息，合理、及时地进行调整。对合同履行应进行预测，及早提出和解决影响合同履行的问题，以回避或减少风险。

第十一条

1、合同订立过程情况评价；

2、合同条款的评价；

3、合同履行情况评价； 4）合同管理工作评价。第五章

预算管理

第十二条

预算计划：工程部应将工程计划转发成本部，由成本部合理安排预算工作。

第十三条

预算编制人员：根据预算计划，预算人员实施预算编制，由成本部经理审核。

第十四条

预算的划分：

2、不走建筑市场招标工程的预算（或清单）由成本部进行的编制。

第十五条

预算（或清单）的确定：

1、走建筑市场招标工程的编制程序及预算（或清单）的确定： 第一步：需对预算的编制单位进行招标，签订编制标底（或清单）的合同，进行标底的委托完成。

第二步：各专业预算人员进行专业图纸的核查，由成本部牵头，工程部、采购部配合，确定使用的图纸，材料、设备的甲供和甲控乙控价等，并进行答疑。

第三步：跟踪中介机构编制情况，审查、分析和比较，对清单和综合单价进行调整，确定的合理的标底（或清单）。

第十六条

工程量的确定

1、按详细的施工图及甲方确定的方案计算；

2、根据计算规则及计量单位计算；

3、了解现场的实际情况、土壤的种类、运距、放坡坡度、运距等；

4、按分部分项的顺序逐项计算及汇总；

预算价的确定

1、单价包干项目按招标确定价结算（已含税金）。

2、选用的预算单价与施工图纸要求的内容相适应。

3、设计中的分项工程做法在定额上既不能换算，又不能套用时，必须编制补充单价。

4、安装部分的甲供材料、设备等不计取税金。 第六章

过程中成本管理 第十八条

工程款支付：

1、确保及时、准确。

2、经办人（部门）依据进度、质量状况及合同提出付款书面申请并后附付款依据。工程付款需提交监理意见、形象结算（完整的结算资料）及审核的甲供材料收料单 ；材料、设备付款需提供乙方收料单。

3、审算部核实后办理各项付款审核手续。

4、严格按照审批流程进行审批，资料不全有权拒付。

5、台帐管理

成本部以单项工程为单位分类建立付款台帐，每月与材料、项目、财务进行付款的核对，集团领导随时可以对付款、进度、质量状况进行抽查、核评。

经济签证

1、现场经济签证的范围及责任

（1）因施工现场与设计图纸不符，由设计方造成设计变更，需进行现场经济签证。由此引起的人、材、机消耗费用，由设计方承担。（2）因发包方根据项目建设情况提出设计更改或变更（设计方同意），需进行现场经济签证。由此引起的人、材、机消耗费用，由发包方承担。

（3）施工方应发包方的要求，进行与项目无关的作业活动，需进行签证。由此引起的人、材、机消耗费用，由发包方承担。（4）因施工方自身原因造成的经济损失，由施工方自己承担。

2、签证程序

（1）现场经济签证按照集团签证流程进行，签证由工程部通知成本部，成本部对工程现场签证落实后办理签证手续。

（2）成本部对工程部权限内已生效的签证汇总上报跟踪检查，并责任到人，发现不合理的签证及时返馈工程部，做到一周内落实解决。（3）每月将发生的签证汇总，报总经理复审。当月提出复审意见，并完善落实调整手续。

第七章

结算管理 第二十条

适用范围: 适用于工程项目的结算管理。第二十一条

控制目标

工程结算做到透明、公平、科学、严谨、统一标准、控制得当，以最低及准确的成本，准确地反映实际情况。

第二十二条

工作程序及内容

1、施工项目竣工验收结束后，工程部审核合约单位提交的结算资料。包括工程竣工图及竣工资料、结算书、甲方供材对账单、甲方材料限价明细表、施工用水、用电明细签证等。在甲乙方的结算资料传递中，应回避风险，时效内及时规范的回复。

2、工程部将有效的图纸及图纸会审、变更通知单、工程签证单、甲方供材明细单、甲方分包项目明细表、材料限价明细表、合同违约情况、施工用水、用电明细表、涉及造价的会议纪要、工程甩项说明等资料进行整理，办理完善结算手续清单，由工程部进行初审。

3、由工程部对结算进行初审后，将完整资料提交成本部。

4、成本部或造价咨询公司进行全面审核。

5、委托造价咨询公司审核的工程结算，成本部把整套结算资料、竣工图送交造价机构，移交资料时须附资料清单，并做好签收登记。

6、成本部全过程审计跟踪，并进行抽查审核，确定合理结算价款。成本部相关人员并对其结果负责。

7、办理甲供材料、设备的抵扣。

8、按照集团流程办理结算审批手续。

支持条件：

因结算审核工作牵涉到工程、材料、财务等专业部门，必要时将组织各专业部门的人员参与审计工作，各部门应予积极配合支持。

土建预算员岗位职责

1、协助合同预算部经理做好土建工程的预算工作。

2、熟练掌握国家的法律法规及有关工程造价的管理规定，精通本专业理论知识,熟悉工程图纸,掌握工程预算定额费用定额及有关政策规定, 为正确编制和审核预算奠定基础。

4、参与图纸会审、技术交底工作，提出问题，根据其记录 及时进行预算调整。

5、依据土建工程施工图纸及相关施工方案，编制、审核土 建施工图预算，为确定合同价款提供依据。

6、审核土建工程设计变更、洽商、现场签证的必要性，依 据现场实际情况做出工程量增加或减少的认定，测算其造价，为领导决策提供科学的依据。

7、掌握土建工程的施工进度，依据合同约定计算完成工程量产值，审核合同履约进度款额。

8、收集并存档土建工程设计变更、洽商、现场签证及材料价格文件。

9、参与工程竣工验收，审查土建工程有无未按图纸施工项目，为决算编制提供依据。

10、土建工程验收合格后，按合同约定，依据变更及材料价格调整文件编制工程决算。审核施工单位报决算文件，提出审查意见。

11、负责预算、结算资料的整理存档。

12、针对不同类型工程，整理工程造价的经济分析，为后续工程提供经验数据。

安装预算员岗位职责

1、协助合同预算部经理做好安装工程的预算工作。

2、熟练掌握国家的法律法规及有关工程造价的管理规定，精通本专业理论知识,熟悉工程图纸,掌握工程预算定额费用定额及有关政策规定,为正确编制和审核预算奠定基础。

4、参与图纸会审、技术交底工作，提出问题，根据其记录及时进行预算调整。

5、依据安装工程施工图纸及相关施工方案，编制、审核安装施工图预算，为确定合同价款提供依据。

6、审核安装工程设计变更、洽商、现场签证的必要性，依据现场实际情况做出工程量增加或减少的认定，测算其造价，为领导决策提供科学的依据。

7、掌握安装工程的施工进度，依据合同约定计算完成工程量产值，审核合同履约进度款额。

8、收集并存档安装工程设计变更、洽商、现场签证及材料价格文件。

9、参与工程竣工验收，审查安装工程有无未按图纸施工项目，为决算编制提供依据。

10、安装工程验收合格后，按合同约定，依据变更及材料价格调整文件编制工程决算。审核施工单位报决算文件，提出审查意见。

11、负责预算、结算资料的整理存档。

12、针对不同类型工程，整理工程造价的经济分析，为后续工程提供经验数据。

采购员岗位职责

1.负责甲供材料的数量验收，产品封样，质量监督及相关资料收集。 2.了解各项需用材料市场价，协助上级领导准确的对甲乙供材定价。3.组织进行市场材料考察，供货单位收集及资质预审，并负责建立完整的材料、设备合格供方信息库；严格按照公司物资采购规定，参与材料设备考察询价、控制工作，对原材料质量、价格审核把关。4.对进入现场的每一批材料建立台账管理制度；与供货单位做好结算、对账工作。

5.严格把控每月资金使用计划；付款流程办理，确保资金流向正确及时。

6.完成上级领导交办的其他工作。

成本管理部年终总结 成本管理部部门职责篇五

随着我国社会主义市场经济体制的逐步确立，企业越来越强烈地意识到成本对企业竞争能力的重要影响。为此，不少企业在加强成本管理方面着实下了一番工夫，并取得了一定成效。

企业成本管理侧重于宏观需要，没有意识到劳动成本管理是企业经营管理的一个重要组成部分。就出版企业来说，其成本管理水平不高主要体现在以下几个方面。

成本管理缺乏市场观念，往往把高效率和高益混淆等同。

企业越来越强烈地意识到成本对企业竞争能力的重要影响，但从整体上来说，大部分企业成本管理水平仍然相对较低。

出片前的策划、设计环节成本管理薄弱，成本预测、成本决策缺乏规范性、制度性；成本计划缺乏科学性、严肃性，造成事中、事后成本管理的盲目性。

出版企业现有的成本管理多数只局限于财务方面，而管理人员所需的资源、作业产品、原材料、客户、销售市场和销售渠道等非财务方面的信息则鲜有涉及，故难以达到为经营管理提供充分信息的目的。